Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Việt Nam (2).DOC

Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Việt Nam

mục lục

Lời nói đầu 2

Chơng I: Một số vấn đề về thiết kế và xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong môi trờng kinh tế xã hội hiện đại 3

I Lý luận chung 3

1 Khái niệm về tổ chức và cơ cấu tổ chức 3

2 Vai trò của cơ cấu tổ chức 4

3 Những cơ cấu tổ chức cơ bản 4

4 Các nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức 15

5 Thiết kế cơ cấu tổ chức 16

II Mô hình cơ cấu tổ chức trong môi trờng kinh tế xã hội hiện đại 19

1 Đặc điểm môi trờng kinh tế xã hội hiện đại 19

2 Một số nguyên tắc và yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức hiện đại 19

Chơng II: Thực trạng cơ cấu tổ chức trong môi trờng kinh tế xã hội hiện đại tại Việt Nam 22

I Mô hình cơ cấu tổ chức công ty Sữa Việt Nam - Vinamilk 22

Lời nói đầu

Trong điều kiện hội nhập nền kinh tế hiện nay, để đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng cạnh tranh thì cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp cần phải hoàn thiện để có thể nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh trên thị trờng Khai thác đầy đủ tiềm năng nh thế nào để nâng cao hiệu quả quản lý và năng lực quản lý doanh nghiệp tối đa là vấn đề nhiều nhà quản lý doanh nghiệp chú ý.

Và một trong những giải pháp để đạt đợc mục tiêu trên là ở công tác tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh thì sẽ giảm thiểu đợc chi phí, tăng khả năng thực hiện mục tiêu, tăng u thế cạnh tranh.

Chính vì vậy em đã chọn đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ

chức trong doanh nghiệp Việt Nam".

Chơng I: Một số vấn đề về thiết kế và xây dựngcơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong môi trờng

kinh tế xã hội hiện đại I Lý luận chung

1 Khái niệm về tổ chức và cơ cấu tổ chức

a Tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý (động từ theo nghĩa hẹp) bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con ngời và gắn liền với con ngời là các nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công các kế hoạch của tổ chức 3.

Hình 1: Logic của quá trình quản lý tổ chức

(Nguồn: Giáo trình Khoa học quản lý I – trang 26 trang 26) Trong sơ đồ trên ta thấy quá trình quản lý là sự lặp đi lặp lại của 4 công việc: Lập kế hoạch, tổ chc, lãnh đạo Nhằm mục đích biến các nguồn lực đầu vào là: Nhân lực, tài lực, vật lực, thông tin thành kết quả đầu ra đạt mục đích, đạt và đúng mục tiêu với hiệu quả cao nhất.

Không thể khẳng định chức năng nào quan trọng nhất trong quá trình quản lý nhng có thể khẳng định chức năng tổ chức là chức năng cơ bản trong quá trình quản lý đóng vai trò sắp xếp nguồn lực và thể chế hoá cơ cấu tổ chức để hoàn thành kế hoạch cũng nh mục tiêu của tổ chức.

b Cơ cấu tổ chức (chính thức) là một tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới các mục tiêu

2.Vai trò của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức theo tuyến là tổ chức quân sự ít nhất là từ Fréderic Đại đế của nớc Phổ (trị vì từ năm 1740 – trang 26 1786) quân đội của ông đã trở thành hình mẫu của cách tổ chức máy móc.

Suốt thế kỷ 19 có nhiều ý định quy tắc hoá và khuyến khích các t tởng dẫn đến tổ chức và quản lý lao động có hiệu quả Tuy vậy, phải đến đầu thế kỷ 20 thì tất cả các t tởng này mới đợc tổng hợp lại và một lý thuyết tổng quát về tổ chức và quản lý mới đợc đề ra hình thành trờng phái quản lý cổ điển Những đại diện tiêu biểu cho lý thuyết quản lý cổ điển là Henri Fayol- ngời Pháp, F.W Mooney – trang 26 ngời Mỹ và Lyndall Urwick – trang 26 ngời Anh.

