Những quan điểm có thể sai trong ngành bán lẻ hiện đại Bài viết nhằm phân tích hiện trạng còn yếu kém trong lĩnh vực bán lẻ hiện đại (modern-trade) và gợi ý những giải pháp cần thiết cho sự hình thành thương hiệu chuỗi siêu thị bán lẻ phân khúc cao cấp đúng theo mô hình department store mà Parkson (Malaysia) đã thành công. 1. Chưa phân biệt rõ các mô hình bán lẻ hiện đại. Khi nói đến modern trade (bán lẻ hiện đại) phần nhiều chỉ nghĩ đến siêu thị (super market) và chuỗi cửa hàng (chain store). Trong khi Co-opMart, Intimex đang nắm giữ vị trí tiên phong trong lĩnh vực siêu thị đại chúng (super market) và quyết tâm nắm giữ vị thế Thương hiệu Việt không khoan nhượng và không có ý định sáp nhập với những gã khổng lồ đa-quốc-gia thì vẫn có không ít chủ nhân siêu thị đang đón chờ dâng hiến và bán mình cho các tập đoàn đại siêu thị thông qua M&E vì những đồng tiền lời ngắn hạn. Trong những năm kể từ cam kết WTO ngành bán lẻ hiện đại Việt Nam đã trở thành một trong những lĩnh vực được cho hấp dẫn và có mức tăng trưởng cao nhất, mọi người vẫn chưa thực sự thấu hiểu cấu trúc tiềm năng của một nền bán lẻ hiện đại (modern trade) cho dù giới quản trị FMCG đã bước đầu được làm quen với hệ thống bán lẻ hàng tiêu dùng, hệ thống siêu thị đại chúng và siêu thị bán sỉ. Tuy nhiên vẫn còn những mô hình bán lẻ hiện đại khác vẫn chưa được nghiên cứu và ứng dụng chẳng hạn như chuỗi dịch vụ (service chain stores, Phở 24), siêu thị mua sắm cao cấp (department store, Parkson), cửa hàng cao cấp theo chủ đề (concept stores, vd: KhaiSilk Boutique), chuỗi cung ứng lai ghép (hybrid supply chain-store như mô hình chuỗi trạm xăng AmPm của Arco-BP), và trung tâm bán hàng hiệu trực tiếp (factory outlet mall, như Barstow của Las Vegas). Một trong những cơ hội thị trường hiện tại và tiềm năng đang bị doanh nghiệp Việt Nam bỏ qua có thể kể đến phân khúc ‘siêu thị hàng hiệu’ tức department store. Trong khi cơ hội thành công của Diamond Plaza luôn được giới kinh doanh nhắc đến khi nói đến mô hình department store thì xuất hiện một chuỗi department store của thương hiệu Parkson đến từ Malaysia đang phát triển một cách có hệ thống, được chuẩn hoá từ định vị phân khúc trung cao, cấu trúc mặt hàng và chọn lựa địa điểm, song song với sự hình thành một thương hiệu Việt nhắm vào phân khúc cao cấp bởi Vincom…thì hầu hết các nhà đầu tư khác vẫn loay hoay với những trung tâm mua sắm theo kiểu hàng chợ không khác gì với Thuận Kiều ‘plaza’. Cơ hội xây dựng chuỗi thương hiệu department store rất thích hợp cho những đại gia như Tập đoàn Satra chủ nhân của Thương xá Tax, Imex Pan Pacific & Duy Anh chủ nhân của hệ thống Duty Free, của CT Group một tập đoàn bán lẻ và dịch vụ hùng mạnh và chuyên nghiệp, kể cả Vinatex Mart vẫn đang dẫm chân ở mô hình ‘siêu thị đại chúng’… 2. Nhầm lẫn thương hiệu công ty (corporate brand) với thương hiệu cao cấp (premium brand) Vd: Satra > Satramart; CT Group > CT Plaza Đi sâu phân tích thương hiệu, cụ thể là đối với dòng thương hiệu cao cấp (premium brand), doanh nghiệp Việt Nam chưa ý thức những tiêu chí rất khắc khe trong việc xây dựng thương hiệu. Vẫn còn phổ biến tư duy sao chép, cóp nhặt ý tưởng mà không hề dè chừng những rủi ro về bản quyền. Ví dụ một doanh nhân có chiếc xe sang trọng nhãn hiệu Maybach hay Avalon thì nhân tiện cũng muốn gán tên Maybach cho toà nhà hay trung tâm thương mại đang chuẩn bị xây dựng (?)