GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH CHƯƠNG GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP I KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC Nguồn gốc chiến lược khái niệm chiến lược kinh doanh “Chiến lược” thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng quân sự, nhà lý luận quân thời cận đại Clawzevit cho rằng: chiến lược quân nghệ thuật huy vị trí ưu Một xuất từ điển Larous coi chiến lược nghệ thuật huy phương tiện để giành chiến thắng Học giả Đào Duy Anh, từ điển tiếng Việt viết: chiến lược kế hoạch đặt để giành thắng lợi hay nhiều mặt trân Như vậy, lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung coi nghệ thuật huy nhằm giành thắng lợi chiến tranh Từ thập kỷ 60 kỷ XX, chiến lược ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” đời Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian người ta tiếp cận theo nhiều cách khác Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược “việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” Năm 1980 Quinn định nghĩa có tính chất khái qt “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” Tiếp theo Johnson Scholes định nghĩa chiến lược điều kiện mơi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lực cạnh tranh tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: chiến lược kinh doanh kế hoạch kiểm soát sử dụng nguồn lực, tài sản tài nhằm mục đích nâng cao bảo đảm quyền lợi thiết yếu Kenneth Andrews người đưa ý tưởng bật sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy!” Theo ông, chiến lược mà tổ chức phải làm dựa điểm mạnh yếu bối cảnh có hội mối đe dọa Brace Henderson, chiến lược đời đồng thời nhà sáng lập tập đoàn Tư vấn Boston kết nối khái niệm chiến lược với lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh việc đặt công ty vào vị tốt đối thủ để tạo giá trị kinh tế cho khách hàng “Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức Những điều khác biệt bạn đối thủ cạnh tranh sở cho lợi bạn” Theo Ơng khơng thể tồn hai đối thủ cạnh tranh cách kinh doanh họ giống hệt Cần phải tạo khác biệt tồn Theo Michael Porter “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến khác biệt Đó việc lựa chọn cẩn thận chuỗi hoạt động khác biệt để tạo tập hợp giá trị độc đáo” Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp lĩnh vực hoạt động khả khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh dùng theo ý nghĩa phổ biến Đó là: - Xác lập mục tiêu dài hạn doanh nghiệp - Đưa chương trình hành động tổng quát - Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu Ngày nay, thuật ngữ chiến lược sử dụng phổ biến nước ta nhiều lĩnh vực phạm vi vĩ mô vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh chiến lược công ty, quản trị chiến lược… Sự xuất thuật ngữ không đơn vay mượn Mà bắt nguồn từ cần thiết khách quan thực tiễn quản trị doanh nghiệp chế thị trường Có thể nói việc xây dựng thực chiến lược thực trở thành nhiệm vụ hàng đầu nội dung, chức quan trọng quản trị doanh nghiệp, áp dụng rộng rãi doanh nghiệp Quan điểm phổ biến cho rằng: “Chiến lược kinh doanh nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn doanh nghiệp” Coi chiến lược kinh doanh trình quản trị tiến tới quản trị doanh nghiệp tư chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả tổ chức thực tốt đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược, quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ biến Những đặc trưng chiến lược Có nhiều quan điểm cách tiếp cận khác phạm trù chiến lược, song đặc trưng chiến lược kinh doanh quan niệm tương đối thống Đó là: - Chiến lược xác định rõ mục tiêu mà phương hướng kinh doanh cần đạt tới thời kỳ quán triệt đầy đủ lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp Tính định hướng chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vững môi trường kinh doanh thường xuyên có biến động - Chiến lược kinh doanh phác thảo phương hướng hoạt động doanh nghiệp dài hạn, khung hoạt động doanh nghiệp tương lai