Đang tải... (xem toàn văn)
Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Để có được nguồn nhân lực cần thiết đó thì một trong những hoạt động quan trọng đầu tiên chính là tuyển dụng nhân lực. Trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, nguồn nhân lực chất lượng cao càng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Mặc dù vậy, các doanh nghiệp vẫn luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề về nhân sự như sự ra đi của các nhân viên, chất lượng nguồn nhân lực không ổn định. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam, vừa nằm trong tiến trình xây dựng nền kinh tế thị trường, vừa phải chịu ảnh hưởng không nhỏ của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, thì việc giải bài toán tuyển dụng: tìm được đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và phù hợp với văn hóa cũng như chiến lược của doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với tổ chức là vô cùng khó khăn. Chính vì vậy, công tác tuyển dụng tại các tổ chức trong thời gian gần đây cần và rất được chú trọng. Xuất phát từ tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân lực cũng như sự cần thiết phải chú trọng công tác tuyển dụng hiện nay tại các doanh nghiệp Việt Nam nên em thấy cần phải đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về vấn đề này. Đó cũng là lý do em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường”
MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng Tên bảng Trang Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ công nhân viên năm 2009 – 2011 11 Bảng 2.2 Sự biến động nguồn vốn qua các năm 2009 – 2011 12 Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009 - 2011 13 Bảng 2.4 Số lượng tuyển mới năm 2011, đợt 1 năm 2012 13 Bảng 2.5 Quy trình tuyển chọn nhân lực công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường 17 Bảng 3.1 Kế hoạch phát triển giai đoạn 2012 - 2015 22 Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường 2011 (phụ lục 2) 26 Sơ đồ 2 Cơ cấu giới tính công nhân viên trong công ty năm 2011 10 Sơ đồ 3 Cơ cấu lao động theo chức năng năm 2011 11 Sơ đồ 4 Biểu đồ tăng trưởng công ty CP CN Vĩnh Tường 2001- 2011 (phụ lục 1) 27 2 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. 1 Để có được nguồn nhân lực cần thiết đó thì một trong những hoạt động quan trọng đầu tiên chính là tuyển dụng nhân lực. Trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, nguồn nhân lực chất lượng cao càng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Mặc dù vậy, các doanh nghiệp vẫn luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề về nhân sự như sự ra đi của các nhân viên, chất lượng nguồn nhân lực không ổn định. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam, vừa nằm trong tiến trình xây dựng nền kinh tế thị trường, vừa phải chịu ảnh hưởng không nhỏ của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, thì việc giải bài toán tuyển dụng: tìm được đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và phù hợp với văn hóa cũng như chiến lược của doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với tổ chức là vô cùng khó khăn. Chính vì vậy, công tác tuyển dụng tại các tổ chức trong thời gian gần đây cần và rất được chú trọng. Xuất phát từ tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân lực cũng như sự cần thiết phải chú trọng công tác tuyển dụng hiện nay tại các doanh nghiệp Việt Nam nên em thấy cần phải đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về vấn đề này. Đó cũng là lý do em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường” 2. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống những vấn đề lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường. - Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu – Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường. – Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường. – Thời gian: 2009-2011 1 ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb. Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 8. 