Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển Luận văn Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Thực tập tốt Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển Thực tập tốt Đề tài: Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Công ty đầu tư phát triển điện lực hạ tầng – PIDIMỤC LỤC Lời mở đầu Trong thời gian tìm hiểu nghiên cứu Công ty đầu tư phát triển điện lực hạ tầng – PIDI, qua trình tìm hiểu nguồn nhân lực Cơng ty với mục đích hiểu cấu lao động Công ty Để thấy vai trị đội ngũ lao động Cơng ty chất lượng lao động Công ty điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nay,do yêu cầu nâng cao chất lượng lao đọng Cơng ty vơ quan trọng liên quan đến uy tín Cơng ty khả cạnh tranh Công ty ttrênt hương trường, với giúp đỡ giáo viên hướng dẫn Th.S Bùi Đức Tuân, em viết đề tài “Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Công ty đầu tư phát triển điện lực hạ tầng – PIDI “ Lý chọn đề tài: Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển Thực tập tốt -Nâng cao lực khả cạnh tranh Công ty điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế -Nâng cao uy tín Cơng ty thị trường -Nâng cao khả tự chủ Cơng ty cổ phần hố Mục tiêu nghiên cứu đề tài:Nắm rõ tình hình sử dụng nguồn lục Cơng ty,tình hình đào tạo nhân lực Cơng ty Phương pháp nghiên cứu: đề tài sử dụng phương pháp so sánh kết kinh doanh Công ty qua năm,so sánh với công ty khác ngành nghề kinh doanh;phương pháp điều tra điển hình;phương pháp phân tích Đối tượng nghiên cứu:tồn thể CBCNV Cơng ty lao động thời vụ Công ty Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển Thực tập tốt Đề tài gồm chương: Chương I:Vai trò độ ngũ lao động cần thiết nâng cao chất lượng đội ngũ lao động doanh nghiệp Chương II:Thực trạng chất lượng đội ngũ lao động Công ty đầu tư phát triển điện lực hạ tầng – PIDI Chương III.Giải pháp nâng cao chất lượng đội nguc lao động Công ty đầu tư phát triển điện lực hạ tầng – PIDI Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển Thực tập tốt Chương I Vai trò đội ngũ lao động cần thiết nâng cao chất lượng đội ngũ lao động doanh nghiệp I Đội ngũ lao động doanh nghiệp 1.Khái niệm đội ngũ Đội ngũ khái niệm sử dụng rộng rãi tổ chức đội ngũ CBCNV, đội ngũ cán khoa học, đội ngũ nghệ sỹ….Khái niệm đội ngũ xuất phát từ thuật ngữ quân sự, tổ chức gồm nhiều người tập hợp thành lực lượng hoàn chỉnh.Như vậy, đội ngũ hiểu tập hợp số người có chức năng, nhiệm vụ nghề nghiệp Các quan niệm đội ngũ có khác đêu thống chỗ, đội ngũ tập hợp số người thành lực lượng,thực hay số chức năng, nhiệm vụ định để đem kết cụ thể Trong doanh nghiệp, đội ngũ bao gồm đội ngũ cán quản lý đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh Đội ngũ lao động doanh nghiệp 2.1 Đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp 2.1.1.Khái niệm độ ngũ cán quản lý doanh nghiệp Có nhiều cách hiểu khác cán quản lý: Theo từ điển Anh Việt,cán quản lý người điều hành hoạt động tổ chức kinh doanh theo phương pháp nhằm thực sách mục tiêu kinh doanh đề Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển Thực tập tốt ”Người thuộc máy điều hành doanh nghiệp lao động gián tiếp,lao động quản lý”.1Quan điểm đồng lao động gián tiếp lao động quản lý “Lao động quản lý hiểu tất lao động hoạt động máy quản