Nó mang tính định hướng, cịn thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý điều chỉnh cho phù hợp với môi trường điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu kinh doanh khắc phục sai lệch tính định hướng chiến lược gây - Chiến lược kinh doanh xây dựng sở lợi cạnh tranh doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa kết hợp tốt với việc khai thác sử dụng nguồn lực (nhân lực, tài sản lực hữu hình vơ hình), lực cốt lõi doanh nghiệp tương lai nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt hội để giành ưu cạnh tranh - Chiến lược kinh doanh phản ánh trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược - Chiến lược kinh doanh mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh Chiến lược kinh doanh hình thành thực sở phát tận dụng hội kinh doanh, lợi so sánh doanh nghiệp nhằm đạt hiệu kinh doanh cao - Mọi định chiến lược quan trọng trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lược tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác định dài hạn, bí mật thơng tin cạnh tranh Vai trò chiến lược kinh doanh Trong chế thị trường việc xây dựng, thực chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Lịch sử kinh doanh giới chứng kiến khơng người gia nhập thương trường kinh doanh từ số vốn ỏi, họ nhanh chóng thành đạt từ thắng lợi đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh ví bánh lái tàu để vượt trùng khơi trúng đích khởi doanh nghiệp Nó cịn ví gió giúp cho diều bay lên cao Thực tế, học thành công thất bại kinh doanh có tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ỏi nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu ngược lại có nhà tỷ phú, sai lầm đường lối kinh doanh phải trao lại ngơi cho địch thủ thời gian ngắn Sự đóng cửa cơng ty làm ăn thua lỗ phát triển doanh nghiệp có hiệu sản xuất kinh doanh cao thực phụ thuộc phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh doanh nghiệp đó, đặc biệt kinh tế thị trường Vai trò chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thể khía cạnh sau: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng tương lai làm kim nam cho hoạt động doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hoạt động dài hạn doanh nghiệp, sở vững cho việc triển khai hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược chiến lược thiết lập khơng rõ ràng, khơng có luận vững làm cho hoạt động doanh nghiệp phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn thấy cục mà không thấy vai trị cục tồn hoạt động doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nguy mối đe dọa thương trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng cường vị doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liền tục bền vững Chiến lược kinh doanh tạo vững cho doanh nghiệp để định phù hợp với biến động thị trường Nó tạo sở vững cho hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn sai lầm đầu tư, công nghệ, thị trường… xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược có sai lệch xác định mục tiêu chiến lược Cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào yếu tố quan trọng doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh II BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ GIÁ TRỊ CỦA NÓ Định nghĩa quản trị chiến lược Quản trị chiến lược vấn đề nhiều nhà kinh tế quản trị gia quan tâm Do nội dung quản trị chiến lược rộng phạm vi nghiên cứu phong phú thực tế vận dụng nên góc nhìn người ta lại đưa quan điểm, định nghĩa khác quản trị chiến lược Tuy cách nhìn chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện tổng thể, cách nhìn góp phần to lớn vào việc nhận thức thực công tác quản trị doanh nghiệp Dưới số định nghĩa quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp - Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp thành công dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu tổ chức - Quản trị chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai Định nghĩa quản trị chiến lược sử dụng rộng rãi