Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Chương III Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI I.Yêu cầu nâng cao chất lượng lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay,chất lƣợng lao động là điều kiện song còn của doanh nghiệp,nó ảnh hƣởng đến uy tín của doanh nghiệp trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế.Do vậy Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải có đội ngũ lao động có chất lƣợng đảm bảo và đáp ứng với các yêu câu ngày càng cao của thị trƣờng. 1.Yêu cầu về trình độ nhân sự ở Công ty Đối với đơn vị sản xuất và kinh doanh điện nhƣ Công ty đầu tƣ phát triển điện lực và hạ tầng thì các yêu cầu về trình độ nhân sự đặt ra là: - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý phải có năng lực, có tầm nhìn chiến lƣợc trong định hƣớng phát triển, nhạy bén trong kinh tế thị trƣờng - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ phải có trình độ chuyên môn và thƣờng xuyên đƣợc bồi dƣỡng, cập nhật kiến thức mới, có khả năng tìm tòi,học hỏi,tƣ duy sáng tạo và độc lập trong công tác,có khả năng làm việc độc lập hoặc khi có yêu cầu thì làm việc theo nhóm. - Đội ngũ công nhân đƣợc đào tạo bài bản, có tác phong công nghiệp,có trách nhiệm trong công việc. 2.Nhu cầu về lao động quản lý Với sự hình thành và phát triển của Công ty trong thời gian hơn 10 năm,với đa dạng các lĩnh vực hoạt động,phạm vi hoạt động tƣơng đối rộng,ngành nghề kinh doanh tƣơng đối đa dạng,nhu cầu về số lƣợng lao động quản lý ở Công ty tƣơng đối lớn,vào khoảng 40% tổng số lao động.Sở dĩ,Công ty có nhu cầu lớn Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 nhƣ vậy là do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty,mặt khác Công ty muốn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà Tổng công ty giao cần phải có những cán bộ quản lý có đủ đức và tài để kiểm tra,giám sát, đôn đốc tình hình thực hiện của công nhân Công ty. Về chất lƣợng lao động quản lý phải ngày càng đƣợc nâng cao,ngƣời làm công tác quản lý ở Công ty trong thời gian tới cần phải có dự đoán,dự báo nghề nghiệp,kinh nghiệm quản lý, có tầm nhìn chiến lƣợc,có nhân cách và nhân thân tốt,gắn bó với Công ty,phấn đấu hết mình vì sự phát triển của Công ty,đặt quyền lợi của tập thể lên trên quyền lợi của cá nhân,phản ứng nhanh nhạy với thị trƣờng,biết tiếp thu những ý kiến đóng góp của CBCNV trong Công ty để đƣa ra những chính sách,chủ trƣơng phát triển Công ty kịp thời, đúng lúc. 3.Nhu cầu về lao động sản xuất kinh doanh Do đặc thù của công việc,lao động sản xuất kinh doanh của Công ty thƣờng xuyên có sự biến động,số lƣợng lao động không ổn định.Sở dĩ có hiện tƣợng trên là do đặc điểm kinh doanh của Công ty chủ yếu là các công trình về điện.Do vậy,Công ty thuê thêm lao động từ bên ngoài vào làm với thời gian ngắn.Tuy nhiên những lao động sản xuất kinh doanh trong biên chế của Công ty,ký hợp đồng lao động dài hạn với Công ty phải có trình độ chuyên môn cao,có năng lực,có tay nghề cao trong công việc,yêu nghề,có tâm huyết trong công việc.