… Cách suy nghĩ như vậy còn rất xa với tư duy thương hiệu chuyên nghiệp, chưa kể những nhận thức hệ thống quản trị thương hiệu, quản trị hệ thống, quản trị chuỗi cung ứng… gắn liền với sự thành bại của một thương hiệu cao cấp & chuyên nghiệp. Những ví dụ đã dẫn trên đây chỉ thích hợp cho những thương hiệu dòng chính (mainstream brand) chứ hoàn toàn không thể gán tên doanh nghiệp vào tên chuỗi bán lẻ cao cấp bởi định nghĩa hình ảnh cốt lõi của một ‘doanh nghiệp Việt’ và ‘thương hiệu cao cấp’ là hai thành tố đối lập trong phẫu hình ảnh thương hiệu. Có không ít doanh nhân Việt Nam xuất hiện quá sớm trước truyền thông và làm hư những thành tố cần thiết của một premium brand vì Cá nhân CEO đó khó mà xây dựng những thành tố tính cách như ‘Quốc tế’, ‘Sang trọng’, ‘Tinh tế’, ‘Cá nhân hoá’ và ‘đến từ Châu Âu’ (*) thay vào đó là những yếu tố được tạo dựng một cách thiếu ý thức như là ‘Gần gũi’, ‘Thân thiện’, ‘tính Tập thể’… vốn không bao giờ góp phần tạo dựng một nhãn hàng ‘Cao cấp’. Nói chung việc xây dựng và quản trị những thương hiệu cao cấp có những yêu cầu rất khác biệt với việc xây dựng một thương hiệu phổ thông. Kể cả không ít chuyên gia hoặc CEO đã có nhiều năm kinh nghiệm xây dựng thương hiệu đại chúng (sản phẩm tiêu dùng nhanh FMCG, đồ uống, thực phẩm, sữa…) thường sẽ bị tác động bởi tư duy thói quen và dễ sai lầm khi làm thương hiệu cao cấp. (*) khái niệm tương xứng đó là International, Status-conscious, Sophisticated, Personalized, Causasian… 3. Chưa chú trọng nghiên cứu chuỗi cung ứng (Supply Chains) và năng lực mua hàng (purchasing power) Quản lý chuỗi cung ứng là một trong những điều kiện then chốt cho sự thành công trong cạnh tranh phân phối hiện đại. Tất cả các đại công ty (đa Quốc Gia) đều trang bị cho mình một hệ thống đào tạo và quy trình làm việc hiệu quả về supply-chains để hiện thực hoá chuỗi giá trị gia tăng một các toàn diện và hiệu quả nhất, thể hiện qua năng lực cạnh tranh, lợi thế sức mua, hiệu quả tồn kho, chất lượng toàn diện và cuối cùng là hiệu quả tài chính và thương hiệu. Trong lĩnh vực phân phối hiện đại (modern trade), chuỗi cung ứng không phải bắt đầu từ đầu vào của siêu thị và quá trình quản lý phức tạp của mạng phân nội bô và tối ưu hoá việc lưu kho, mà nó còn bắt đầu từ những cam kết dài hạn với nhà cung cấp làm ra những sản phẩm có uy tín và thương hiệu cao cấp. Chuỗi cung ứng cũng phải đồng hành với chiến lược định vị thương hiệu và định vị phân phối của một mô hình bán lẻ hiện đại, dựa trên thấu hiểu phân khúc thị trường mục tiêu và cạnh tranh. Bên cạnh đó, một chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả còn phải hiện đại hoá quản lý và nhất thiết phải trang bị những hệ thống phần mềm tối ưu hoá quản trị phân phối, quản trị marketing, quản trị dữ liệu bán hàng… Tập đoàn Phú Thái chẳng hạn, với kinh nghiệm nhiều năm