Áp l ực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 3) "Trong các tổ chức có độ tập trung quyền lực cao, những nét tính cách của cá nhân có thể gây “bệnh lý” của tổ chức. Đó là chứng bệnh có thể tìm thấy ở các nhà quản lý cấp cao, những người mà phong cách lãnh đạo cứng nhắc phản ánh rõ ràng trong các chiến lược, cơ cấu, văn hoá tổ chức, và quá trình ra quyết định bất hợp lý" - Giáo sư Manfret Kets de Vries lí giải. Tổ chức loạn chức năng Mặc dù sự yêu bản thân tiêu cực là nhân tố rõ ràng nhất trong việc lãnh đạo sai lầm, một số các tính cách cá nhân khác cũng có thể đóng góp v ào sự sai lầm của lãnh đạo và tổ chức. Các tổ chức loạn chức năng có 5 loại phổ biến nhất: đóng kịch, nghi ngờ, lãnh đạm, chán nản và ám ảnh. Trong nhiều trường hợp điểm mạnh bền vững (ví dụ, sự chú tâm của nhà lãnh đạo đến các động thái của kẻ thù) qua thời gian lại trở thành điểm yếu (khi sự cẩn trọng cần thiết trở thành sự đa nghi không thuyên giảm), làm ô nhiễm bầu không khí của tổ chức. Khi điều đó xảy ra, người ta cần phải thay đổi nếu muốn tổ chức tiếp tục t ồn tại. Không may với những phong cách tổ chức có gốc rễ sâu xa trong lịch sử và trong đặc tính của tổ chức, thay đổi là chuyện không dễ dàng. Bước đầu tiên để thay đổi là nhận thức được những dấu hiệu nguy hiểm của việc lãnh đạo và của tổ chức sai lầm. Điều này cần đến sự tự nguyện của nhà lãnh đạo để tự nhìn nhận bản thân họ và có đánh giá chân thật (và cũng thường rất đau đớn). Bởi vì người ta rất khó xác định được vấn đề và đưa ra các quyết định mới khi toàn thể tổ chức đã nằm trong quá trình tự phá huỷ. Trong trường hợp này nhà lãnh đạo sẽ phải làm đủ tốt để có đủ sự can đảm đề nghị người khác giúp đỡ. Bị giam giữ trong "nhà ngục tâm hồn", họ cần chìa khoá để giải thoát. Bằng cách khuyến khích họ nhìn thấy họ đang làm gì với bản thân họ và với tổ chức, và đưa ra những lựa chọn thái độ thay thế phù hợp, những người ngoài cuộc có kinh nghiệm sẽ t ìm ra chìa khoá họ cần. Napoleon đã từng nói nhà lãnh đạo là những nhà buôn hy vọng. Họ thành công nhất khi họ nói lên được hình ảnh tập thể của mọi người và họ làm việc có mục đích và ý nghĩa. Để đạt được những nhiệm vụ này một cách hiệu quả, họ phải giả điếc trước âm thanh giục giã mời gọi của cảm giác quá coi trọng bản thân bằng cách nhìn sâu vào bản chất và chấp nhận sự không hoàn h ảo của chính họ. Họ cần phát triển trí tuệ cảm xúc, một quá trình bắt đầu bằng sự nhận thức bản thân. Tổng kết: năm phong cách của tổ chức loạn chức năng Loại Tổ chức Nhà quản lý Văn hoá Chiến lược Phong cách hướng dẫn Đóng kịch Có đặc điểm quá tập quyền cản trở sự phát triển hiệu qu ả của hệ thống thông tin; quá nguyên Tìm kiếm sự chú ý; thèm khát s ự hào hứng, hoạt động và sự thúc đẩy; bị ảnh hưởng Thích hợp với những nhu cầu phụ thuộc của cấp dưới và khuynh hướng bảo hộ của CEO; có đặc Quá ham hoạt động, bồng b ột, mạo hiểm và không lường trước nguy hiểm; nhà lãnh đ ạo khởi “Tôi muốn có được sự chú ý và gây ấn tượng với những người đến trong cuộc thủy cho nhiều sản phẩm và thị trường nước ngoài; thiếu tầm ảnh hưởng với tầng qu ản lý cấp hai. bởi chức vị; có xu hướng thích những cái cực điểm. tính “lý tưởng hoá” và “bắt chư ớc”; nhà lãnh đạo là người sẽ thúc đẩy sáng kiến và đ ạo đức cho cấp dưới. xướng đầu tư mạo hiểm; theo đuổi sự đa dạng và phát triển không bền vững; khuyến khích hành động cho m ục tiêu trước m ắt; dựa vào quá trình ra quyết đời tôi”. định cá nhân. Đa nghi Có đặc điểm l à quá trình xử lý thông tin rườm