lý tham gia vào việc thực chức quản lý” Trên sở cán quản lý bao gồm giám đốc,phó giám đốc,trưởng phịng,phó phịng máy quản lý công ty “Cán quản lý người thực chức quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt mục đích đặt với kết hiệu cao”3 Để có cách hiểu thống nhất,trong viết hiểu theo cách giải thích:” Cán quản lý người nắm giữ chức vụ máy quản lý doanh nghiệp đơn vị trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh thị trường”4.Vậy cán quản lý người có chức vụ từ trưởng phịng phụ trách phận đến giám đốc Cán quản lý người hoạt động máy quản lý,thực chức nhiệm vụ định trình quản lý doanh nghiệp sở quyền hạn định Cán quản lý sản xuất kinh doanh người trực tiếp làm công tác quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Từ khái niệm rút khái niệm chung đội ngũ cán quản lý: Đội ngũ cán quản lý lực lượng cán thực chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh thực chức quản lý nói chung.Trong doanh nghiệp, đội ngũ cán quản lý gắn kết với hệ thống mục đích,mục tiêu chung quản lý tốt đảm bảo cho hoạt động sản Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển Thực tập tốt xuất kinh doanh doanh nghiệp đạt hiệu nhất,có nhiệm vụ quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh,cùng chịu ràng buộc quy tắc quản lý hành Nhà nước,nội quy,quy chế hoạt động doanh nghiệp 2.1.2 Đặc điểm lao động vai trò đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp xu cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế 2.1.2.1 Đặc điểm lao động đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp Ngoài đặc điểm chung lao động, đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp trước xu tồn cầu hố kinh tế cịn có số đặc điểm riêng sau: -Cán quản lý có chức nhiệm vụ chủ yếu quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, làm cho hoạt động sản xuất diễn liên tục,không bị gián đoạn -Đối tượng tác động cán quản lý người gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh Sự tác động cán quản lý vào người nhằm phát huy nội lực ẩn chứa bên người,phát huy khả sáng tạo cá nhân, tập thể chủ trương, định hướng, tổ chức hoạt động, kiểm tra, đánh giá Người quản lý tác động vào trình sản xuất kinh doanh thơng qua người lao động -Hoạt động cán quản lý hoạt động trí óc Cán quản lý ln phải suy nghĩ, sáng tạo, tìm tịi nghiên cứu tình để đưa định xác kịp thời Các hoạt động sản xuất kinh doanh đa dạng, biến đổi không ngừng theo không gian thời gian, điều đòi hỏi người cán quản lý phải linh hoạt dựa lực, kinh nghiệm thân, nhạy cảm với biến đổi thực tiễn, dám nghĩ, dám làm, có lĩnh vững vàng, sẵn sàng đương đầu với khó khăn thử thách, dũng cảm nhìn nhận Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển Thực tập tốt sửa chữa sai lầm Do vậy, người cán quản lý sản xuất kinh doanh phải đào tạo cách phải tơi luyện hoạt động thực tiễn 2.1.2.2.Vai trị đội ngũ cán quản lý xu cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế Trong hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp cán quản lý giữ vai trò quan trọng, nhân tố định thành công hay thất bại hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Trong trình này, nhà quản lý thường xuyên thực vai trò: vai trị liên kết, vai trị thơng tin vai trò định -Vai trò liên kết bao gồm công việc liên