nhiều nhà kinh doanh chấp nhận - Quản trị chiến lược nghệ thuật khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp giúp cho tổ chức đạt mục tiêu Từ định nghĩa cho thấy, quản trị chiến lược trọng vào việc phối kết hợp mặt quản trị, marketing, tài chính, kế tốn, sản phẩm, tác nghiệp, nghiên cứu - phát triển hệ thống thông tin để đạt tới thành công cho doanh nghiệp Ý nghĩa quản trị chiến lược Trong điều kiện biến động môi trường kinh doanh nay, hết, có điều mà cơng ty biết chắn, thay đổi Quá trình quản trị chiến lược hướng đi, hướng giúp tổ chức vượt qua sóng gió thương trường, vươn tới tương lai, nỗ lực khả Đây kết nghiên cứu khoa học sở thực tiễn kinh doanh nhiều cơng ty Nó thực sản phẩm khoa học quản lý, lẽ tổ chức xây dựng trình quản trị tốt, họ có chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước Tuy vậy, mức độ thành cơng phụ thuộc vào lực triển khai, đề cập phần áp dụng chiến lược, thể nghệ thuật quản trị Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm công ty theo dõi cách liên tục kiện xảy ngồi cơng ty xu hướng để đề thay đổi kịp thời Cả số lượng mức độ thay đổi tác động mạnh đến công ty tăng lên nhanh chóng thời gian vừa qua Để tồn tại, tất cá tổ chức bắt buộc phải có khả thay đổi thích ứng với biến động Q trình quản trị chiến lược xây dựng nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng cách tốt thay đổi dài hạn Có tăng lên đáng kể số công ty tổ chức áp dụng quản trị chiến lược để tạo định hiệu Tuần báo kế hoạch (Planning review) thống kê có 75% cơng ty ngày sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược, tương ứng với số 25% năm 1979 Tuy vậy, có quản trị chiến lược khơng có nghĩa chắn có thành cơng Nó đem lại rối loạn phận chức tổ chức lộn xộn Đối với tập đoàn Rockwell, tập đồn cung ứng Gas Columbia, cơng ty Ogden, quản trị chến lược đem lại cho họ thành công to lớn Waterman nhà kinh tế học tiếng người Mỹ, sau thời gian dài nghiên cứu nguyên nhân dẫn tới thành công thất bại cơng ty ngồi nước Mỹ, tới phát lợi ích quản trị chiến lược đem lại cho công ty IBM sau: “Tơi bị nói chuyện với ngài Tổng giám đốc John Akers công ty IBM Sau nghiên cứu kỹ hệ thống quản trị chiến lược tinh vi hiệu công ty, hiểu rằng, IBM, họ cho quản trị chiến lược khơng kế hoạch, cách thức họ giao tiếp với Và quản trị chiến lược trở nên quan trọng lẽ sản sinh thơng tin giúp cho bạn giao tiếp” Chính nhờ phát triển hệ thống quản trị chiến lược công ty họ có hiểu biết vậy, nhờ IBM vượt trội lên, trở thành người khổng lồ cung cấp máy điện toán cá nhân, máy chủ thiết bị thông tin giới Một ví dụ thành cơng đem lại cho doanh nghiệp nhờ vào đóng góp q trình quản trị chiến lược Đây đóng góp William Dearden công ty thực phẩm Hersey Trong suốt thập kỷ 1980, Hersy đem lại mức lợi nhuận hàng năm 22% cho cổ đơng cơng ty Ơng nói rằng: “Chúng tơi có quy trình quản trị chiến lược Lập kế hoạch dài hạn cho tương lai thiết lập cách chắn để củng cố nữa, dựa vào trình để hướng phía trước” Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức chủ động thay bị động việc vạch rõ tương lai mình; cho phép tổ chức tiên phong gây ảnh hưởng mơi trường hoạt động (thay phản ứng lại cách yếu ớt), vậy, vận dụng hết khả để kiểm sốt mơi trường, vượt khỏi thiên kiến Vì lẽ đó, người điều hành doanh nghiệp, từ chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc tới ban giám đốc nhiều tổ chức kinh doanh hoạt động phi lợi nhuận phát nhận thức quản trị chiến lược Về lịch sử, ý nghĩa quản trị chiến lược giúp đỡ cho tổ chức tạo chiến lược tốt thông qua việc vận dụng cách hơn, hợp lý tiếp cận tốt lựa chọn chiến lược Tuy nhiên, nghiên cứu gần đóng góp quản trị chiến lược vào trình thực quan trọng nhiều so với đóng góp việc định hay văn đơn lẻ Quản trị chiến lược tạo cho người nhận thức quan trọng Mục tiêu chủ yếu q trình đạt thấu hiểu cam kết thực ban giám đốc đội ngũ người lao động Vì lẽ đó, lợi ích quan trọng mà quản trị chiến lược đem lại hiểu thấu đáo, kế cam kết thực Một người doanh nghiệp