Đối với số lao động trực tiếp, nhất là những công nhân trẻ, những thanh niên trƣởng thành từ nông thôn, có nguyện vọng làm việc lâu dài ở đơn vị, chịu khó học hỏi và có tay nghề vững, đơn vị sẽ đào tạo tại chỗ, hoặc gửi đi đào tạo ở các trƣờng chuyên ngành để họ có kiến thức chuyên môn và trau dồi thêm kinh nghiệm, từng bƣớc đảm trách những phần việc quan trọng nhƣ lắp đặt thiết bị, thí nghiệm điện tại các đƣờng dây và trạm Đồng thời, sắp xếp lại các đội sản xuất theo hƣớng tinh gọn, năng động, đảm bảo thi công công trình đạt chất lƣợng, tiến độ và an toàn. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 II.Các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI 1.Nhóm giải pháp về tổ chức 1.1.Mở rộng sự phân cấp,phân quyền và trao quyền trong doanh nghiệp Trong một đơn vị, không những có nhiệm vụ công việc tƣơng đối nặng nề mà còn có khả năng những việc linh cảm, có tính sự vụ. Là ngƣời lãnh đạo, ngƣời quản lý đơn vị, không thể nào ôm đƣợc tất cả, mà nhất thiết phải giao một phần hoặc nhiều phần công việc cho mọi ngƣời làm. Giao công việc nhiệm vụ cho ngƣời ta, thì đồng thời phải giao quyền lực làm việc tƣơng ứng. Nếu không thì nhiệm vụ, công việc rất khó hoàn thành. Trong hoạt động dùng ngƣời nhất thiết phải sử dụng thủ thuật phân thân. Đây chính là trao quyền, đặc biệt là những lãnh đạo cấp trên, chức năng chủ yếu của họ không còn là việc, mà ở sự thành công có hiệu quả trong công việc. Trao quyền, nói một cách cụ thể là ngƣời lãnh đạo trao quyền cho đối tƣợng mình cần sử dụng một số quyền lực và trách nhiệm nhất định, để họ có quyền tự chủ tƣơng đối, quyền tự quyết và quyền hành động một cách tƣơng đối. Ngƣời trao quyền đối với ngƣời đƣợc trao quyền có quyền chỉ huy, khống chế nhất định. Đồng thời, ngƣời đƣợc trao quyền đối với ngƣời trao quyền phải có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ mà mình đảm nhiệm. Muốn hiểu đầy đủ chính xác hàm nghĩa trao quyền,cần phải phân biệt mấy trƣờng hợp sau: * Một là: phân công và trao quyền, phân công là trong một tổ chức mỗi ngƣời có trách nhiệm trong việc mà mình đƣợc phân công. Ở đây không có quan hệ dùng ngƣời không tồn tại việc ai trao quyền cho ai. Những trao quyền là chỉ quan hệ đặc định nảy sinh giữa ngƣời dùng ngƣời và ngƣời đƣợc dùng. Giữa họ có sự liên kết trao quyền và trách nhiệm, nhất định phải là một bên có quyền để trao và một bên có trách nhiệm phải đảm nhận. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 * Hai là: trợ lý và trao quyền. Trao quyền và trợ lý đều là hình thức dùng ngƣời nảy sinh trong hoạt động dùng ngƣời. Nhƣng lại có sự khác nhau. Trợ lý chỉ giúp đỡ lãnh đạo hoàn thành công việc mà không phải đảm nhận trách nhiệm vì ông ta. Toàn bộ trách nhiệm của quá trình và kết quả hoạt động do một mình lãnh đạo chịu trách nhiệm. Nhƣng trong trao quyền, ngƣời đƣợc dùng vừa có một phần quyền lực vừa phải chịu trách nhiệm tƣơng ứng với phần quyền lực đó. * Ba là: đại diện và trao quyền, đại diện là trong một khoảng thời gian nhất định, nhận lệnh thay thế một ngƣời nào đó chấp hành nhiệm vụ. Giữa ngƣời đại diện và ngƣời đƣợc đại diện không nhất thiết tồn tại quan hệ trao quyền. * Giám đốc nhà máy, doanh nghiệp là quan chức hành chính đứng đầu ở địa vị trung tâm của doanh nghiệp, nhà máy. Trong việc sử dụng quyền lực phải làm đƣợc việc thâu tóm các quyền lớn và phân tán các quyền nhỏ. Phân quyền tức là chỉ tất cả biện pháp thực trong phạm vi quản lý của cấp dƣới thì họ có quyền tự quyết định, không nhất thiết phải xin ý kiên lãnh đạo. Nhƣng