làm phân phối cho những tập đoàn đa-quốc-gia như P&G đã tích lũy được những kinh nghiệm quý giá trong quản trị mạng phân phối, hậu cần và chuỗi cung ứng, trong khi đó những hệ thống phân phối của Fpt trong nhiều năm chủ yếu là tự làm lấy và đã không khỏi mắc phải những thiếu sót. Không ít các tổng công ty nhà nuớc khi chuyển sang mô hình kinh tế thị trường vẫn đang dò dẫm trong việc xây dựng mạng lưới phân phối chuyên nghiệp. Thậm chí còn chưa ý thức rằng không có một tập đoàn hùng mạnh nào mà không có một mạng lưới phân phối chuyên nghiệp. Thực tế Vinamilk đã mất 5 năm để xây dựng và hoàn thiện mạng lưới phân phối chuyên nghiệp trong đó có cả modern-trade. Còn Fpt vốn đi trước trong ngành phân phối điện thoại thì đã để cho các thương hiệu khác như Thế Giới Di Động vượt mặt. 4. Không tương thích giữa ‘vị trí’ và ‘định vị’ Position vs. Positioning Chuỗi G7-Mart định vị là chuỗi cửa hàng tiện ích, gần gũi với sản phẩm đại chúng… nhưng khi chọn lựa mặt bằng lại nhắm đến những vị trí ‘ngã ba ngã tư’ với chi phí thuê mặt bằng cao ngất ngưởng vốn chỉ thích hợp cho những thương hiệu dịch vụ, bán lẻ cao cấp. Cùng với những non kém về quản lý, nhất là cơ cấu mặt hàng (product portfolio) và năng lực mua hàng (purchasing power) G7-Mart lại góp thêm một bài học về sự non yếu của doanh nghiệp Việt trong modern trade đi theo vết xe đổ của Masan Mart cách đây hơn 10 năm. Định vị và xác định vị trí là hai khác niệm khac nhau mà mang tính tương đồng. Nếu bạn ‘định vị’ vào phân khúc cao cấp, bạn hãy đi tìm những vị trí (điểm bán) cao cấp; ngược lại nếu bạn kinh doanh sản phẩm thiết yếu & đại chúng hãy đi tìm những vị trí tiện lợi và có giá thành trung bình. Hơn nữa siêu thị chỉ có thể kiếm lãi ở đầu vào chứ không phải đầu ra, còn department store thì ngược lại. Đi dọc theo đường Đồng Khởi (Tp HCM), quý vị sẽ thấy đó là khu vực của mô hình boutique (thuộc phân khúc concept store) và các luxury store, một outlet của thương hiệu thời trang ‘tầm trung’ như N&M ắt hẳn khó mà chịu thấu chi phí thuê mặt bằng. Trong chuỗi phân phối và nhượng quyền bao giờ người ta đưa ra những tiêu chí rất cụ thể để chọn lựa [...]...địa điểm Và tiêu chí này day trên chiến lược thương hiệu, chiến lược định vị Bên cạnh đó thị trường trải qua quá trình phải triển cũng đã chuyên môn hoá theo địa bàn, và nhà phân phối & bán lẻ cũng có thể dựa theo đó để xác lập mạng lưới cho mình Đối với các siêu thị bán sỉ và siêu thị hàng nội thất thì vị trí cần thiết ở khu vực ngoại biên của thành phố lớn tiêu biểu là Metro (siêu thị bán sỉ), . Những quan điểm có thể sai trong ngành bán lẻ hiện đại Bài viết nhằm phân tích hiện trạng còn yếu kém trong lĩnh vực bán lẻ hiện đại (modern-trade) và gợi ý những giải pháp. vì những đồng tiền lời ngắn hạn. Trong những năm kể từ cam kết WTO ngành bán lẻ hiện đại Việt Nam đã trở thành một trong những lĩnh vực được cho hấp dẫn và có mức tăng trưởng cao nhất, mọi. thị bán lẻ phân khúc cao cấp đúng theo mô hình department store mà Parkson (Malaysia) đã thành công. 1. Chưa phân biệt rõ các mô hình bán lẻ hiện đại. Khi nói đến modern trade (bán lẻ hiện