Bảng 1: Những nguyên tắc của trờng phái quản lý cổ điển

(Gareth Morgan: Cách nhìn nhận tổ chức từ nhiều góc độ)

Thống nhất điều khiển: Một nhân viên chỉ nhận lệnh từ một cấp độ trên duy nhất Ngôi thứ: Quyền của cấp trên đối với cấp dới đi từ trên xuống dới

trong tổ chức Dây chuyền này, bắt nguồn từ nguyên tắc trên, phải phục vụ cho việc truyền đạt và ra quyết định Số nhân viên dới quyền

kiểm tra của một ngời:

Số lợng các cá nhân dới quyền một ngời không đợc quá đông, nếu không sẽ gây ra các vấn đề về truyền đạt và chi phối.

Ngời quản lý cố vấn và quản lý kinh doanh:

Ngời quản lý cố vấn có thể thực hiện các công việc quan trọng nhng phải lu ý không bao giờ lấn quyền ngời quản lý tuyến.

Tính chủ động: Khuyến khích ở mọi cấp của tổ chức

Phân công lao động: Sự chỉ đạo phải tìm cách đạt tới một mức độ chuyên sâu cho phép thực hiện mục đích của tổ chức một cách hiệu quả.

Quyền lực và trách nhiệm:

Phải tính đến quyền điều khiển và đòi hỏi sự chấp hành, phải đạt đến sự cân bằng giữa quyền lực và trách nhiệm Tập trung quyền lực: ít nhiều phải luôn luôn có việc tập trung quyền lực nhng

phải thay đổi để sử dụng tối u khả năng của đội ngũ cán bộ.

Kỷ luật: Sự tuân lệnh, sự thực hiện, sự cơng quyết, cách xử sự và dấu hiệu bên ngoài phải phù hợp với quy chế và tập quán tổ chức.

Lợi ích riêng phải phục tùng lợi ích chung:

Nhờ tính cơng quyết, tính gơng mẫu, sự thông cảm đúng đắn, và sự thờng xuyên giám sát.

Công lý: Dựa trên lòng tốt và công bằng nhằm đa đội ngũ cán bộ đi đến thực hiện các nhiệm vụ chức năng của mình: trả công đứng đắn nhằm khuyến khích tinh thần, không rơi vào trả

Để thúc đẩy sự hài hoà - nguồn gốc của sức mạnh Các sơ đồ cơ cấu tổ chức theo tuyến:

Hình 2a: Cơ cấu tổ chức theo tuyến giản đơn

Mô hình này thờng thấy ở các hộ kinh doanh nhỏ, các nhóm làm việc Ví dụ: nhóm nông dân gặt lúa trên ruộng hoặc hộ gia đình kinh doanh dịch vụ xay xát lúa gạo.

Hình 2b : Cơ cấu tổ chức theo tuyến mở rộng theo chiều

Nhắc đến quản lý khoa học, cơ cấu tổ chức máy móc không thể không nhắc tới Frederick Taylor – trang 26 ngời đi tiên phong trong “tổ chức lao động một cách khoa học” hay “lãnh đạo doanh nghiệp một cách khoa học” Taylor chủ trơng 5 nguyên lý7 cơ bản có thể tóm tắt nh sau:

1 Ngời lãnh đạo phải đảm nhận tất cả trách nhiệm tổ chức công việc:

ngời lãnh đạo phải đảm nhận hoàn toàn việc suy nghĩ và kê hoạch hoá, thiếtkế suy nghĩ công việc, còn ngời lao động chỉ thực hiện nhiệm vụ mà thôi.

2 Phải dùng các phơng pháp khoa học: để xác định phơng pháp hiệu quả

nhất khi thực hiện công việc, chuẩn bị nhiệm vụ của ngời công nhân theoquan điểm này, đồng thời nêu rõ cách thức thực hiện một cách chính xác.

3 Lựa chọn ngời giỏi nhất để thực hiện nhiệm vụ4 Đào tạo ngời công nhân làm việc hiệu quả

5 Giám sát kết quả của ngời lao động để đảm bảo cho họ sử dụng đợc

các phơng pháp thích hợp và đạt kết quả mong muốn.