rà, phân tích các xu hướng bên ngoài thừa thãi, và tập trung quyền Chuẩn bị tư thế phản ứng x ấu với những công kích và đe doạ cá nhân; quá nhạy cảm; lạnh lùng và thiếu biểu lộ cảm Nuôi dưỡng tư tưởng “chiến đấu hay là ch ết”, gồm sự phụ thuộc và nỗi sợ bị tấn công; nhấn mạnh sức mạnh của thông Tiêu c ực và bảo thủ, quá duy lý, hay thay đổi và giữ bí mật. “Một số lực lượng đáng sợ nào đó đang rình mò tôi. Tôi nên phòng thủ sẵn. Tôi không thể th ực sự tin tưởng lực. xúc; đa nghi và ngờ vực; can thiệp quá sâu vào các luật lệ và chi tiết để đảm bảo hoàn toàn kiểm soát; ham thích thông tin; đôi lúc thù dai. tin; nuôi dưỡng sự hăm doạ, đồng nhất, và thiếu lòng tin. bất cứ ai”. Lãnh đạm Có đặc điểm l à tập trung vào n ội tâm, thiếu cảnh giác v ới môi trường bên ngoài, và tự xây hàng rào ngăn cách với các dòng ch ảy tự do Xa lánh và không tham dự; thiếu hào hứng với hiện tạ i hay tương lai; đôi khi thờ ơ với khen ngợi hay ch ỉ trích. Thiếu s ự nồng nhiệt v à cảm xúc; có xu hướng đ ối đầu; bị nguy hi ểm do thiếu cảnh giác và lừa bịp giành quyền lực. Hay dao động, thiếu quyết đoán, và không nhất quán; có tầm nh ìn h ạn hẹp, địa phương. “Thực tế chẳng mang lại sự thoả mãn. Việc giao ti ếp với người khác chỉ có thất bại, vì thế an toàn hơn là giữ kho ảng cách”. thông tin. Chán nản Có đặc điểm l à nghi thức, quan liêu, thiếu linh hoạt, quá coi trọng tôn ti trật tự, giao ti ếp nội tâm nghèo nàn, và không chịu Thiếu tự tin; b ị nguy hiểm bởi những vấn đề lòng tự trọng cá nhân; sợ thành công (và do đó khoan th ứ cho sự tầm thường Thụ động v à thiếu tinh thần xung phong; thiếu động lực; không để ý đển thị trường; lãnh đạo rỗng tuếch; lảng tránh. Bị nguy hiểm bởi nỗi sợ “phải ra quyết định”; tập trung vào nội b ộ, thiếu cam đảm đối với những thay đổi tình thế của thị trường; buông trôi, "Thật là vô vọng khi cố gắng thay đổi các sự kiện. Tôi không đủ khả năng”. thay đổi. và thất bại); phụ thuộc vào “Chúa cứu thế.” không có định hướng; bó hẹp trong các thị trương xưa cũ, đã phát triển. Ám ảnh Có đặc điểm l à theo các chuẩn tắc cứng nhắc, các hệ thống thông tin Có xu hướng thao túng tổ ch ức từ c ấp cao nhất xuống cấp thấp nhất; khăng Cứng nhắc hướng nội, và cách biệt, dễ phục tùng, không sáng tạo, các nhân Tính toán và tập trung chặt chẽ; đánh giá toàn diện; chậm chạp và không “Tôi không muốn phó mặc cho các s ự kiện xảy ra. Tôi phải nắm quyền rườm rà, quá trình đánh giá hình thức, quá c ẩn thận và chính xác, và m ột tôn ti trật tự trong đó địa vị của nhà qu ản lý trực ti ếp suy ra từ vị trí khăng mọi người phải tuân th ủ luật lệ đặt ra từ trước; giáo điều hay cứng đầu; bị ám ảnh bởi sự hoàn hảo, chi ti ết, lịch trình, nghi thức, viên không đáng tin. thích ứng, phụ thuộc vào môi trường hẹp được thiết lập sẵn; bị ám ảnh bởi các khía cạnh đơn lẻ của chiến lược - ví dụ như gi ảm chi phí hay chất lượng - mà bỏ kiểm soát tất cả mọi thứ có ảnh hưởng đến tôi”. . Áp l ực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 3) "Trong các tổ chức có độ tập trung quyền lực cao, những nét tính cách của cá nhân có thể gây “bệnh lý của tổ chức. Đó là. thay đổi là nhận thức được những dấu hiệu nguy hiểm của việc lãnh đạo và của tổ chức sai lầm. Điều này cần đến sự tự nguyện của nhà lãnh đạo để tự nhìn nhận bản thân họ và có đánh giá chân thật. biến nhất: đóng kịch, nghi ngờ, lãnh đạm, chán nản và ám ảnh. Trong nhiều trường hợp điểm mạnh bền vững (ví dụ, sự chú tâm của nhà lãnh đạo đến các động thái của kẻ thù) qua thời gian lại trở