quan trực tiếp với người khác Người quản lý đại diện cho đơn vị, công ty gặp mặt thức với đơn vị bạn, đối tác…(vai trò người đại diện); đưa chủ trương, sách nhằm tạo trì động lực cho người lao động nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức, doanh nghiệp (vai trò người lanh đạo); đảm bảo mối liên hệ cấp với cấp dưới, phận, phòng ban cơng ty (vai trị người liên lạc) -Vai trị thơng tin bao gồm trao đổi thơng tin với người khác Người quản lý tìm kiếm thơng tin phản hồi cần thiết cho quản lý (vai trò người giám sát), chia sẻ thông tin với người đơn vị, doanh nghiệp (vai trò người truyền tin), chia sẻ thơng tin với người bên ngồi đơn vị (vai trị người phát ngơn) -Vai trị định bao hàm việc định để tác động lên người Nhà quản lý tìm kiếm hội, thơng tin để xác định vấn đề cần giải (vai trò người định), đạo việc thực định (vai trò người điều hành),phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu khác (vai trò người đảm bào nguồn lực) tiến hành đàm phán với đối tác (vai trò người đàm phán) Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển Thực tập tốt Những vai trò giúp nhà quản lý thưch có hiệu chức nhiệm vụ Đặc biệt điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, vai trò người quản lý thể rõ nét 2.2 Đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Lao động sản xuất – kinh doanh lực lượng tham gia trực tiếp gián tiếp vào trình sản xuất sản phẩm cho doanh nghiệp, II.Chất lượng đội ngũ lao động yếu tố ảnh hưởng 1.Chất lượng đội ngũ lao động 1.1.Chất lượng đội ngũ cán quản lý 1.1.1.Khái niệm chất lượng đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp Chất lượng đội ngũ quản lý doanh nghiệp thể đức tài Đức tài hai tiêu chuẩn người cán quản lý Chất lượng đội ngũ cán quản lý trước hết thể cụ thể qua kết hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, phải có đạo đức nghề nghiệp sống,biết gắn kết lợi ích tập thể lợi ích cá nhân cách hài hòa, am hiểu tuân thủ pháp luật Nhà nước trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 1.1.2.Tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp Để đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp trước hết cần xây dựng tiêu chí để đánh giá.Chất lượng đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp thể thơng qua tiêu chí:trình độ chuyên môn,năng lực công tác,thái độ làm việc,phẩm chất đạo đức,tiềm phát triển yêu cầu cần thiết khác mà người cán quản lý cần có để quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp có hiệu Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 10 Thực tập tốt Các tiêu chí đánh giá chất lượng cán quản lý doanh nghiệp gồm nhóm chủ yếu: -Trình độ bao gồm trình độ chun mơn trình độ quản lý -Kết thực cơng việc -Phẩm chất đạo đức 1.1.2.1.Trình độ cán quản lý Trình độ cán quản lý thể hiểu biết lĩnh vực tự nhiên,kinh tế,xã hội…và trang bị kiến thức mức độ định.Tức vừa có kiến thức bản,có chun mơn nghiệp vụ có kiến thức quản lý.Như vậy,cán quản lý phải đượng đào tạo trang bị kiến thứa tổng hợp nhiều lĩnh vực.Trong kinh tế thị trường,phải đối đầu với thử thách xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi cán quản lý phải có kiến thức chun mơn giỏi,nghiệp vụ sâu lĩnh vực giao;phải có kiến thức kinh tế thị trường,kinh tế quốc tế,có kiến thức thong lệ quốc