3 4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng các phương pháp thu thập số liệu qua tài liệu sẵn có, qua phỏng vấn. Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phân tích biểu đồ, bảng biểu. 5. Kết cấu đề án Nội dung đề án gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường. 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. 1.1. Vai trò của tuyển dụng nhân lực 1.1.1. Khái niệm tuyển dụng Tuyển dụng nhân lực là hoạt động tìm kiếm và lựa chọn những ứng cử viên phù hợp với các vị trí còn trống trong tổ chức nhằm giúp cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực để thực hiện hiệu quả các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Quá trình tuyển dụng nhân lực gồm quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn nhân lực. Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy dủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. 2 Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. 3 1.1.2. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu thực tế về nguồn nhân lực của tổ chức, phải xuất phát tư kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. Thu hút được những cá nhân có nhu cầu và mong muốn làm việc cho tổ chức. Số lượng người nộp đơn xin việc phải lớn hơn số người mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển chọn. Tuyển những người đủ năng lực, kĩ năng thực hiện công việc nhằm đáp ứng được yêu cầu của công việc, nhằm đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt Các ứng viên được lựa chọn là những người có đạo đức nghề nghiệp, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và có nguyện vọng gắn bó lâu dài với tổ chức 1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng • Các yếu tố thuộc về tổ chức. - Uy tín của công ty: công ty có vị thế càng cao trên thị trường thì càng dễ dàng thu hút các ứng cử viên nộp hồ sơ ứng tuyển. 2 ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb. Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr. 93 3 ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb. Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 105 5 - Công tác truyền thông và các mối quan hệ xã hội của tổ chức giúp hoạt động tuyển mộ đạt hiệu quả cao. - Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí trong tập thể lao động thu hút những ứng cử viên phù hợp với văn hóa tổ chức. - Chi phí: Khả năng tài chính của tổ chức ảnh hưởng đến các khoản chi phí dành cho quảng cáo tuyển mộ, do đó sẽ có tác động đến lượng hồ sơ thu hút được. • Các yếu tố thuộc về môi trường: - Thị trường lao động: tình hình cung cầu lao động cho thấy khả năng doanh nghiệp có thể thu hút được những ứng cử viên phù hợp cho mình không. - Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Các doanh nghiệp càng hoạt động trong cùng một ngành, lĩnh vực kinh doanh thì sự cạnh tranh càng gay gắt không chỉ về thị trường bán hàng mà còn trên thị trường chất xám. - Tình hình phát triển của nền kinh tế ảnh hưởng đến các chính sách của doanh nghiệp đối với người lao động, sự thay đổi cơ cấu nền kinh tế cũng làm thay đổi cơ cấu nguồn lao động xã hội. - Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định tác động đến sự lựa chọn nghề nghiệp của người lao động, dẫn đến tình trạng thừa thiếu lao động trên một số nghề trong khoảng thời gian nhất định. - Luật pháp: Bộ luật lao động ra đời cùng với một số luật khác liên quan nhằm điều chỉnh hành vi của người sử dụng lao động và người lao động khi hai bên xác lập quan hệ lao động. Trong đó, cần phải chú ý đến tuyển dụng là hoạt động tiền đề cho quan hệ lao động liệu có được xác lập không. 1.1.4. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực trong tổ chức Tuyển dụng là cơ sở để thực hiện thắng lợi các mục tiêu của tổ chức. Đảm bảo đúng người, đúng việc, đúng thời điểm cần. Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp giảm những khoản chi phí rủi ro như chí phí đào tạo lại, luân chuyển lao động… Tuyển dụng là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực khác. Tuyển dụng tốt giúp phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh, tạo ra những giá trị bền vững và tồn tại với quá trình phát triển của doanh nghiệp. 