5

Đợc sử dụng có hệ thống, 5 nguyên lý của Taylor hình thành các tổ chức máy móc, trong đó mọi ngời thực hiện các nhiệm vụ nhỏ, chuyên sâu theo hệ thống thiết kế, phân công lao động và đánh giá kết quả khá phức tạp Nó làm tăng năng suất lao động, thúc đẩy thay thế nhân lực chuyên môn bằng công nhân công không lành nghề.

Cách thức tổ chức này ngự trị các nhà máy, xí nghiệp phơng tây suốt nửa thế kỷ 20, làm nâng cao đáng kể năng suất lao động Điển hình có thể kể đến các cửa hàng thức ăn nhanh Mc Đonal và dây chuyền sản xuất ô tô của Henry Ford.

Dây chuyền Mc Donald’s khá nổi tiếng vì u điểm của nó trong phục vụ thức ăn nhanh Doanh nghiệp này đã cơ giới hoá tổ chức lao động đối với tất cả các công ty con của mình trên toàn thế giới để chỗ nào sản phẩm cũng giống nhau Hãng chú ý đến một công chúng đợc lựa chọn kỹ càng và phục vụ họ một cách chính xác theo “ khoa học bánh mì kẹp thịt” Mc Donald’s có riêng “Trờng đại học bánh mỳ kẹp thịt”, ở đó dạy môn học này cho giám đốc các công ty con, đã xuất bản 1 tập chỉ dẫn chi tiết cho giám đốc các công ty con về các công việc hàng ngày trong nội bộ hệ thống kinh doanh.

Nhìn một cách toàn diện cơ cấu tổ chức ktheo tuyến mang hình ảnh một tổ chức máy móc có những mặt mạnh và điểm yếu nhất định.

Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức theo tuyến: 1 Phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản

2 Khi môi trờng ổn định đạt tới trạng thái đảm bảo thì vận hành tốt 3 Khi muốn sản xuất một sản phẩm nhất định trong một thời gian dài 4 Khi độ chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng

5 Khi các yếu tố con ngời của “máy móc” đợc tuân thủ và hoạt động nh dự kiến.

6 Bất kỳ thành viên nào trong tổ chức cũng biết đích xác thủ trởng trực tiếp và duy nhất của mình.

Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến:

1 Đây là một loại hình tổ chức rất khó thích nghi với hoàn cảnh vì nó thiết ké để đạt đợc mục tiêu định trớc chứ không phải để đổi mới 2 Gây tình trạng quan liêu, thiển cận, cứng nhắc

3 Có những hậu quả bất ngờ ngoài mong muốn nếu nh lợi ích ngời làm việc đứng trên mục tiêu của tổ chức.

4 Có tác động không tốt đến sức khoẻ tâm thần của nhân viên cấp dới cho công việc đơn điệu.

5 Ngời quản lý phải giải quyết những nhiệm vụ phức tạp và phải chỉ đạo cho thuộc cấp của mình mọi vấn đề trong công tác.

Một số mô hình thực tế tổ chức theo tuyến:

Hình 2c: Cơ cấu tổ chức theo tuyến trong quán ăn nhỏ

Hình 2d: Cơ cấu tổ chức theo tuyến trong doanh nghiệp sản xuấtNh đã trình bày ở trên, cơ cấu tổ chức theo tuyến với các mặt mạnh vàyếu của nó chỉ phù hợp với một số tổ chức nhất định Để thay thế cơ cấu tổchức theo tuyến ngời ta đa ra cơ cấu tổ chức theo chức năng.

b Cơ cấu tổ chức năng:

Một trong những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến là đòi hỏi ngời quản lý phải có tầm hiểu biết rộng vì nếu hạn chế về một mặt chuyên môn nào đó, ngời quản lý có thể có những chỉ đạo sai.