tế hoạt động kinh tế,có hiểu biết phong tục tập quán nước địa - nước có quan hệ hợp tác kinh tế;phải có kiến thức khoa học quản lý đại,vận dụng xây dựng đội ngũ cán quản lý chuyên nghiệp cấp quản lý,hoạt động tuân thủ theo quy luật vận động kinh tế thị trường;cần nắm đường lối,chính sách kinh tế Đảng pháp luật Nhà nước 1.1.2.2.Kết thực công việc cán quản lý Khi có trình độ chun mơn trình độ kiến thức định,người quản lý cần phải thể lực làm việc hay khả thực thi nhiệm vụ.Khả thực thi nhiệm vụ khả biến kiến thức,kinh nghiệm thành hoạt động đạo cụ thể,bao gồm kỹ chuyên môn kỹ tổ chức quản lý Kỹ chuyên môn 10 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 51 Thực tập tốt Lực lượng lao động, hệ thống quản lý trình độ quản lý cấp phải đáp ứng kịp thời với đổi Người đứng đầu cơng ty lúc khơng cịn đủ thời gian, tâm trí sức lực để ơm đồm việc Họ phải biết chọn lựa nên quản gì, biết gì, làm biết dùng ai, dùng để có hiệu sản xuất kinh doanh cao Nhân lực coi nguồn tài nguyên quý công ty phải đầu tư, vun trồng chăm sóc kỹ lưỡng.Việc giao phần nhiệm vụ quản lý nhân lực cho trưởng phận hoàn toàn phù hợp với bối cảnh họ có chun mơn riêng cộng với sâu sát cập nhật thực tiễn sản xuất, kinh doanh Như vậy, nguyên tắc “ai làm việc chuyên mơn người ấy” khơng cịn hiệu lực mà thay vào “ai làm tốt, kịp thời hiệu nhất” chọn Tùy theo phong cách làm việc công ty mà tỷ trọng công việc tầm quan trọng trưởng phận cơng tác nhân có khác khơng thể phủ nhận tầm quan trọng công tác nhân hiệu hoạt động công ty phận Vậy, cấu tổ chức cơng ty có phân cơng hồn tồn theo chức khơng cịn thịnh hành mà phận, nhân viên thường phải làm nhiều chức lúc Và để giảm chi phí, tăng hiệu kích thích đóng góp nhân viên, xu hướng phân quyền cấu đa chức áp dụng phổ biến nhiều nơi Trong việc xây dựng hệ thống quản lý, chuẩn hóa hoạt động yếu tố người máy cơng ty đóng vai trò định với cộng tác trưởng phận - người góp phần tích cực để máy quản lý nhân lực công ty vận hành hiệu 2.Nhóm giải pháp lao động 2.1 Đào tạo nhân lực 2.1.1 Đào tạo cán quản lý 51 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 52 Thực tập tốt Việc đào tạo cán quản lý khơng chuẩn bị cán cho phát triển Cơng ty mà cịn quan trọng thân cán quản lý đó.Thơng qua đào tạo khơng thực tiếp làm tri thức họ phong phú hơn,tăng cường tố chất,nâng cao kỹ cá nhân,khiến cho cán quản lý tỏ xuất sắc q trình đào táơc nhiều hội đề bạt, đảm nhiệm công việc quan trọng sau đào tạo.Do việc đào tạo mở tiền đồ tốt đẹp cho s phát triển thăng tiến nhân,làm cho tương lai cá nhân đảm bảo mức độ đónên cán quản lý yên tâm với nghề nghiệp mình.Vì vậy,nó có lợi cho long trung thành cán quản lý tổ chức,thúc đẩy ổn định đội ngũ quản lý *Phương pháp đào tạo cán quản lý Việc đổi bổ sung tri thức thực tương đối nhanh chóng đợt học tập tập trung ly sản xuất học tập ngồi làm việc -Luân chuyển công tác Việc luân chuyển công tác bao gồm luân lưu công tác quản lý luân chuyển công tác phi quản lý Luân chuyển công tác phi quản lý vào q trình cơng tác đối tượng đào tạo, để họ làm việc lần lượtmột thời gian phận khác cương vị lhác sản xuất kinh doanh Công ty để họ thong hiểu loại công việc Công ty Luân chuyển công tác phương pháp quan trọng để bòi dưỡng kỹ quản lý.Nó khơng làm cho tri thức kỹ thuật lực quản