1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực 1.2.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực 1.2.1.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ Khi có quyết đinh tuyển mộ thì cần phải xác định được cần thu hút những ứng viên ở đâu và bằng cách nào, tức là xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ. 6 • Nguồn tuyển mộ: Có hai nguồn tuyển mộ gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. • Nguồn bên trong: Thu hút các ứng viên đang làm việc trong tổ chức. - Ưu điểm: Những người đang làm việc trong tổ chức đã trải qua những thử thách nhất định về công việc và lòng trung thành, có sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, do đó quá trình thực hiện công việc có thể diễn ra liên tục, tiết kiệm nhiều khoản chi phí. Đồng thời, tạo ra một nguồn động lực rất lớn cho các nhân viên trong công ty. - Nhược điểm: Có thể xuất hiện nhóm ứng cử viên “không thành công” có biểu hiện chống đối, không hợp tác với lãnh đạo. Hoặc một số người được chọn đã quen với phong cách lãnh đạo ở công ty nên “biết cách làm hài lòng cấp trên”, vì vậy ít có sự sáng tạo và đổi mới. Đối với các tổ chức vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì sẽ khó thay đổi được chất lượng lao động của doanh nghiệp. • Nguồn bên ngoài Bao gồm những người không đang làm việc trong tổ chức như sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề, những người đang thất nghiệp, những người đang làm việc tại các tổ chức khác. - Ưu điểm: Đây là một nguồn các ứng cử viên đông đảo và đa dạng được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống, đồng thời họ có cách nhìn mới về tổ chức, có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ bị phản ứng. - Nhược điểm: Phải tốn một khoảng thời gian nhất định để hướng dẫn họ làm quen với công việc và văn hóa tổ chức. Nếu sử dụng thường xuyên người bên ngoài tổ chức thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng sẽ không có cơ hội thăng tiến. • Phương pháp tuyển mộ • Đối với nguồn bên trong: Thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức; qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên; hoặc sử dụng thông tin trong danh mục các kĩ năng của từng nhân viên được lưu trong hồ sơ. • Đối với nguồn bên ngoài: Thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, nhân viên trong tổ chức. Thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, các hội chợ việc làm hay cử cán bộ tới tuyển mộ trực tiếp tại các đơn vị đào tạo. 7 1.2.1.2. Quy trình tuyển mộ Quy trình tuyển mộ gồm các bước sau: Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Gồm việc lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn, phương pháp tuyển mộ và thời gian, địa điểm tuyển mộ. Trong tập kế hoạch tuyển mộ, quan trọng nhất chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Bước 2: Tìm kiếm người xin việc Triển khai kế hoạch tuyển mộ, đăng thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ và các công việc nhằm tìm kiếm được những ứng viên phù hợp muốn ứng tuyển vào vị trí cần tuyển. Bước 3: Xác định cán bộ tuyển chọn Để quá trình tuyển chọn diễn ra công bằng, nhanh chóng và tìm được những người phù hợp nhất thì việc lựa chọn người đánh giá các ứng viên là vô cùng quan trọng. Những cán bộ tuyển chọn cần phải có sự hiểu biết sâu sắc về công việc, yêu cầu đối với người thực hiện công việc và biết tìm kiếm, khơi dậy, đánh giá khả năng của các ứng viên. Bước 4: Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển mộ trên cơ sở đánh giá kết quả thu được và chi phí chi ra theo một số chỉ tiêu như: Sự hợp lý của tỷ lệ sàng lọc, tính hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, độ tin cậy của các thông tin thu được cho việc xét tuyển, tính hợp lý của các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ các ứng viên và chi phí tài chính cho việc tuyển mộ. 1.2.1.3. Các giải pháp thay cho tuyển mộ Trước khi tuyển mộ, cần đưa ra những giải pháp có thể để tổ chức có đủ nguồn nhân lực thực hiện có hiệu quả mục tiêu sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. Một số giải phải thay cho tuyển mộ như: hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời, thuê lao động từ công ty cho thuê. 1.