hiểu doanh nghiệp làm lại họ cảm thấy họ phần doanh nghiệp Họ tự cam kết ủng hộ Người lao động ban giám đốc trở nên động lạ thường họ hiểu, ủng hộ việc, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp giúp cho người tăng thêm sức lực nờ họ phát huy hết phẩm chất lực cá nhân mình, đóng góp cho phát triển doanh nghiệp Ngày nhiều tổ chức tập trung vào trình quản trị chiến lược nhận cần thiết phải có tham gia cấp quản trị bên người làm công Kế hoạch nhân lập từ bên thay kế hoạch nhân giám đốc phận Hoạt động không cịn gói gọn suy nghĩ đơn vị ban giám đốc hay giấy tờ mà trở thành suy nghĩ nhà quản trị Thơng qua đóng góp q trình này, nhà quản trị từ cấp trở thành người chủ thực chiến lược Sự đồng sở hữu chiến lược chìa khóa cho thành cơng doanh nghiệp Lợi ích quản trị chiến lược đem lại chia làm hai loại: lợi ích tính thành tiền lợi ích không tính thành tiền * Lợi ích thành tiền Thực tế cho thấy công ty sử dụng nguyên tắc chiến lược thành công nhiều so với tổ chức khơng áp dụng Một điều tra kéo dài năm 101 công ty bán lẻ, dịch vụ sản xuất cho kết luận công ty áp dụng quản trị chiến lược có tăng lên đáng kể doanh số, lợi nhuận suất so với doanh nghiệp khơng có hệ thống công tác kế hoạch, không áp dụng quản trị chiến lược Một nghiên cứu khác cho thấy 80% thành công đạt công ty nhờ điều chỉnh định hướng quản trị chiến lược công ty Trong nghiên cứu tác giả Cook Ferris ghi lại hoạt động thực tế, hiệu công ty phản ánh linh hoạt chiến lược tập trung vào mục tiêu dài hạn Chính việc vận dụng quản trị chiến lược đem lại cho cơng ty thành cơng hơn, có tầm nhìn xa tương lai, đốn trước xu hướng không đơn việc xảy ngắn hạn; giúp cho công ty thực tốt mục tiêu ngắn hạn Và thành thu dễ nhận thấy số 16 Doanh nghiệp có đứng trước đe dọa khác khơng? Nếu có, chúng gì? 17 Doanh nghiệp bị uy hiếp trước quyền lực đối thủ? * S.Tilles đưa câu hỏi chất lượng có ích cho đánh giá chiến lược là: Chiến lược có qn bên khơng? Chiến lược có qn với mơi trường khơng? Chiến lược có phù hợp với điều kiện nguồn lực sẵn có khơng? Chiến lược có gắn với mức rủi ro cho phép khơng? Chiến lược có lịch thời gian phù hợp khơng? Chiến lược hoạt động không? * F.R.Davis đưa số câu hỏi bổ sung: Cân đối đầu tư cơng ty dự án có rủi ro cao rủi ro thấp nào? Cân đối đầu tư công ty dự án dài hạn ngắn hạn sao? Cân đối đầu tư coog ty thị trường phát triển nhanh thị trường phát triển chậm sao? Cân đối đầu tư công ty khu vực phát triển khác sao? Các chiến lược cơng ty có trách nhiệm xã hội chừng mực nào? Mối quan hệ yếu tố chiến lược chủ yếu bên bên ngồi cơng ty gì? Các đối thủ có kỳ vọng để phản ứng với chiến lược cụ thể? Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược có hiệu - Đảm bảo sở thông tin - Các hệ thống báo cáo phải thiết kế cho cung cấp thông tin vừa đủ phục vụ cho công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp Việc cung cấp 128 nhiều thông tin không cần thiết vừa gây tốn kém, vừa làm thời gian xử lý chúng; - Thơng tin cần thiết thơng tin có ý nghĩa chiến lược (đối với đánh giá chiến lược), chiến thuật (đối với đánh giá kế hoạch triển khai chiến lược) dấu hiệu xu hướng tiềm tàng đáng ý; - Các báo cáo phải có bố cục mạch lạc, logic, phản ánh kết dấu hiệu làm sở cho việc thông qua biện pháp hành động; - Nội dung thông tin báo cáo phải đảm bảo giảm bớt ngoại lệ; - Báo cáo phải hạn theo định kỳ thời gian quy định phù hợp với định kỳ đánh giá chiến lược kế hoạch triển khai chiến lược Các báo cáo bất thường phải đảm bảo thời hạn cần thiết; - Phải thiết lập luồng thơng tin đảm bảo tính đơn giản phù hợp với yêu cầu cụ thể - Chú ý sử dụng kết đánh giá hoạt động kiểm toán Bạn có cảm thấy hệ thống quản trị chiến lược tồn để cung cấp dịch vụ cho bạn việc làm ngày khơng? giúp bạn công việc? Hệ thống quản trị chiến lược có cung cấp dịch vụ mà bạn cảm thấy bảo đảm mức khởi đầu thực nó? Theo bạn thành cơng, thất bại phạm vi nào? Bạn có cho hệ thống quản trị chiến lược gắn với chi phí lợi nhuận? Nơi chi phí tăng vọt? Bạn có cảm thấy thỏa mãn hệ thống khơng? Theo bạn hệ thống có đủ uyển chuyển không? không, nên thay đổi chỗ nào? Có cịn lượng thơng tin cá nhân mà bạn giữ khơng? Bạn cung cấp thơng tin khơng? Bạn có thấy lợi làm việc khơng? 