Để khắc phục hạn chế trên, ngời ta sử dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng, chuyên môn hoá việc chỉ đạo công việc, đợc giao cho những ngời đã nghiên cứu cẩn thận từng mặt của công việc, và do đó mà sẽ cho đạo đúng đắn

Hình 3a: Cơ cấu tổ chức theo chức năng trong trờng học

Trong mô hình trên, mỗi học sinh trực thuộc 3 giáo viên phụ trách 3 môn khác nhau Trong giờ học của giáo viên nào thì học sinh nhận sự chỉ dẫn và lãnh đạo trực tiếp từ giáo viên đó Giả sử giáo viên môn toán đồng thời là giáo viên chủ nhiệm thì ngoài giờ học của các giáo viên khác, giáo viên toán cũng phụ trách kiêm công tác quản lý học sinh của lớp.

Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng ở các doanh nghiệp có chi nhánh:

Hình 3b: Cơ cấu tổ chức theo chức năng trong doanh nghiệp

Theo mô hình trên, giám đốc phụ trách chung, các phó giám đốc chuyên môn phụ trách từng vấn đề chuyên môn cụ thể Mỗi chi nhánh của công ty chịu sự quản lý đồng thời của cả 4 phó giám đốc chuyên môn.

Sự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức theo chức năng ở trên so với cơ cấu tổ chức theo tuyến (hình 2d) đợc thể hiện khá rõ Trong hình 2d, tổng giám đốc và giám đốc các chi nhánh phải có kiến thức đầy đủ về các chuyên môn từ marketing, nhân sự, sản xuất đến tài chính Trong khi đó ở hình 3b, từng chuyên môn có các phó tổng giám đốc phụ trách, tổng giám đốc chỉ còn những nhiệm vụ về hành chính và tổ chức chung.

Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức theo tuyến:

1 Phát huy đầy đủ u thế nhân lực tài nguyên và u thế kỹ thuật, hiệu suất

2 Xây dựng các ngành chức năng, giảm nhẹ áp lực ngời quản lý cao nhất, có lợi cho việc tập trung sức lực giải quyết vấn đề chiến lợc.

Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến:

1 Nhiều đầu cuối lãnh đạo, cấp dới không biết lắng nghe ai, khó lựa chọn.

2 Không có lợi cho việc đào tạo quản lý toàn diện.

c Các cơ cấu tổ chức kết hợp (Ma trận)

Trong các mô hình đã nghiên cứu ở trên, ngoại trừ mô hình tổ chức học tập, chúng ta cha xét kỹ một số vấn đề thực tế mà các tổ chức vẫn gặp phải:

* Mỗi tổ chức đều hoạt động trong một môi trờng luôn biến đổi, tác động qua lại với tổ chức, trực tiếp hoặc gián tiếp làm thay đổi sự vận hành của tổ chức khác với dự tính ban đầu của ngời thiết kế cơ cấu tổ chức Theo Gareth Morgan trong chơng 3 của cuốn sách “Các cách nhìn nhận tổ chức từ nhiều góc độ” thì tổ chức đợc xem nh một hệ mở, một cơ thể sống.

* Tổ chức là tập hợp của hai hoặc nhiều ngời cùng hoạt động trong một hình thái nhất định để đạt đựơc những mục đích chung Mà chúng ta đều biết rằng mọi ngời sẽ làm việc tốt hơn khi mà nhiệm vụ họ đợc giao làm họ phấn chấn và quá trình kích thích dựa trên khả năng của mọi ngời thực hiện công việc và đợc đãi ngộ đúng với nhu cầu cá nhân của họ Mỗi con ngời là một chỉnh thể sinh học và xã hội phức tạp, có những nhu cầu và động lực khác nhau.

Mặt khác, chúng ta có thể thấy rõ ràng rằng mỗi mô hình tổ chức đơn thuần đã nêu trên đều có những nhợc điểm do đó chỉ có thể hoạt động những điều kiện môi trờng tơng đối ổn định, ít biến động Xong, trên thực tế, môi tr-ờng quanh tổ chức luôn phức tạp Do đó, ngời quản lý khi thiết kế cơ cấu tổ chức khắc phục bằng cách phối hợp hai hoặc nhiều tổ chức dơn giản thành một mô hình tổ chức hỗn hợp thờng đợc gọi là mô hình tổ chức ma trận.