lý đối tượng đào tạo phong phú hơn,nắm vững toàn hoạt động nghiệp vụ quản lý Cơng ty mà cịn bồi dưỡng tinh thần hiệp tác quan niệm hệ thống 52 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 53 Thực tập tốt họ,giúp họ hiểu rõ vai trò bộphận vận hành phát triển toàn doanh nghiệp Để thực cách hữu hiệu mục đích luân chuyển công tác,tổ chức đề yêu cầu cụ thể cán quản lý đài tạo phương pháp luyân chuyển công tác vào để khảo sát cách nghiêm khắc biểu họ thời gian công tác phận,ngăn ngừa tư tưởng “làm phách”,”thể nghiệm sống”,do làm việc qua loa phận,không sử dụng tốt hội để nâng cao lực -Bố trí chức vụ trợ lý Việc bố trí chức vụ trợ lý số tầng nấc quản lý tương đối cao khơng giảm nhẹ gánh nặngcho người phụ trách chính, để người khỏi bận rộn công việc quản lý thường nhật,chuiyên tâm dành sức vào suy nghĩ xử lý vấn đề quan trọng có lợih cho việc đào tạo cán quản lý có khả đề bạt.Có thể để trợ lý bắt đầu tiếp xúc với công việc cụ thể tầng nấc quản lý tương đối cao thông qua việc xử lý cơng việc đó,tích luỹ kinh nghiệm quản lý tầng cao,có thể để trợ lý quan sát kỹ cơng việc người chủ quản,tiếp thu kinh nghiệm quản lý tốt người chủ quản,do thúc đẩy trưởng thành trợ lý.Ngồi cịn giúo người tổ chức công tác đào tạo hiểu rõ lực đối tượng đào tạo, trợ lý độc lập chủ trì cơng việc quan trọng nhằm quan sát lực tổ chức lực lãnh đạo -Chức vụ tạm thời nguyên tắc Peter Khi người chủ quản tổ chức công tác xa,bị ốm nghỉ phép nên chức vụ khơng có người đảm nhiểmtong thời gian định để đối tượng đào tậọtm thời đảm nhiệm cơng việc này.Những lợi ích phương pháp bố trí cương vị tạm thời giốn lợi ích phương pháp bố trí 53 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 54 Thực tập tốt trợ lý.Nó làm cho đối tượng đào tạo quen với công tác quản lý tang cao, đồng thời thời gian tạm quyền thể đầy đủ lực quản lý nhanh chóng bổ sung khiếm khuyết cơng tác quản lý Bố trí chức vụ tạm thời phương pháp đào tạo cán quản lý mà cịn giúp tổ chức đề bạt cán cách xác,ngăn ngừa sinh tượng Peter Peter học giả tiếng người Anh,qua q trình nghiên cứu ơng phát xã hội thực chế độ đẳng cấp,mỗi người muốn leo lên chức vượt q lực mình.Ơng dựa vào phát viết sách nhan đề “Nguyên lý Peter” tiếng.Do số cán quản lý sau đề bạt,không thể giữ thành tích trước nên làm cho hiêu suất tổ chức suy giảm Để ngăn ngừa sản sinh tượng Peter,về mặt lý thuyết,tổ chức luôn thay đổi kịp thời cán quản lý không tương xứng với tổ chức.Nhưng công tác thực tế,khả giáng chức cán quản lý trung bình tổ chức thường tương đối rộng lượng cán có thành tích tương đối Để thực tinh thần trách nhiệm cán bộ,tổ chức thường càn cho họ hội cố gắng.Nhưng lực họ tiếp tục chứng tổ họ không phù hợp với yêu cầu cơng việc tổ chức tâm thay họ công việc phận họ gây số ảnh hưởng bất lợi việc thực mục tiêu tổ chức Phương pháp tích cực thơng qua việc phân tích ngun nhân sản sinh tượng Peter để giải vấn đề.Một nguyên nhân quan trọng sản sinh tượng việc đề bạt cán quản lý thường vào thành tích lực họ khứ.Một cán quản lý có biếu tốt,xuất sắc làm việc cấp tương thấp làm tốt cơng tác quản lý cấp tương đối 54 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 55 Thực tập tốt cao hay khơng?Câu trả lời khơng chắc.Chỉ có lực cơng tác người cấp bậc quản lý tương đối cao thực tế chứng minh;tổ chức nên nghĩ đến vấn đề đề bạt họ.Một phương pháp khả thi để kiểm tra xem cán quản lý đảm nhận chức cao hay không xếp cho họ chức vụ tạm thời thông qua việc khảo sát họ chức vụ tạm quyền,tổ chức biết rõ lực công tác độc lập họ.Nếu trước đảm nhiệm chức vụ tạm quyền,người biểu xuất sắc,quan hệ với quàn chúng phận tốt,có tinh thần sáng tạo lúc chấp hành nhiệm vụ,nhưng làm nhiệm vụ tạm quyền không dám làm chủ cơng việc,thậm chí lúng túng việc chuyển người tạm quyền vào chức vụ thức khơng phù hợp.Do tạm quyênd chức vụ tạm thời nên việc huỷ ỏ cương vị công tác cũ không tạo thành đả kích người đó,nhưng tránh cho tổ chức đề bạt sai lầm 2.1.2.Đào tạo lao động sản xuất kinh doanh Lao động sản xuất kinh doanh đào tạo theo hình thức đào tạo cơng việc đào tạo ngồi cơng việc *Đào tạo công việc tức giao cho công nhân đảm nhận công iệc cụ thể có hỗ trợ,dìu dắt lao động có lực trình độ,có kinh nghiệm Ưu điểm: Giúp cho q trình lĩnh hội kiến thức kỹ cần thiết dễ dàng - - Không cần phương tiện trang thiết bị riêng cho học tập - Không ảnh hưởng đến công việc thực thực tế - Việc học đuợc dễ dàng hơn,tiết kiệm thời gian chi phí - Học viên trang bị lớn kiến thức kỹ - Việc tiếp thu kỹ năng, kiến thức dễ dàng - Có điều kiện làm thử cơng việc thật Nhược điểm: 55 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 56 Thực tập tốt - Can thiệp vào tiến hành công việc - Làm hư hỏng trang thiết bị - Không thực làm cơng việc cách đầy đủ - Bị lây nhiễm phương pháp, cách thức làm việc khơng tiến tiến * Đào tạo ngồi cơng việc:có hình thức sau: +Bài giảng hội nghị hay hội thảo +Cử người học trường qui +Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp +Đào tạo từ xa +Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm Ưu điểm: -Không ảnh hưởng đến công việc người -Được trang bị đầy đủ có hệ thống kiến thức, kỹ năng, lý thuyết thực hành -Nâng cao khả làm việc -Cung cấp lượng lớn thông tin nhiều lĩnh vực khác -Người học chủ động lập kế hoạch học tập Nhược điểm: -Tốn nhiều thời gian -Phạm vi hẹp -Tốn 2.2.Hoàn thiện kỹ quản lý cho người lãnh đạo Những nhà lãnh đạo tài giỏi thực tế Họ nhận thức điểm mạnh, điểm yếu mình, đồng thời cẩn trọng đưa định vấn đề Luôn hướng tới giải pháp lý tưởng, họ có khuynh hướng nhìn nhận việc theo chất Họ hiểu rằng, cần phải có thời gian để lắng nghe, nhìn nhận, thấu hiểu vấn đề từ tất khía cạnh để tránh kết luận vội vàng mang tính áp đặt chủ quan Trong tình khó khăn, nhà lãnh đạo giỏi có 56 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 57 Thực tập tốt khả nhìn chiều hướng xấu vấn đề nhờ họ giữ việc tầm kiểm soát Lãnh đạo giỏi thử thách qua thành công việc thay đổi hệ thống người Trong thực tế có khác biệt rõ hiệu hiệu suất Theo định nghĩa Kathryn Bartol "Nếu hiệu làm việc phải làm hiệu suất lại có nghĩa phải làm cách để đạt mục tiêu.Người quản lý phải đạt mục tiêu tổ chức với thông qua cá nhân, để tạo chất lượng công việc cao, người quản lý cần tạo môi trường làm việc thuận lợi, tìm hiểu thoả mãn nhu cầu người lao động.