129 Hệ thống có cung cấp cho bạn thơng tin có liên quan kịp thời xác khơng? Có nơi thiếu sót vấn đề khơng? Bạn có nghĩ quản trị chiến lược tiến triển bình thường khơng? Bạn tác động vào q trình khơng? Nếu khơng, sao? Bạn có nghĩ hệ thống quản trị chiến lược tồn nhiều mang tính chất hình thức phức tạo khơng? Bạn có đề nghị để cải tiến hệ thống khơng? 10 Bạn có nghĩ có mối quan tâm lớn đến tính tin cậy an tồn hệ thống thơng tin? Bạn có đề nghị để cải tiến nó? Kiểm tra điều chỉnh chiến lược thông qua việc đặt trả lời câu hỏi như: Bạn cảm thấy phạm vi việc quản trị gắn với mục đích chiến lược đặt ra? Ở phạm vi bạn cảm thấy hội nhập vào mục tiêu chiến lược đề ra? Bạn có cảm thấy nhận nguồn lực hợp lý để thực kế hoạch có? Có phải vận hành kế hoạch hàng ngày có bảo trợ chiến lược toàn diện Bạn đánh phạm vi chất lượng điều phối kế hoạch phòng ban chức năng? Bạn có đánh giá phạm vi chất lượng thông tin kế hoạch phận bên doanh nghiệp? Hệ thống khen thưởng có gắn với cố gắng hoạch định chiến lược không? Các văn kế hoạch có chứa đựng đầy đủ mục tiêu thật thực khơng? Q trình hoạch định phức tạp nào? 130 10 Liệu thơng tin bên có đủ để đáp ứng yêu cầu hoạch định? Nếu thiếu thông tin nào? 11 Những vấn đề quan trọng hệ thống hoạch định gì? - Sử dụng thơng tin tính chi phí kinh doanh cung cấp Có thể khẳng định tính chi phí kinh doanh có nhiệm vụ chủ yếu là: Thứ nhất, tạo sở cần thiết để định kinh doanh Để ban hành định đa dạng từ chiến lược đến định điều hành hoạt động hàng ngày, tính chi phí kinh doanh cung cấp tài liệu phù hợp với yêu cầu cho việc loại định khác Thứ hai, cung cấp thông tin cần thiết để xây dựng đánh giá sách giá Đó thơng tin làm sở hoạch địnhvà đánh giá chnsh sách giá bán; xác định giới hạn giá mua vào; xác định giá tính tốn bán thành phẩm, sản phẩm dở dang công cụ tự chế Thứ ba, cung cấp thơng tin kiểm tra tính hiệu 131 VÍ DỤ THAM KHẢO Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty thông tin di động giai đoạn 2006 - 2015 * Tên: Công ty thông tin di động * Sứ mệnh công ty - Cũ: khơng có - Mới: “Trở thành mạng thông tin di động dẫn đầu chất lượng, đáp ứng nhu cầu lúc nơi, không ngừng nâng cao thoả mãn khách hàng” Ma trận SWOT Cơ hội Thách thức O1: Dân số đơng, trình độ dân T1: Tham gia WTO xuất trí tăng lên, thu nhập bình cạnh tranh từ tập đồn qn đầu người tăng nhanh viễn thơng có ưu vốn, O2: Hội nhập kinh tế tạo công nghệ hội hợp tác đầu tư T2: Chu kỳ thay đổi công O3: Ngày tăng nhu cầu nghệ ngắn tạo sức ép nguy sử dụng dịch vụ tiềm ẩn tụt hậu công nghệ O4: Công nghệ đời tạo T3: Một số vùng sức mua hội cung ứng dịch vụ thấp, trình độ dân trí chưa cao chất lợng cao, xu T4: Tăng nhu cầu sử dụng hướng công nghệ 3G dịch vụ GTGT, nội dung O5: Thiết bị máy đầu cuối T5: Do đặc điểm tự nhiên, ngày giảm giá thu hút văn hoá, kinh tế tạo khoảng người sử dụng cách lớn nhu cầu sử O6: Hệ thống pháp luật, dụng dịch vụ vùng sách tiếp tục hoàn thiện T6: Người dân quen với tiên đề pháp lý để VMS phát phương tiện thông tin truyền triển thống nên hiểu biết dịch vụ chưa nhiều T7: Nhà nước thắt chặt quản lý doanh nghiệp chiếm thị phần khống chế 132 cạnh tranh qua giá cước T8: Khả chuyển đổi nhà Điểm mạnh cung cấp thuê bao lớn T1.T4.S2.S3.S8 O1.S4.S7 S1: Là doanh nghiệp tiên Dịch vụ cho đối Ứng dụng cơng nghệ phong, hình ảnh quen thuộc, tượng khách hàng đại, phát triển dịch vụ chất l- có uy tín Là doanh nghiệp O2.S3.S4.S6 ượng cao chủ đạo trực thuộc VNPT có Liên kết, mở rộng đầu tư để T2.S3.S5.S6 số lượng thuê bao lớn phát triển dịch vụ S2: Có nhiều khách hàng O3.S1.S4.S8 Khuyến khích đầu tư nghiên cứu ứng dụng cơng nghệ truyền thống, nắm bắt nhanh Chiến lược thu hút khách T5.S1.S2.S4 nhu cầu thị hiếu khách hàng trung thành Chọn loại gói cước phù hợp hàng nhóm đối