Hình 4: Hệ thống tổ chức hỗn hợp (theo tuyến và chức năng)

Nguồn: P.M Kec-Gien-Xtep, Những nguyên lý của công tác tổ chức, Nhàxuất bản Lao động, 1974, trang 48.

Hình 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ma trận

Hình 6: Dạng tổng quát của một cơ cấu tổ chức ma trận

Mô hình ma trận là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chứclợi dụng đợc u thế của các mô hình tổ chức chính đồng thời giảm đựơc ảnh hởng của các nhợc điểm của nó.

Một số u điểm khác của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận) * Giúp xử lý các tình huống hết sức phức tạp

* Có tác dụng tốt với các tổ chức lớn

* Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức Một số hạn chế của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận) * Cơ cấu tổ chức phức tạp

* Các bộ phận, phân hệ có thể quá nhỏ làm tăng thêm nhợc điểm của cơ cấu tổ chức chính.

Để hạn chế nhợc điểm của mô hình ma trận, việc kết hợp các cơ cấu tổ chức thuần tuý phải đúng đắn, phù hợp Thông thờng thì lấy một mô hình là cơ sở sau đó đa thêm các cơ cấu tổ chức khác nếu thấy cần thiết.

d Các cơ cấu khác

* Tổ chức học tập (learning organization)

Tổ chức học tập mang dáng dấp mô hình tổ chức đợc Baden Powell thiết lập cho phong trào Hớng đạo sinh từ năm 1907, là mô hình tổ chức dựa trên sự tự hoạt động của các nhóm đồng nhất (The patrol) liên kết với nhau thành hệ thống nhóm đống nhất (The patrol system) hoạt động vì mục tiêu phát triển kỹ năng sống cho thanh thiếu niên9.

Tổ chức học tập cũng đợc áp dụng thành công cho doanh nghiệp Điển hình là tập đoàn thức ăn nhanh Taco Bell – trang 26 thuộc tập đoàn quốc tế PepsiCo Trong nửa đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, mô hình này đã đa Taco Bell trở

thành thơng hiệu thức ăn nhanh đứng thứ 3 thế giới (Website: www.tacobell.com).

Hình 7: Mô hình tổ chức học tập

Tổ chức học tập là hình mẫu tổ chức điển hình nhất gắn với ẩn dụ tổ chức là một bộ não Trong đó thông tin thông suốt là điều kiện tiên quyết cho sự duy trì tổ chức nh tác giả Gareth Morgan đã kết luận trong “Cách nhìn nhận tổ chức từ nhiều góc độ”, chơng 4: Hớng tới khả năng tự tổ chức, trang 86.

Mô hình tổ chức học tập làm cho tổ chức chức nên linh hoạt hơn với biến động của môi trờng, giảm thiểu chi phí quản lý do cắt giảm các vị trí quản lý trung gian Xong cũng không phải là mô hình tối u vì một số lý do sau: trớc hết để duy trì thông tin hữu ích đến từng đơn vị nhóm cơ bản là việc không dễ thực hiện, đặc biệt là tổ chức lớn và trải rộng trên nhiều khu vực địa lý cách xa nhau; mặt khác nhóm cơ bản không cần ngời quản lý chỉ khi nội dung công việc đơn giản để mỗi thành viên trong nhóm có thể làm tất cả các công việc của nhóm, đối với các nhiệm vụ phức tạp cần chuyên môn hoá thì không thể xây dựng các nhóm cơ bản này, do đó tổ chức học tập trở nên phi thực tế.

* Hệ thống tổ chức lãnh đạo 2 chiều:

(Nguồn: P.M Kec-gien-txep, Những nguyên lý của công tác tổ chức, Nhà

xuất bản lao động – trang 26 1974, trang 57)_ có điều chỉnh tên gọi hành chính chophù hợp với thực tế Việt Nam.