lãnh đạo cũng không thể can thiệp tùy tiện vào công việc trong quyền hạn của cấp dƣới. Phân quyền nếu phát huy tốt cũng có những ƣu điểm sau: có thể phát huy đƣợc cá tính và sở trƣờng của từng ngƣời, có thể ứng phó một cách linh hoạt trƣớc sự thay đổi của tình hình. Cấp dƣới sẽ rất chủ động làm việc. Phân quyền nếu phát huy không tốt cũng sẽ nảy sinh nhiều vấn đề không hay: không có lợi cho chỉ huy, phối hợp thống nhất, khó hình thành sức mạnh tổng hợp, dễ dẫn đến chủ nghĩa phản vị. Nguyên tắc tính kỹ xảo của trao quyền Trao quyền chính là ngƣời lãnh đạo căn cứ vào tình hình đem một số quyền và trách nhiệm mặt nào đó trao cho cấp dƣới, khiến họ dƣới một sự theo dõi nhất định để hành động. Hình thức và phƣơng pháp trao quyền gồm có: Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Thứ nhất trao quyền chung.Đây là chỉ thị công tác chung mà lãnh đạo đƣa ra đối với nhân viên cấp dƣới, nhƣng không chỉ cụ thể, thuộc loại trao quyền rộng rãi. Thứ hai trao quyền đặc định. Đây là loại trao quyền đƣợc gọi là trao quyền cƣơng tính. Lãnh đạo có chỉ định rõ ràng đối với chức vụ, trách nhiệm và quyền hạn của ngƣời đƣợc trao quyền. Cấp dƣới nhất thiết phải chấp hành, tuân thủ. Những điều cần tránh khi trao quyền Một là không thể coi trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực hiện, có một số lãnh đạo không hiểu đƣợc đạo lý “lính tráng phạm tội thì tƣớng lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền thì mọi ngƣời cứ việc ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền phải triệt để. Nhƣng sau khi trao quyền mọi việc cấp dƣới làm, mình vẫn phải đảm nhận trách nhiệm. Hai là vừa trao quyền lại không trao. có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dƣới, thƣờng xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dƣới đƣợc trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho cấp dƣới không tƣơng xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dƣới phải đối mặt với tình trạng trách nhiệm lớn hơn quyền hạn. Ba là không thể vƣợt quá trao quyền. Lãnh đạo không thể đem quyền hạn của cấp trung gian trực tiếp trao cho cấp dƣới. Làm nhƣ vậy sẽ làm cho cấp trung gian bị động trong công việc, bóp chết tinh thần trách nhiệm của họ, lâu dần sẽ xuất hiện tình trạng lãnh đạo cấp trung gian bất lực. Trao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vƣợt cấp. Lực lƣợng lao động, hệ thống quản lý và trình độ quản lý của các cấp cũng phải đáp ứng kịp thời với sự đổi mới này. Ngƣời đứng đầu công ty lúc này không còn đủ thời gian, tâm trí và sức lực để ôm đồm mọi việc nữa. Họ phải biết chọn lựa Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 nên quản cái gì, biết cái gì, làm cái gì và nhất là biết dùng ai, dùng gì để có đƣợc hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. Nhân lực đƣợc coi là nguồn tài nguyên quý giá mà công ty phải đầu tƣ, vun trồng và chăm sóc kỹ lƣỡng.Việc giao một phần nhiệm vụ quản lý nhân lực cho các trƣởng bộ phận hoàn toàn phù hợp với bối cảnh hiện nay vì họ có chuyên môn riêng cộng với sự sâu sát và cập nhật thực tiễn sản xuất, kinh doanh. Nhƣ vậy, nguyên tắc “ai làm việc chuyên môn của ngƣời ấy” sẽ không còn hiệu lực nữa mà thay vào đó là “ai làm tốt, kịp thời và hiệu quả nhất” sẽ đƣợc chọn. Tùy theo phong cách làm việc của