tượng khách O3.O4.S3.S4 S3: Lợi tiếp nhận Chiến lược đa dạng hố loại hàng cơng nghệ đại, chất hình dịch vụ T6.S1.S2.S6 lượng cao O4.S3.S6 Định hướng, hỗ trợ khách S4: Kênh phân phối dịch vụ, Nâng cao chất lượng mạng l- hàng hiểu biết dịch vụ mạng lưới, hạ tầng rộng ưới T8.S1.S3.S4 khắp O5.S4.S7 Chiến lược Marketing tạo S5: Quan hệ quốc tế tốt Tăng cờng thu hút thêm khách hình ảnh VMS - Mobifone S6: Nguồn lao động có kinh hàng nghiệm, trình độ chun mơn O6.S1.S5.S9 S7: Tiên phong cung Cơ chế kinh doanh linh hoạt, ứng dịch vụ mới, tạo ý tìm đối tác hợp tác khách hàng nước để phát triển S8: Giá cước thay đổi theo hướng cạnh tranh, dịch vụ đa dạng S9: Có tiềm lực tài Điểm yếu O1.W4.W6 T1.W2 W1: Bị ràng buộc khn Cần đưa sách cước Tăng cường chất lượng dịch khổ sách giá cước, đa dạng vụ, giảm cước để sẵn sàng quản lý nhiều cấp cạnh tranh O2.W2 W2: Chất lượng dịch vụ Học hỏi đối tác, nâng cao T1.W5.W6.W7 phải ý đến chất lợng dịch vụ Điều chỉnh chiến lược xúc W3: Chi phí đầu tư hạ tầng O4.W2 tiến bán hàng, khuyến mại để lớn thu hút khàng từ đối thủ cạnh Giảm thiểu nghẽn mạch 133 W4: Giá cước số dịch vụ O5.W2.W3.W4 tranh cịn cao, phương thức tính cư- Tiến tới đồng hố thiết bị, T1.T3.T7.W1.W2.W4.W5 ớc ln cần phải thay đổi giảm chi phí đầu tư sở hạ Chiến lợc điều chỉnh giá W5: Thủ tục bán hàng tầng, giá cước dịch vụ cước, đơn giản hoá thủ tục vấn đề cần cải cách sử dụng dịch vụ W6: Hạn chế đầu tư T4.W7 cho quảng cáo, khuyến mại, Phát triển dịch vụ dịch vụ hình thức quảng cáo GTGT W7: Chưa quan tâm mức T7.W9 đến công tác nghiên cứu thị Nâng cao trình độ, kiến thức trường, phân tích đối thủ tư kinh doanh môi cạnh tranh trường cạnh tranh W8: Loại hình D/V GTGT, nội dung thơng tin W9: Nhận thức kinh nghiệm kinh doanh chế thị trường hạn chế W10: Cơ cấu lao động vấn đề cần quan tâm Đề tài: Chiến lược marketing cho thuốc viên tránh thai hệ (Regulon) Việt Nam giai đoạn 2006-2010 * Tên: Công ty TNHH Gedeon Richter (Hungari) * Sứ mệnh công ty - Cũ: “Là lựa chọn tốt cho hạnh phúc gia đình” - Mới: “Đem đến cho phụ nữ Việt Nam loại thuốc tránh thai chất lượng, hiệu nhiều lợi ích” Ma trận SWOT Các hội (Os) Các đe doạ (Ts) Nhu cầu m Là thương hiệu quen Nhiều NN cấp Nhiều sản thị tr- tạo điều tăng trởng, đối thủ miễn phí phẩm thay kiện TN tăng cạnh tăng Điể Nền KT ường Ma trận SWOT Nhà nước thuận lợi tranh BPTT S1O1 S1T1 thuộc với bác sỹ, nhà 134 3 thuốc, người tiêu dùng Các loại thuốc tránh thai công ty chiếm thị phần lớn Là thuốc chất lượng mạn cao, nhiều ưu đãi Đội ngũ nhân viên có S2T1 S3O1 S3O3 S4T1 trình độ h (Ss) Nhiều hình thức cổ động hiệu cho sản S5T2 phẩm Quan hệ công chúng Điể m yếu (Ws) S5T3 S6O2 tốt Sản phẩm có mặt chậm đối thủ cạnh S3T3 W1O1 tranh Tần suất cổ động Chưa tổ chức kênh phân phối dựa vào cộng đồng Số người W3O2 làm marketing Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh khu du lịch Bắc Mỹ An (Khách sạn Furama Đà Nẵng) * Tên: Công ty liên doanh khu du lịch Bắc Mỹ An - Khách sạn Furama Đà Nẵng * Sứ mệnh công ty - Cũ: “Sẽ khu nghỉ mát sang trọng Việt Nam, cam kết cống hiến cho khách hàng giây phút thư giãn, hấp dẫn vượt mong đợi khách hàng bảo đảm vị trí hàng đầu ngành du lịch khu vực miền Trung Việt Nam” - Mới: “Sẽ khu nghỉ mát sang trọng Việt Nam, cam kết cống hiến cho khách hàng giây phút thư giãn, hấp dẫn vượt 135 mong đợi khách hàng bảo đảm vị trí hàng đầu ngành du lịch khu vực miền Trung Việt Nam” * Nội dung ma trận yếu tố bên bên ngồi cơng ty Ma trận yếu tố bên M ứ c độ Điểm Điểm qui O1: Sự tăng trưởng nhanh kinh tế thu quan trọng 0.08 hấp dẫn 3.5 đổi 0.28 nhập nước O2: Hội nhập khu vực, gia tăng hội phát triển 012 0.36 O3: Cơ sở hạ tầng phát triển chuyến 0.09 0.27 bay quốc tế O4: Định hướng phát triển du lịch Chính 0.07 0.14 phủ O5: Vị trí địa lý thuận lợi O6: Văn hoá phong phú đa dạng O7: Thủ tục hải quan đơn giản hố O8: Mơi trường luật pháp đảm bảo O9: Sự chung thuỷ nhà phân phối O10: Nguồn cung ứng ổn định T1: Môi trường xã hội chưa tốt T2: Chưa có tiếng nói chung phát triển 0.07 0.05 0.07 0.05 0.06 0.04 0.06 0.05 3 2.5 3 3 0.21 0.15 0.175 0.15 0.18 0.12 0.12 0.15 địa phương T3: Sự cạnh tranh mạnh đối thủ T4: Chính sách kéo giai đoạn yếu 0.06 0.08 2.5 0.18 0.2 dần T5: Chính sách tài đãi ngộ nhà phân 0.05 0.15 Tiêu chí thị trường MICE phối chưa hợp lý 1.00 2.68 Ma trận yếu tố bên Tiêu chí W1: Nguồn nhân lực có nhiều thay đổi W2: Nhân có cầu tuổi già W3: Sự hợp tác làm việc yếu W4: Cơ cấu lương chưa thích hợp W5: Chính sách đào tạo chưa xác thực W6: Chính sách giá thiếu linh hoạt S1: Tính chuyên nghiệp nhân viên Mức độ Điểm Điểm qui quan trọng 0.12 0.09 0.09 0.12 0.08 0.15 0.1 hấp dẫn 2.5 2.5 3.0 3 đổi 0.3 0.27 0.225 0.36 0.16 0.45 0.3 136 S2: Dây sản phẩm phong phú S3: Đầu tư lớn sản phẩm chiến lược 0.1 0.15 1.00 3.5 0.35 0.45 2.87 Đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển cảng Đà Nẵng giai đoạn 2006 - 2010, tầm nhìn 2020” * Tên: Cảng Đà Nẵng * Sứ mệnh - Cũ: khơng có - Mới: “Trở thành cảng biển hàng đầu khu vực miền Trung” Ma trận SWOT Các hội (O) Môi trường bên Môi trường bên Các đe doạ (T) O1: Kinh tế đất nước T1: Sự đầu tư cảng tràn lan Vùng phát triển ổn định miền Trung O2: Xu vận tải T2: Yêu cầu giảm giá từ container tăng nhanh khách hàng O3: Hệ thống giao thông T3: sản xuất công nghiệp vùng cải thiện, thông khu vực phát triển cịn chậm thống O4: Luật Hàng hải cho phép mở rộng đối tượng đầu tư khai thác Cảng O5: Vùng hậu phương mở rộng sang nước tuyến E.W.E.C O6: Xu hội nhập toàn cầu, Việt Nam thành Những điểm mạnh (S) viên WTO S1.O1.O6 S2.S3.T1.T2 S1: Tiềm lực tài Sử dụng vốn tự có vốn Tạo khác biệt khai có uy tín với ngân hàng vay để đầu tư phát triển thác cảng để cạnh tranh S2: Khả tiếp nhận tàu lực khai thác cảng theo chiều khả tiếp nhận tàu, lớn sâu để thu hút tàu hàng suất, chất lượng dịch vụ S3: Cơ sở hạ tầng Cảng khai thác hiệu công suất 137 phương tiện, thiết bị tốt có S2.S3.S6.O2.O5 S4: Cán cơng nhân có Tận dụng lực sẵn có để S1.S4.S5.T3 kinh nghiệm đầu tư khai thác hàng trung Thực chiến lược phát S5: Có quan hệ với nhiều nhà chuyển container triển thị trường để tăng sản l- sản xuất nước ượng qua Cảng S1.S3.S5.O3 S6: Công nghệ khai thác Đầu tư, mở rộng khu ICD container chuyên dụng lớn tỉnh lân cận, mở rộng miền Trung dịch vụ vận tải đờng để hỗ trợ cho hoạt động khai thác cảng thu hút hàng Cảng S1.O4 Liên kết đầu tư phát triển Những điểm yếu (W) cảng W5.O1 W1.T1 W1: Phương tiện, thiết bị Tăng trưởng kinh tế làm Tăng cờng đầu tư đồng chưa đồng sản lượng lưu thông thị phương tiện để tăng lợi W2: Công nhân tuổi cao nhiều trường tăng, hội để cạnh tranh với đối thủ W3: Cơng tác Marketing cịn cảng thực sách c- W5.T1.T2 yếu ước phí linh hoạt giảm W4: Bộ máy quản lý sản xuất W3.O1 Tăng cường nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm cước để kinh doanh cồng kềnh, Chiến lược thâm nhập thị sẵn sàng cạnh tranh với thiếu động trường cách thông qua cảng lân cận W5: Cước số dịch vụ nỗ lực marketing W2.W4.T2 cao, sách giá chưa linh W4.W2.O4 Chiến lược cắt giảm chi phí hoạt Chiến lược liên doanh với cách giải phóng lực bên ngồi để mở rộng khai lượng lớn tuổi, thừa, tuyển thác cảng Mở rộng khu công nhân trẻ nhằm tăng ICD tỉnh lân cận để suất tinh gọn máy quản lý phân bổ công nhân sang khối phục vụ Đề tài: “XD thương hiệu làng nghề đá mỹ nghệ Non Nước” *Tên: Làng nghề đá mỹ nghệ Non Nước * Sứ mệnh 138 - Cũ: khơng có - Mới: - Đem lại thoả mãn cảm thụ đẹp nghệ thuật điêu khắc đá - Giới thiệu điểm du lịch văn hoá hấp dẫn, đặc trưng Ví dụ Về GP, C/S thực P/ án Giải pháp XD CLKD công ty TT di động 2006-2010 - GP đầu tư công nghệ phát triển mạng lưới - GP phát triển D/V - GP tổ chức quản lý - GP nguồn nhân lực - GP marketing + GP khách hàng thị trường + GP giá cước + GP phân phối dịch vụ + GP xúc tiến yểm trợ - Kiến nghị hoàn thiện chế sách cho CL phát triển DN XD CL phát triển cảng Đã Nẵng giai đoạn 2006-2010 Các giải pháp thực - GP tổ chức quản lý (tổ chức lại máy; công tác quản lý điều hành) - GP nguồn