êu đề hoàn cảnh, điều kiện thực tế" Vậy cần phải có kỹ để trở thành người quản lý có hiệu quả? Trong số kỹ quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt, giải vấn đề, thực thi định, tạo động lực cho nhân viên để khẳng định trung thành cam kết người lao động khơng thể có việc trả lương cao Thực tế mức lương cao văn phòng tiện nghi điều kiện cần điều kiện đủ để nhà quản lý giữ nhân viên tốt Một chuyên gia nhân kết luận tiền mua thời gian khơng thể mua sáng tạo hay lịng say mê công việc Mà mức độ sáng tạo hay lịng say mê cơng việc lại phụ thuộc vào khả tạo động lực cho nhân viên nhà quản lý Và kỹ thiếu người quản lý có hiệu kỹ lãnh đạo Người quản lý có nên "chỉ đạo" khơng nhân viên có đủ khả tự tin làm việc giao lại sẵn sàng làm việc đó? Chắc chắn khơng trường hợp này, hành vi phù hợp lại "giao quyền" 57 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 58 Thực tập tốt Phẩm chất cá nhân người lãnh đạo quan trọng Có loại người thường thành cơng vai trị lãnh đạo số người khác Tuy nhiên, người ta học kỹ lãnh đạo phát triển phẩm chất cá nhân cần thiết để trở thành người lãnh đạo giỏi Tính đốn chìa khóa mở cánh cửa thành cơng vai trị lãnh đạo, kết hợp với nhạy bén hiểu biết thấu đáo khả giải vấn đề 3.Chế độ đãi ngộ “Nhân tài óc doanh nghiệp, biết chăm sóc tốt, doanh nghiệp tránh tai biến, nhũn não tình trạng thất chất xám” Dụng nhân chế độ đãi ngộ yếu tố quan trọng hoạt động quản trị phát triển nguồn nhân lực, đem lại thành công cho doanh nghiệp Tuy nhiên, điều không coi trọng hầu hết doanh nghiệp nhà nước Khi nói đến yếu doanh nghiệp nhà nước, người ta thường hình dung đến nguyên nhân liên quan chế bao cấp, trì trệ chế hoạt động, thiếu hụt nhân có lực, yếu lực quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp Tuy nhiên, lại vấn đề nhân chế độ đãi ngộ Trong sách dụng nhân, doanh nghiệp nhà nước thường mắc sai lầm nghiêm lặp lại chế xếp, bố trí cán quan hành nghiệp nhà nước Cơ chế bổ nhiệm cán quản lý, lãnh đạo tuân theo tiêu chí như: phải đảng viên, có thâm niên cơng tác thuộc diện cán quy hoạch tổ 58 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 59 Thực tập tốt chức Đảng doanh nghiệp Tài đơi điều kiện đủ (chứ điều kiện cần) theo chế bổ nhiệm nhân nêu Như vậy, người trẻ, có tài năng, vào làm cho doanh nghiệp nhà nước khó mà trọng dụng, bổ nhiệm vào vị trí quản lý, lãnh đạo Bên cạnh đó, cịn bắt gặp doanh nghiệp nhà nước “nhà trẻ nơi giải “chế độ, sách, cơng nhân viên đa phần người gửi gắm, chuyển ngành khu vực nhà nước Hoạt động tuyển dụng doanh nghiệp nhà nước đơi khơng cịn tuân thủ nguyên tắc “có việc cần người mà xuất tình trạng “có người tạo việc Một yếu tố quan trọng khác góp phần dẫn đến tình trạng yếu đội ngũ nhân doanh nghiệp nhà nước chế độ đãi ngộ: chế trả lương sách động viên khen thưởng Mặc dù doanh nghiệp nhà nước tổ chức kinh doanh, thu lợi nhuận tự trang trải chi phí, lại bị bắt buộc áp dụng hệ thống thang lương-bảng lương gần giống dành cho quan hành nghiệp-là tổ chức hoạt động ngân sách nhà nước Nhược điểm quan trọng hệ thống thang lương-bảng lương chế trả lương không theo lực lao động, mà dựa cấp, chức danh công việc thâm niên công tác Nếu doanh nghiệp tư nhân, sinh viên trường đề nghị mức lương cho mình, doanh nghiệp chủ động đưa mức lương phù hợp mà hai chấp nhận được, điều khó xảy doanh nghiệp nhà nước, dẫn đến cào việc trả lương Tình trạng người có lực trường ln có mức lương thấp người bình thường có thâm niên làm việc điều dễ thấy doanh nghiệp nhà nước Hệ thống thang lương-bảng lương nhà nước