1 BM Qun tr chin lc i hc Thng Mi 1 CHNG 8 Nhng vn qun tr c bn trong thc thi chin lc BM Qun tr chin lc i hc Thng Mi 2 Chng 8: Nhng vn qun tr c bn trong thc thi CL 8.1) Khỏi nim, bn cht v nhim v ca thc thi chin lc. 8.1.1) Khỏi nim v ni dung thc thi chin lc ca DN 8.1.2) Qun tr cỏc nhõn t nh hng n thc thi chin lc 8.2) Qun tr cỏc mc tiờu ngn hn v cỏc chớnh sỏch trin khai chin lc. 8.2.1) Khỏi nim & yờu cu ca cỏc mc tiờu ngn hn 8.2.2) S thng nht gia cỏc mc tiờu ngn hn v di hn 8.2.3) Qun tr cỏc chớnh sỏch trin khai chin lc. 8.2.4) Mt s chớnh sỏch c bn trong thc thi chin lc 8.3) Cỏc chin thut chc nng trong thc thi chin lc. 8.3.1) Khỏi nim chin thut chc nng 8.3.2) S khỏc bit gia chin thut chc nng v chin lc kinh doanh 8.4) Quy hoch cỏc ngun lc thc thi chin lc. 8.4.1) Nguyờn tc quy hoch ngun lc 8.4.2) Quy hoch ngun lc cp cụng ty 8.4.3) Quy hoch ngun lc cp kinh doanh 8.4.4) Quy trỡnh trin khai quy hoch ngun lc. BM Qun tr chin lc i hc Thng Mi 3 Xác định NVKD & chiến lợc hiện tại Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội & nguy cơ éiều chỉnh NVKD của doanh nghiệp Phân tích bên trong để xác định các thế mạnh & điểm yếu Xây dựng các mục tiêu dài hạn Lựa chọn các chiến lợc để theo đuổi Xây dựng các mục tiêu hàng nm Xây dựng các chính sách Phân bổ nguồn lực éo lờng và đánh giá kết quả Thông tin phản hồi Hoch nh chin lc Thc thi chin lc éánh giá chiến lợc Hỡnh 1.1: Mụ hỡnh qun tr chin lc tng quỏt 2 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 4 8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi chiến lược 8.1.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược của DN v Th ực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 5 - Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các qui mô và loại hình hoạt động của tổ chức. - Các khái niệm, công cụ của hoạch định CL tương đối như nhau giữa các tổ chức có qui mô và loại hình hoạt động khác nhau. - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận. - Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân. - Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng lãnh đạo đặc biệt. - Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt. - Quá trình tác nghiệp Quá trình tư duy - Quản lý các lực lượng khi hành động. - Định vị các lực lượng trước khi hành động. Thực thi chiến lượcHoạch định chiến lược Sự khác biệt giữa Hoạch định & Thực thi CL BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 6 Nội dung thực thi CL Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược Phân bổ các nguồn lực Thay đổi cấu trúc tổ chức Phát triển lãnh đạo chiến lược Phát huy văn hóa DN Xây dựng các chính sách Thiết lập các mục tiêu hàng năm 3 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 7 8.1.2) Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi CL Mô hình 7S của McKinsey: v Mô hình 7S cho phép nh ận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược. v Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 8 Cấu trúc Mục tiêu cao cả Cán bộ Chiến lược Hệ thống Kỹ năng Phong cách Hình 3.1: Mô hình (7S) của McKinsey Strategy: Chiến lược Structure: Cấu trúc Systems: Hệ thống Style: Phong cách Staff: Cán bộ Skill: Kỹ năng Super-ordinate Goals: Những mục tiêu cao cả BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 9 Bảng 8.1: Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi CL Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Mục tiêu cao cả Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.Kỹ năng Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản. Nhân viên Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói. Phong cách Các quá trình, qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày. Hệ thống Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập. Cấu trúc Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các LTCT.Chiến lược 4 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 10 8.2) Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển khai chiến lược. 8.2.1) Khái niệm & yêu cầu của mục tiêu ngắn hạn v M ục tiêu ngắn hạn (thường niên) : (< 1 năm) v Nguyên t ắc xây dựng mục tiêu thường niên (SMART) BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 11 8.2.2) Sự thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn v Yêu c ầu:  Sự nhất quán logic.  S ự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân. Chương 3 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 12 8.2.3) Quản trị các chính sách triển khai chiến lược v Chính sách là nh ững chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới h ạn (hoặc ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược. v Yêu c ầu:  Phải cụ thể và có tính ổn định.  Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung Chương 3 5 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 13 8.2.4) Một số chính sách cơ bản triển khai chiến lược v Chính sách Marketing v Chính sách nhân sự v Chính sách Tài chính v Chính sách R&D Chương 8 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 14 Chính sách marketing: v Chính sách s ản phNm v Chính sách giá v Chính sách phân ph ối v Chính sách xúc ti ến thương mại v Chính sách phân đoạn thị trường v Chính sách định vị sản phm Xem lại Marketing căn bản BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 15 Chính sách nghiên cứu và phát triển v Đổi mới sản phNm v Phát triển sản phNm v Đổi mới quy trình 6 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 16 Chính sách nhân sự trong thực thi CL v Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL  Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích  Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm v Ch ế độ đãi ngộ thống nhất v Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ v Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL  Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL  Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 17 Chính sách tài chính trong thực hiện CL v Huy động vốn cần thiết: Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các kho ản nợ, cổ phần… Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được cung c ấp và chi tiêu ra sao? Chính sách thu mua: Dự toán kế hoạch thu mua gắn với tình hình tài chính Lãi suất cổ phần: Định rõ qui tắc phân chia lợi nhuận trong th ực hiện CL Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng ra sao? Làm th ế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi CL? BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 18 8.3) Các chiến thuật chức năng trong thực thi chiến lược. 8.3.1) Khái ni ệm chiến thuật chức năng v Các chi ến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự… nhằm hỗ trợ chiến lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược. 7 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 19 8.3.2) Sự khác biệt giữa chiến thuật chức năng và CLKD Phân bi ệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh  Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các h động được đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới  Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD  Những người tham gia phát triển BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 20 Case: General Cinema Corporation Chiến lược cấp công ty Các chiến lược cấp kinh doanh Các chiến thuật kinh doanh Chiến lược cấp công ty Đạt mức tăng trưởng 15- 20% hàng năm thông qua các hoạt động kinh doanh hiện tại và đa dạng hóa một số hoạt động kinh doanh sản phNm/dịch vụ có chọn lọc theo định hướng giải trí, định hướng khách hàng nhằm tăng cường dòng tiền mặt từ các hoạt động chiếu phim và cung cấp đồ uống cho rạp chiếu Tập trung và phát triển thị trường chọn lọc Duy trì và mở rộng có chọn lọc vị trí số 1 toàn quốc trong ngành triển lãm phim ảnh nhằm cung cấp một lượng tiền đáng kể cho việc đa dạng hóa hợp nhất. Đồ uống nhẹ Triển lãm phim Các sản phm Các chiến thuật chức năng: marketing Đấu thầu ctranh các phim hạng nhất tại thtrường địa phương; chủ yếu cung cấp các phim định hướng gia đình và duy trì mức giá chỉ cao hơn đthủ ctranh đphương 1chút. Đồng thời cung cấp phim nhiều thể loại (G, PG, R) ở các phòng chiều phim khác nhau nhằm thu hút các khán giả khác nhau Các chiến thuật chức năng: hoạt động Sử dụng các phòng chiếu mini với các thiết bị và các dịch vụ cần thiết. Đặt các rạp chiếu tại các trung tâm mua sắm; một số rạp chiếu trọng điểm được đặt ở các vị trí chiến lược nhằm tạo điều kiện năng động trong việc đấu thầu các phim hạng nhất Các chiến thuật chức năng: tài chính Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc bán mỗi nhà hát để tối đa hóa dòng tiền mặt nhằm mở rộng hợp nhất; tìm lợi nhuận qua tăng số lượng chứ không tăng giá vé. Tập trung vốn cho các phim chất lượng cao để đảm bảo cung cấp đủ phim hạng nhất BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 21 8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược v Qui ho ạch nguồn lực ở hai cấp độ.  Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau trong t ổ chức.  Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong t ổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được th ực hiện tốt nhất. 8 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 22 Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực Phạm vi của chỉ dẫn trung tâm Thấp Thấp Cao Cao Công thức Mặc cả tự do Nh ững ưu tiên bắt buộc C ạnh tranh t ự do Hình 8.2: Phân bổ nguồn lực cấp công ty 8.4. Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 23 v TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực  Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc  Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do v TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng  Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao  Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do v TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm  Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao  Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh  Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc v TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung  Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí.  Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận  Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 24 8.4.1) Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh Nhận dạng nguồn lực - Các đòi hỏi nguồn lực chi tiết - Định dạng nguồn lực Phù hợp với các nguồn lực sẵn có - Những nguồn lực mới - Thay đổi nguồn lực cũ - Định hình lại các nguồn lực Phù hợp giữa các nguồn lực với nhau - Nhất quán với nhau - Liên kết với nhau Chương 3 9 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 25 8.4.2) Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực v Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu v V ạch ra các ưu tiên v Kiểm định những giả định v L ập ngân sách và hoạch định tài chính v Tri ển khai nguồn nhân lực v Phân tích mạng Chương 3 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 26 Fin of présentation Thank you for your attention ! . động. Thực thi chiến lượcHoạch định chiến lược Sự khác biệt giữa Hoạch định & Thực thi CL BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 6 Nội dung thực thi CL Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược Phân. tng quỏt 2 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 4 8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi chiến lược 8.1.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược của DN v Th ực thi CL được hiểu. Goals: Những mục tiêu cao cả BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 9 Bảng 8.1: Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi CL Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những