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực Khi bộ phận tiếp nhận hồ sơ nhận được tất cả các hồ sơ từ các ứng viên đến ngày hết hạn nạp hồ sơ, tức là đã kết thúc quá trình tuyển mộ. Bước tiếp theo chính là quá trình tuyển chọn nhân lực. Quy trình tuyển chọn gồm 9 bước cơ bản 4 như sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ 4 ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb. Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 106. 8 Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như đã thông báo. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc cung cấp cho các nhà tuyển chọn các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kì vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Qua đơn xin việc, các ứng viên đã thể hiện được phần nào sự phù hợp của mình đối với vị trí cần tuyển, dù chưa thực sự thể hiện được hết con người của họ, do đó, nó là một cơ sở quan trọng nhưng không phải là quyết định đến sự lựa chọn ứng viên. Mặc dù vậy, sàng lọc các ứng viên có khả năng thực sự qua đơn xin việc là một bước không thể thiếu trong quá trình tuyển chọn. Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự Các trắc nghiệm nhân sự mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Các trắc nghiệm nhân sự thương được sử dụng như: trắc nghiệm thành tích (kiểm tra chuyên môn), trắc nghiệm năng khiếu và khả năng (trắc nghiệm IQ, EQ…), trắc nghiệm tính cách, cá tính, sở thích… Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là phương pháp thu thập thông tin rất quan trọng cho việc ra quyết định tuyển chọn. Nhờ quá trình giao tiếp trực tiếp bằng lời, phỏng vấn giúp tìm ra những thông tin mà đơn xin việc và các trắc nghiệm không thể hiện hết được. Có nhiều phương pháp phỏng vấn khác nhau, tùy thuộc vào vị trí công việc mà các cán bộ tuyển chọn sử dụng loại phỏng vấn nào. Tuy nhiên, để phỏng vấn hiệu quả, có độ tin cậy và tính chính xác cao phụ thuộc rất nhiều vào cán bộ phỏng vấn và việc tổ chức các cuộc phỏng vấn. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên Bước này do chuyên gia y tế đảm nhận, nhằm tuyển được những người có sức làm việc lâu dài trong tổ chức nhất là đối với những công việc đặc thù đòi hỏi yêu cầu cao về tình trạng sức khỏe. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn 9 Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, ta phải thực hiện thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin. Đây sẽ là những căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc Đây là bước giúp ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp ứng viên tránh được sự ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên, và các thông tin tuyển đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động tiến hành ký kết hợp đồng lao động. Qua mỗi bước trong quy trình tuyển chọn, các ứng viên tiềm năng nhất dần được phát hiện, thử thách sự phù hợp với công việc, tổ chức. Từ đó, người phù hợp nhất sẽ được lựa chọn. Do đó, để đưa ra lựa chọn chính xác nhất, mỗi bước cần phải được quy định chặt chẽ và thực hiện một cách nghiêm túc, công bằng, có sự tổ chức chu đáo. Đặc biệt các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá và loại các ứng viên phải được lựa chọn có cơ sở khoa học và phù hợp với đặc điểm từng tổ chức. 1.3. Sự cần thiết phải cải tiến và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng đóng một vai trò rất quan trọng đối với việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cho tổ chức. Mỗi tổ chức với các ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau, quy mô, khả năng tài chính hay uy tín khác nhau trên thị trường sẽ sử dụng các phương pháp khác nhau để tuyển dụng được nguồn nhân lực phù hợp trên cơ sở các lý thuyết khoa học về tuyển dụng nhân lực. Trên thực tế hiện nay, sự biến đổi không ngừng của môi trường đã tác động rất lớn đến quá trình và hiệu quả tuyển dụng của các tổ chức. Để tìm được người phù hợp, các tổ chức phải thay đổi để thích nghi với những yêu cầu mới trong những hoàn cảnh mới. Sự thay đổi có thể ở việc xây dựng mới một quy trình tuyển dụng linh hoạt với các đối tượng khác nhau, hay sử dụng phương pháp thu hút, tìm kiếm nhân lực qua tổ chức trung gian, hoặc thay đổi những phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn tuyển chọn hiện tại. Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường - một công ty đã trải qua gần 20 năm sóng gió trên thương trường với tầm nhìn về một thương hiệu hàng đầu Asean trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất và xây dựng trần, vách thạch cao - cũng đang nằm trong giai đoạn cần thay đổi để thích nghi với sự khó khăn hiện nay của nền kinh tế. Để phát triển và đạt được sứ mệnh đó, công ty cần có đội ngũ nhân lực chất lượng cao phù hợp với các giá trị văn hóa của mình. Điều này đòi hỏi các hoạt động quản trị nhân lực phải tiến hành thực sự hiệu quả, nhất là hoạt động tuyển dụng nhân viên mới. Vì vậy, việc cải tiến và hoàn thiện công tác tuyển dụng là vô cùng cần thiết. 10 Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường tiền thân là Doanh nghiệp tư nhân Vĩnh Tường được thành lập năm 1997. Là doanh nghiệp tiên phong trong việc sản xuất và cung cấp các giải pháp trần trang trí và vách ngăn. Tháng 01 năm 2006, Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường chính thức đi vào hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng. Năm 2008: Ngày 19/06 khai trương nhà máy Liên doanh tại Campuchia. Ngày 16 tháng 10 tăng vốn điều lệ 135 tỷ đồng với đối tác Saint – Gobain (tập đoàn sản xuất và phân phối vật liệu xây dựng lớn nhất thế giới). Năm 2010: Khai trương nhà máy liên doanh tại Singgapo. Ngày 30/11, Ủy Ban chứng khoán Nhà nước cấp giấy chứng nhận chào bán cổ phiếu ra công chúng, tăng vốn điều lệ từ 135 tỷ đồng lên 230 tỷ đồng. Năm 2011: Khánh thành nhà máy tại tỉnh Hưng Yên, khánh thành nhà máy Hiệp Phú sản xuất tấm Calcium Silicate đầu tiên ở Việt Nam. Với viễn cảnh trở thành nhà sản xuất và cung cấp các giải pháp trần và vách ngăn được ưa chuộng nhất tại khu vực ASEAN. Vĩnh Tường đã thiết lập tổng cộng 4 nhà máy tại khu vực miền Nam, khu vực miền Bắc Việt nam, Singapore, Campuchia, cung cấp hơn 25 triệu m2 sản phẩm/năm cho toàn khu vực Đông Nam Á, thông qua hệ thống 260 trung tâm phân phối và đại lý tại Việt nam, Singapore, Campuchia và các nước trong khu vực 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty hoạt động trên các lĩnh vực gồm: sản xuất, mua bán vật liệu xây dựng; xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp; trang trí nội thất. Các sản phẩm về trần và vách ngăn đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9001- 2008 kể từ năm 2006. Năm 2011 là năm thứ 2 liên tiếp công ty đạt giải Bạc giải thưởng chất lượng quốc gia, năm thứ 5 liên tiếp đạt Top 100 Sao Vàng Đất Việt, và nằm trong Top 500 DNTN lớn nhất Việt Nam (VNR500). Uy tín của công ty ngày càng tăng lên không những trong lĩnh vực vật liệu xây dựng mà còn tăng lên trên thị trường chung trong và ngoài nước. 2.1.3. Công nghệ Toàn bộ sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền điều khiển kỹ thuật số PLC, tự động hoàn toàn theo công nghệ Roll Forming. Công nghệ hiện đại này tạo được sản phẩm có độ ổn định cao về chất lượng, năng suất cao, phù hợp với chuẩn ASTM của Hoa Kỳ và BS của Anh Quốc. Việc sử dụng công nghệ tự động hóa hoàn toàn theo chuẩn quốc tế sẽ không đòi hỏi Vĩnh Tường phải có được một lực [...]... cho thấy công ty đã vận hành, quản lý hiệu quả các nguồn lực, nhất là nguồn lực con người, từ hoạt động tuyển dụng lao động, tạo động lực, thù lao, đến kỷ luật lao động 2.2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường 14 2.2.1 Công tác tuyển mộ nhân lực 2.2.1.1 Nhu cầu tuyển mộ nhân lực Theo kế hoạch hóa nguồn nhân lực hằng năm vào đầu năm từ bộ phận nhân sự trình... cần tuyển, tỷ lệ người hoàn thành tốt công việc sau thời gian thử việc Các đánh giá chỉ mới chỉ ra các điểm 22 chưa được và đưa ra những nhận xét chung chung, chưa đi sâu xem xét từng nguyên nhân, rút kinh nghiệm và đưa ra giải pháp cho các hạn chế cho công tác tuyển dụng 2.2.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường 2.2.3.1 Đánh giá chung Công tác tuyển dụng nhân. .. dụng giải pháp đó để hoàn thiện công việc của mình Qua công tác tuyển dụng nhân lực của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường, em nhận thấy để thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân lực đòi hỏi phải luôn bám sát các mục tiêu đề ra, tuân theo các nguyên tắc trong sự phối hợp linh hoạt và phân chia công việc hợp lý giữa các cán bộ liên quan Để nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, ... ty chưa chú trọng vào công tác tuyển mộ Về đánh giá quá trình tuyển dụng Công ty có sự đánh giá nhưng quy trình đánh giá và cách thức đánh giá chưa được quy định cụ thể và thực hiện triệt để, hầu hết các đánh giá chỉ mang tính hời hợt mà chưa đi sâu vào nguyên nhân của vấn đề để đưa ra giải pháp phù hợp và khả thi Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ... nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là đội ngũ quản lý Điều đó đồng nghĩa với việc phải chuyên nghiệp hóa công tác tuyển dụng nhân lực Nếu không kịp thời hoàn thiện công tác này thì nguy cơ mất người tài rất dễ xảy ra; dẫn đến không hoàn thành kế hoạch, mục tiêu đã đề ra 3.2 Một số giải pháp 3.2.1 Hoàn thiện các chính sách về tuyển dụng 3.2.1.1 Xây dựng quy chế tuyển dụng Đối với bất cứ một công ty. .. dụng, đưa ra được những đánh giá đúng và có những giải pháp phù hợp thì người phân tích phải nắm vững lý thuyết, hiểu biết về tình hình công ty đồng thời vận dụng mối liên hệ giữa lý thuyết và điều kiện thực tế của công ty đó Tuy bài làm của em đã đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường nhưng do hạn chế về thời gian cũng như chưa được... quy chế tuyển dụng là hoàn toàn cần thiết Công ty cần xây dựng quy chế tuyển dụng nhằm đảm bảo tính công khai, minh bạch, phân chia trách nhiệm rõ ràng, cụ thể trong quá trình tuyển dụng Quy chế sẽ là chuẩn mực, là cơ sở để công tác tuyển dụng được triển khai có hệ thống, đảm bảo các yêu cầu cần có của một chương trình tuyển dụng hiệu quả Có thể tham khảo một số quy chế tuyển dụng của các công ty cùng... trị tuyển dụng) Chương 2 NGUYÊN TẮC TUYỂN DỤNG Điều 3: Căn cứ để tuyển dụng 1 Tuyển dụng nhân sự phải theo chức danh cụ thể có trong cơ cấu tổ chức của công ty, phải nằm trong chỉ tiêu sử dụng nhân sự (định biên nhân sự) của công ty và của ngành/bộ phận đã được Tổng Giám Đốc phê duyệt 2 Nhân sự được tuyển dụng phải đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng của chức danh cần tuyển Điều 4: Nguyên tắc tuyển dụng. .. hiện được các giải pháp đã đề ra ở trên, em xin có một số kiến nghị như sau: Đối với Hội đồng quản trị của công ty: ký duyệt quy chế tuyển dụng của công ty khi Tổng giám đốc trình lên Hội đồng quản trị 26 Đối với Tổng giám đốc công ty: tạo điều kiện, tiếp nhận tham mưu của bộ phận nhân lực để hoàn thành quy chế tuyển dụng, tăng kinh phí cho tuyển dụng, ký duyệt quy trình tuyển dụng hoàn thiện và quy... tắc áp dụng trong việc tuyển dụng nhân sự của công ty, nhằm: 1 Đảm bảo quá trình tuyển dụng được thực hiện nhất quán trong toàn công ty 36 2 Cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu về số lượng và chất lượng theo tiêu chuẩn chức danh công việc đã được Tổng Giám đốc phê duyệt Điều 2: Phạm vi áp dụng Quy chế này được áp dụng cho việc tuyển dụng nhân sự mới cho tất cả các chức danh trong công ty (trừ . tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường. - Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường. 3 về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện. hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường. 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. 1.1. Vai trò của tuyển dụng nhân lực 1.1.1.