mỗi công ty mà tỷ trọng công việc và tầm quan trọng của trƣởng bộ phận trong công tác nhân sự có khác nhau nhƣng không thể phủ nhận tầm quan trọng của công tác nhân sự này đối với hiệu quả hoạt động của công ty và chính từng bộ phận ấy. Vậy, cơ cấu tổ chức trong các công ty có sự phân công hoàn toàn theo chức năng không còn thịnh hành nữa mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên thƣờng phải làm nhiều chức năng cùng một lúc. Và để giảm chi phí, tăng hiệu quả và kích thích sự đóng góp của nhân viên, xu hƣớng phân quyền trong cơ cấu đa chức năng đã và đang đƣợc áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi. Trong đó việc xây dựng hệ thống quản lý, chuẩn hóa các hoạt động và yếu tố con ngƣời trong bộ máy công ty đóng vai trò quyết định với sự cộng tác của các trƣởng bộ phận - những ngƣời góp phần tích cực để bộ máy quản lý nhân lực công ty vận hành hiệu quả. 2.Nhóm các giải pháp về lao động 2.1. Đào tạo nhân lực 2.1.1. Đào tạo cán bộ quản lý Việc đào tạo cán bộ quản lý không những có thể chuẩn bị cán bộ cho sự phát triển của Công ty mà còn quan trọng đối với bản thân cán bộ quản lý đó.Thông qua đào tạo không những có thể thực tiếp làm tri thức của họ phong phú hơn,tăng cƣờng tố chất,nâng cao kỹ năng cá nhân,khiến cho cán bộ quản lý tỏ ra xuất sắc Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 trong quá trình đào táôc nhiều cơ hội đƣợc đề bạt, đảm nhiệm trong công việc quan trọng hơn sau đào tạo.Do việc đào tạo mở ra tiền đồ tốt đẹp cho s phát triển và thăng tiến của các nhân,làm cho tƣơng lai cá nhân đƣợc đảm bảo ở mức độ nào đónên cán bộ quản lý yên tâm với nghề nghiệp của mình.Vì vậy,nó có lợi cho long trung thành của cán bộ quản lý đối với tổ chức,thúc đẩy sự ổn định của đội ngũ quản lý. *Phƣơng pháp đào tạo cán bộ quản lý Việc đổi mới và bổ sung tri thức có thể thực hiện tƣơng đối nhanh chóng bằng những đợt học tập tập trung thoát ly sản xuất hoặc học tập ngoài giờ làm việc. -Luân chuyển công tác Việc luân chuyển công tác bao gồm luân lƣu công tác quản lý và luân chuyển công tác phi quản lý. Luân chuyển công tác phi quản lý là căn cứ vào quá trình công tác của đối tƣợng đào tạo, để họ làm việc lần lƣợtmột thời gian ở các bộ phận khác nhau và ở cƣơng vị lhác nhau về sản xuất kinh doanh của Công ty để họ thong hiểu các loại công việc của Công ty. Luân chuyển công tác là phƣơng pháp quan trọng để bòi dƣỡng kỹ năng quản lý.Nó không chỉ có thể làm cho tri thức kỹ thuật và năng lực quản lý của đối tƣợng đào tạo phong phú hơn,nắm vững toàn bộ hoạt động nghiệp vụ và quản lý của Công ty mà còn bồi dƣỡng tinh thần hiệp tác và quan niệm hệ thống của họ,giúp họ hiểu rõ vai trò của các bộphận trong sự vận hành và phát triển của toàn doanh nghiệp. Để thực hiện một cách hữu hiệu mục đích luân chuyển công tác,tổ chức đề ra yêu cầu cụ thể đối với những cán bộ quản lý đƣợc đài tạo bằng phƣơng pháp luyân chuyển công tác và căn cứ vào đó để khảo sát một cách nghiêm khắc biểu hiện của họ trong thời gian công tác ở các bộ phận,ngăn ngừa tƣ tƣởng “làm Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 phách”,”thể nghiệm cuộc sống”,do đó làm việc qua loa ở các bộ phận,không sử dụng tốt cơ hội này để nâng cao năng lực. -Bố trí chức vụ trợ lý Việc bố trí chức vụ trợ lý ở một số