phức tạp dẫn đến tính tiêu cực, không công cách trả lương Hiện tượng “thưởng lương 59 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 60 Thực tập tốt phổ biến doanh nghiệp nhà nước Ŀó biến tướng việc buộc sai quỹ tiền lương nhằm đảm bảo thu nhập đủ sống cho cơng nhân viên doanh nghiệp (vì lương theo hệ số thang lương-bảng lương thấp) Bất cập ngun nhân tình trạng lãn cơng, tâm lý “khơng cần làm nhiều, lương đại phận người lao động doanh nghiệp nhà nước Lương “cứng vậy, cịn sách động viên, khen thưởng chẳng khác lương Tính cào yếu tố thâm niên đặc điểm dùng làm tiêu chí để thực Vì thế, khơng cịn mang tính khích lệ, động viên kịp thời người lao động có cống hiến, có hiệu giải cơng việc Thêm vào đó, chế độ khen thưởng hàng năm lại mang nặng tính hình thức Việc bình bầu A, B, C tiêu chí bình bầu khơng thực tế, dựa vào thờigian làm việc năm nhân viên Thành ra, để khơng lịng người, cuối ai xếp loại A, hi hữu có loại C, người vào công tác, chưa đủ thâm niên Những bất hợp lý chế độ đãi ngộ không kích thích phấn đấu, cạnh tranh lực nhân viên 60 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 61 Thực tập tốt Kết luận Qua viết em muốn đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng lao động Công ty đầu tư phát triển điện lực hạ tầng – PIDI Qua giúp phần nhỏ vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Công ty, nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty thị trường,nâng cao uy tín Cơng ty.Do vậy, tạo thương hiệu uy tín Cơng ty bạn hang nhà cung cấp 61 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển Thực tập tốt 62 PHỤ LỤC Bảng cán chuyên môn kỹ thuật Công ty (năm 2006) TT I II CÁN BỘ CHUYÊN MÔN VÀ KỸ THUẬT THEO NGHỀ Trên đại học Thạc sỹ quản trị kinh doanh Đại học Kỹ sư hệ thống điện Kỹ sư tự động hoá Kỹ sư thiết bị điện Kỹ sư kinh tế lượng Kỹ sư kinh tế giao thơng Kỹ sư khí Kỹ sư khí tơ Kỹ sư xây dựng 62 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 SL 11 11 90 12 5 2 THEO THÂM NIÊN >5 năm >10năm >15năm 3 45 1 2 2 35 4 2 6 10 2 Trường ĐHKTQD nghiệp Khoa kế hoạch phát triển 10 11 12 13 14 15 16 17 18 III Thực tập tốt 63 Kỹ sư thuỷ lợi Kiến trúc sư Kũ sư tin học Kỹ sư điện tử Cử nhân tài kế tốn Cử nhân quản trị kinh doanh thương mại Cử nhân quản trị kinh doanh công nghiệp Cử nhân kinh tế ngoại thương Cử nhân luật Cử nhân kinh tế lao động Cao đẳng trung cấp Cao đẳng hệ thống điện Cao đẳng ngân hàng Tinh học xây dựng Trung cấp xây dựng Trung cấp kế toán Trung cấp ngân hàng Tổng số 2 16 21 10 2 3 122 2 5 16 10 1 64 2 2 2 42 16 (Nguồn:Phịng Tổ chức - Hành Cơng ty đầu tư phát triển điện lực hạ tầng – PIDI) 63 Nguyễn Thu Hiền KTPT46 ... hành Cơng ty đầu tư phát triển điện lực hạ tầng – PIDI) II.Thực trạng chất lượng lao động Công ty Đầu tư phát triển điện lực hạ tầng – PIDI 1.Tình hình lao động chất lượng lao động Cơng ty Do đặc... hoạch phát triển 46 Thực tập tốt Chương III Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Công ty đầu tư phát triển điện lực hạ tầng – PIDI I.Yêu cầu nâng cao chất lượng lao động Công ty đầu tư phát. .. hoạch phát triển Thực tập tốt Đề tài: Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Công ty đầu tư phát triển điện lực hạ tầng – PIDIMỤC LỤC Lời mở đầu Trong thời gian tìm hiểu nghiên cứu Công ty đầu tư phát