nhân lực - GP đầu tư sở hạ tầng phương tiện thiết bị - GP marketing (GP D/V; GP giá cước) - GP tạo vốn phục vụ cho đầu tư XD CLKD cho công ty LD khu du lịch Bắc Mỹ An Chính sách hỗ trợ cho thực phương án KD 139 - Hoàn thiện cấu tổ chức - C/S nhân - C/S marketing (C/S SP, DV; C/S giá; C/S phân phối; C/S quảng bá) - C/S tài ĐÁNH GIÁ MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI NHÂN TỐ Hệ số tầm Điểm ảnh Điểm hệ số Điểm hệ QT TT hưởng(Đi) tầm số (Hi) I CÁC NHÂN TỐ MT KTQD CÁC YẾU KINH TẾ Thay đổi GNP Tỷ lệ lạm phát Chính sách tiền tệ Giá nhân tố đầu vào Dấu hiệu chu kì phát triển kinh tế CÁC YẾU TỐ CP VÀ CHÍNH TRỊ Chính sách phát triển cấu Qui định bảo vệ MT Chế độ thuế khoá Qui định chống độc quyền CÁC YẾU TỐ CÔNG NGHỆ KT Có CNKT xuất Chính sách bảo vệ quyền CÁC YẾU TỐ XÃ HỘI Thay đổi tập quán tiêu dùng Thay đổi quan niệm sống mức sống Thay đổi tỷ lệ dân số CÁC YẾU TỐ TỰ NHIÊN Vấn đề bảo vệ MT Xuất hay cạn kiệt tài nguyên NHỮNG THAY ĐỔI CỦA MT QUỐC TẾ Hiệp ứơc thuế quan quốc tế Hiệp ước phát triển thị trường khu II NGÀNH Tăng trưởng thị trường Qui mô thị trường Phản ứng đối thủ Sự thay đổi CL đối thủ Mạnh yếu đối thủ Cường độ cạnh tranh 0,01 0,03 0,02 0,08 0,02 1 0,01 0,03 0,04 0,00 0,02 0,01 0,03 0,02 0,08 0,02 0,01 0,02 0,03 0,05 0 0,01 0,00 0,00 0,00 0,01 0,02 0,03 0,05 0,12 0,03 2 0,24 0,06 0,12 0,03 0,01 0,02 1 0,01 0,02 0,01 0,02 0,02 0,00 0,02 0,02 0,03 0,00 0,03 0,02 0,03 0,01 0,05 2 0,02 0,10 0,01 0,05 0,03 0,05 0.04 0,01 0,05 0,08 1 0 0,03 0,05 0,08 0,00 0,00 0,16 0,03 0,05 0,04 0,01 0,05 0,08 vực CÁC NHÂN TỐ MÔI TRỜNG QT(ĐH)i 140 10 Xuất đối thủ Sản phẩm thay Khách hàng Cung cấp nguồn lực đầu vào TỔNG HỢP 0,04 0,04 0,05 0,03 ΣHi = 2 2 0,08 0,08 0,10 0,06 Σ(Đn)i = 0,04 0,04 0,05 0,03 Σ(Đi)min=1 1,23 ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Hệ số tầm TT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 NHÂN TỐ Chất lượng ban lãnh đạo Chất lượng đội ngũ CBCNV Cơ cấu tổ chức Chất lượng quản trị chiến lược Vốn luân chuyển Khả toán Khả phát hành chứng khoán Khả vay vốn kinh doanh Khả trợ giúp Nhà nước Kế hoạch tài Chi phí KD/ĐVSP Giá SP Tổ chức kênh tiêu thụ Quảng cáo Ấn tượng SP Thiết kế SP Công nghệ ứng dụng Khả làm chủ công nghệ Đổi phương tiện SX Công tác kiểm tra chất lượng TỔNG HỢP Điểm ảnh Điểm hệ số Điểm hệ QT hởng(Đi) tầm số 1 1 1,2 1,2 1,2 1,3 1,2 1 1 1 QT(ĐH)i 0,080 0,050 0,00 0,050 0,00 0,070 0,00 0,030 0,024 0,060 0,096 0,060 0,104 0,036 0,080 0,040 0,030 0,080 0,030 0,050 Σ(Đn)i = 0,08 0,05 0,04 0,05 0,04 0,07 0,01 0,03 0,02 0,05 0,08 0,06 0,08 0,03 0,08 0,04 0,03 0,08 0,03 0,05 Σ(Đi)min=1 (Hi) 0,08 0,05 0,04 0,05 0,04 0,07 0,01 0,03 0,02 0,05 0,08 0,06 0,08 0,03 0,08 0,04 0,03 0,08 0,03 0,05 ΣHi = 1,22 141 TẦM NHÌN VÀ NHIỆM VỤ CHIẾN LƯỢC CỦA SỐ HÃNG * McDonald’s Tầm nhìn chiến lược McDonald’s thống trị ngành dịch vụ ăn uống tồn cầu Sự thống trị tồn cầu có nghĩa thiết lập tiêu chuẩn phục vụ cho thỏa mãn khách hàng, qua gia tăng thị phần lợi nhuận thuận tiện, giá trị chiến lược thực thi * Microsoft Có tầm nhìn chiến lược định hướng hành động chúng ta: Mỗi máy tính bàn, gia đình, sử dụng phần mềm cực tốt công cụ trợ giúp đắc lực * Eastman Kodak Trở thành giới lĩnh vực hóa chất điện tử phục vụ công nghiệp ảnh * Compaq Computer Trở thành nhà cung cấp sản phẩm PC PC servers hàng đầu cho tất phân khúc khách hàng … 142 ...CHƯƠNG GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP I KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC Nguồn gốc chiến lược khái niệm chiến lược kinh doanh ? ?Chiến lược? ??... quan trọng doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh II BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ GIÁ TRỊ CỦA NÓ Định nghĩa quản trị chiến lược Quản trị chiến lược vấn đề nhiều nhà kinh tế quản trị gia quan... chọn số chiến lược thay Đôi giai đoạn hoạch định chiến lược quản trị chiến lược gọi “lập kế hoạch chiến lược? ?? Sự khác biệt quản trị chiến lược lập kế hoạch chiến lược quản trị chiến lược bao