tầng nấc quản lý tƣơng đối cao không những có thể giảm nhẹ gánh nặngcho ngƣời phụ trách chính, để ngƣời đó thoát khỏi sự bận rộn của những công việc quản lý thƣờng nhật,chuiyên tâm dành sức vào suy nghĩ và xử lý các vấn đề quan trọng và cũng có lợih cho việc đào tạo những cán bộ quản lý có khả năng đề bạt.Có thể để trợ lý bắt đầu tiếp xúc với công việc cụ thể ở tầng nấc quản lý tƣơng đối cao và thông qua việc xử lý các công việc đó,tích luỹ kinh nghiệm quản lý ở tầng cao,có thể để trợ lý quan sát kỹ công việc của ngƣời chủ quản,tiếp thu kinh nghiệm quản lý tốt của ngƣời chủ quản,do đó thúc đẩy sự trƣởng thành của trợ lý.Ngoài ra còn có thể giúo ngƣời tổ chức công tác đào tạo hiểu rõ hơn năng lực của đối tƣợng đào tạo, để cho trợ lý độc lập chủ trì một công việc quan trọng nào đó nhằm quan sát năng lực tổ chức và năng lực của lãnh đạo. -Chức vụ tạm thời và nguyên tắc Peter Khi ngƣời chủ quản của tổ chức đi công tác xa,bị ốm hoặc nghỉ phép nên chức vụ đó không có ngƣời đảm nhiểmtong một thời gian nhất định thì có thể để đối tƣợng đào tậọtm thời đảm nhiệm công việc này.Những lợi ích của phƣơng pháp bố trí cƣơng vị tạm thời cũng giốn nhƣ những lợi ích của phƣơng pháp bố trí trợ lý.Nó có thể làm cho đối tƣợng đào tạo quen hơn với công tác quản lý ở tang cao, đồng thời trong thời gian tạm quyền thể hiện đầy đủ năng lực quản lý hoặc nhanh chóng bổ sung những khiếm khuyết của anh ta trong công tác quản lý. Bố trí chức vụ tạm thời không những là phƣơng pháp đào tạo cán bộ quản lý mà còn có thể giúp tổ chức đề bạt cán bộ một cách chính xác,ngăn ngừa sự sinh hiện tƣợng Peter. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Peter là học giả nổi tiếng ngƣời Anh,qua quá trình nghiên cứu ông phát hiện trong xã hội thực hiện chế độ đẳng cấp,mỗi ngƣời đều muốn leo lên chức vƣợt quá năng lực của mình.Ông dựa vào phát hiện của mình viết cuốn sách nhan đề “Nguyên lý Peter” nổi tiếng.Do một số cán bộ quản lý sau khi đƣợc đề bạt,không thể giữ đƣợc thành tích nhƣ trƣớc nên có thể làm cho hiêu suất của tổ chức suy giảm. Để ngăn ngừa sự sản sinh hiện tƣợng Peter,về mặt lý thuyết,tổ chức luôn luôn có thể thay đổi kịp thời cán bộ quản lý không tƣơng xứng với tổ chức.Nhƣng trong công tác thực tế,khả năng giáng chức những cán bộ quản lý trung bình là rất ít và tổ chức thƣờng tƣơng đối rộng lƣợng đối với những cán bộ có thành tích tƣơng đối kém. Để thực hiện tinh thần trách nhiệm đối với cán bộ,tổ chức thƣờng càn cho họ cơ hội cố gắng.Nhƣng khi năng lực của họ tiếp tục chứng tổ họ không phù hợp với yêu cầu của công việc và tổ chức quyết tâm thay họ thì công việc ở bộ phận của họ đã gây ra một số ảnh hƣởng bất lợi đối với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Phƣơng pháp tích cực là thông qua việc phân tích nguyên nhân sản sinh hiện tƣợng Peter để giải quyết vấn đề.Một nguyên nhân quan trọng có thể sản sinh hiện tƣợng đó là việc đề bạt cán bộ quản lý thƣờng căn cứ vào thành tích và năng lực của họ trong quá khứ.Một cán bộ quản lý đã từng có biếu hiện tốt,xuất sắc khi đang làm việc ở cấp tƣơng thấp có thể làm tốt công tác quản lý ở cấp tƣơng đối cao hay không?Câu trả lời là không chắc.Chỉ có khi năng lực công tác của ngƣời đó ở cấp bậc quản lý tƣơng đối cao đã đƣợc thực tế chứng minh;tổ chức mới nên nghĩ đến vấn đề đề bạt họ.Một phƣơng pháp khả thi để kiểm tra xem cán bộ quản lý có thể đảm nhận chức cao hơn hay không là sắp xếp cho họ chức vụ tạm thời và thông qua việc khảo sát họ ở chức vụ tạm quyền,tổ chức sẽ có thể biết rõ năng lực công tác độc lập của họ.Nếu trƣớc khi đảm nhiệm chức vụ tạm quyền,ngƣời đó biểu hiện xuất sắc,quan hệ với quàn chúng trong bộ phận tốt,có tinh thần sáng Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 tạo cái mới trong lúc chấp hành nhiệm vụ,nhƣng khi làm nhiệm vụ tạm quyền không dám làm chủ trong công việc,thậm chí lúng túng thì việc chuyển ngƣời tạm quyền vào chức vụ chính thức là không phù hợp.Do tạm quyênd chỉ là chức vụ tạm thời nên việc huỷ ỏ cƣơng vị công tác cũ không tạo thành sự đả kích đối với ngƣời đó,nhƣng có thể tránh cho tổ chức một sự đề bạt sai lầm. 2.1.2.Đào tạo lao động sản xuất kinh doanh Lao động sản xuất kinh doanh đƣợc đào tạo theo hình thức đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. *Đào tạo trong công việc tức là giao cho công nhân đảm nhận một công iệc cụ thể nhƣng có sự hỗ trợ,dìu dắt của lao động có năng lực trình độ,có kinh nghiệm. Ƣu điểm: - Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết dễ dàng hơn - Không cần phƣơng tiện và trang thiết bị riêng cho học tập - Không ảnh hƣởng đến công việc đang thực hiện thực tế - Việc học đuợc dễ dàng hơn,tiết kiệm cả về thời gian và chi phí - Học viên đƣợc trang bị một khá lớn các kiến thức và kỹ năng - Việc tiếp thu các kỹ năng, kiến thức khá dễ dàng - Có điều kiện làm thử các công việc thật Nhƣợc điểm: - Can thiệp vào sự tiến hành công việc - Làm hƣ hỏng các trang thiết bị - Không thực sự làm một công việc nào đó một cách đầy đủ - Bị lây nhiễm phƣơng pháp, cách thức làm việc không tiến tiến * Đào tạo ngoài công việc:có các hình thức sau: +Bài giảng hội nghị hay hội thảo +Cử ngƣời đi học ở các trƣờng chính qui +Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp [...]...Trường ĐHKTQD Khoa kế hoạch và phát triển Thực tập tốt nghiệp +Đào tạo từ xa +Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Ƣu điểm: -Không ảnh hƣởng đến công việc của ngƣời khá -Đƣợc trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức, kỹ năng, lý thuyết và thực hành -Nâng cao khả năng làm việc -Cung cấp một lƣợng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau -Ngƣời học chủ động lập kế hoạch học tập Nhƣợc điểm:... cả các khía cạnh để tránh những kết luận vội vàng mang tính áp đặt và chủ quan Trong tình huống khó khăn, nhà lãnh đạo giỏi có khả năng nhìn ra chiều hƣớng xấu nhất của vấn đề và nhờ vậy họ luôn giữ đƣợc mọi việc trong tầm kiểm soát Lãnh đạo giỏi đƣợc thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con ngƣời Trong thực tế có sự khác biệt khá rõ giữa hiệu quả và hiệu suất Theo định nghĩa của . Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 Chương III Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI I.Yêu. đảm nhận. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46 * Hai là: trợ lý và trao quyền. Trao quyền và trợ lý đều là hình thức dùng ngƣời nảy sinh trong. tác và căn cứ vào đó để khảo sát một cách nghiêm khắc biểu hiện của họ trong thời gian công tác ở các bộ phận,ngăn ngừa tƣ tƣởng “làm Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển