Đang tải... (xem toàn văn)
Đối thủ cạnh tranh và các tổ chức bổ trợ.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ Chương ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ CÁC TỔ CHỨC BỔ TRỢ Mục tiêu học tập Khi bạn hồn tất chương này, bạn hiểu: • tầm quan trọng việc am hiểu đối thủ cạnh tranh • làm để phát triển khung phân tích chiến lược đối thủ cạnh tranh • làm nhận diện đối thủ cạnh tranh – thực tế tiềm • làm mô tả đánh giá đối thủ cạnh tranh • làm dự đốn hành động tương lai đối thủ cạnh tranh quản lý hành vi họ • làm am hiểu thấu đáo cạnh tranh • tầm quan trọng tổ chức bổ trợ việc triển khai phương pháp tiếp cận thị trường hợp • hình thức bổ trợ khác GIỚI THIỆU Trong chương trước, thảo luận cường độ cạnh tranh gia tăng giới ngày Dĩ nhiên, cạnh tranh tượng mẻ hầu hết công ty, doanh nghiệp ngành trước kiểm soát chặt chẽ mà bãi bỏ qui định kiểm soát, doanh nghiệp quen hoạt động đàng sau hàng rào hạn ngạch thuế quan bảo hộ, va chạm với cạnh tranh cú sốc nghiêm trọng Tuy nhiên, điều tất thay đổi loại hình trình độ hoạt động cạnh tranh Chẳng loại hình trình độ cạnh tranh tăng lên doanh nghiệp nhiều lĩnh vực kinh tế, mà hầu hết nhà quan sát môi trường kinh doanh dự đốn gia tăng cịn tiếp diễn Bất kể thay đổi lớn 10 đến 20 năm trước, người ta cịn dự đốn thay đổi ngoạn mục năm tới Để thu hút lưu giữ khách hàng mục tiêu môi trường này, nhà quản lý phải làm việc tích cực để phát triển lợi khác biệt Sự am hiểu tường tận đối thủ cạnh tranh cần thiết nhằm đạt lợi Cho dù nhà quản lý ngày ý thức cạnh tranh gia tăng, việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh lại thường không trọng Ngay công ty dành nguồn lực cho việc tập hợp phân tích liệu cạnh tranh, nỗ lực thường khơng khác mơ tả Các phát động không đáng bao so với nguồn lực dành cho việc tìm hiểu khách hàng Xin đừng hiểu lầm quan điểm này: dành nguồn lực đáng kể trực tiếp để tìm hiểu khách hàng cơng việc có tầm quan trọng lớn lao, nhớ doanh nghiệp đạt mục tiêu họ hoạt động tốt so với đối thủ cạnh tranh việc bảo toàn khách hàng Cần phải am hiểu sâu sắc khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh N Capon & J M Hulbert Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ Trong công ty hướng nội, chi phí việc thu thập phân tích thơng tin thị trường, bao gồm liệu cạnh tranh khách hàng, thường viện dẫn nguyên nhân tình trạng thụ động Tuy nhiên, điều mà cơng ty khơng thấy tổn thất rủi ro tình trạng khơng hoạt động Trong mơi trường ơn hồ chậm thay đổi, tổn thất rủi ro thường nhỏ Nhưng môi trường cạnh tranh thay đổi nhanh ngày ngược lại Lập luận ủng hộ việc thu thập, phân tích liệu cạnh tranh, phát triển chiến lược hành động trước, tích cực hoạt động thương trường trở nên vững hết Hình 5.1 trình bày khung phân tích cạnh tranh chiến lược Ý nghĩa quan trọng hình là: hiểu biết sơ lược đối thủ cạnh tranh khơng thơi không đủ Quyết định nhà quản trị phải chịu tác động hiểu biết thấu đáo thông qua phân tích đối thủ cạnh tranh, khơng để lãng phí nỗ lực để đạt thấu hiểu Nhận diện Mô tả Đánh giá Đối thủ cạnh tranh ai? Trong tương lai họ ai? Năng lực khó khăn đối thủ cạnh tranh gì? Cácphương án chiến lược đối thủ cạnh tranh gì? Dự báo Chúng ta dự đoán đối thủ cạnh tranh làm gì? Quản lý Làm cách để đối thủ làm điều mà ta muốn họ làm? HÌNH 5.1 Khung phân tích cạnh tranh chiến lược CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Nhận diện: Đối thủ ai? Ai đối thủ tương lai? Thuật ngữ “đối thủ cạnh tranh” định nghĩa tổ chức cung ứng, hay tương lai cung ứng sản phẩm dịch vụ có mức độ lợi ích tương N Capon & J M Hulbert Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ tự (hay ưu việt hơn) cho khách hàng Trong chương trước, ta lập luận cần phải có cách nhìn tồn diện rộng rãi khách hàng để không bỏ lỡ hội thị trường, đồng thời nhận diện thành viên quan trọng đơn vị hoạch định Ta lập luận tương tự cho đối thủ cạnh tranh Trong chừng mực mà nhà quản trị doanh nghiệp có tầm nhìn q hạn hẹp cạnh tranh, họ không nhận diện mối đe doạ phản ứng trễ Yếu tố cạnh tranh yếu tố mà khách hàng định Một lỗi lầm phổ biến nhà quản trị việc nhận diện đối thủ cạnh tranh họ hồn tồn nhìn từ góc độ nhà cung ứng khơng phải từ góc độ khách hàng Ngược lại, chừng mực mà doanh nghiệp thấu hiểu phạm vi cạnh tranh, họ tập hợp nguồn lực để triển khai chiến lược cạnh tranh thích hợp, phản ứng liên quan đến đối kháng, hợp tác, hay phương án khác Hình 5.2 biểu đồ áp lực cạnh tranh khác mà doanh nghiệp phải đối mặt.1 Trung tâm hình doanh nghiệp cạnh tranh môi trường với tập hợp đối thủ truyền thống, trạng cạnh tranh Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh truyền thống, cịn có số áp lực cạnh tranh khác tạo nên thực tế cạnh tranh doanh nghiệp HIỆN TRẠNG CẠNH TRANH Tính kình địch truyền thống doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh sẵn có tạo nên trạng cạnh tranh Thông thường nhà quản trị doanh nghiệp biết rõ đối thủ cạnh tranh truyền thống họ Theo thời gian, họ quan sát hành động, thành hoạt động, thành công thất bại doanh nghiệp này, có ý tưởng thỏa đáng điểm mạnh, điểm yếu, bước chiến lược tương lai… doanh nghiệp đối thủ Hầu chắn nhà quản trị doanh nghiệp thường làm việc đối thủ cạnh tranh họ ngược lại Trong đối thủ cạnh tranh truyền thống, có “những qui tắc chơi thiết lập”, chí câu kết ngầm khách hàng hay loại khách hàng “thuộc về” đối thủ Theo thời gian, đối thủ vượt trội đối thủ thời đoạn, lại vị đua tranh diễn không ngừng Hiếm doanh nghiệp chiếm ưu lớn cách nhanh chóng so với đối thủ truyền thống Thơng thường, vị thị trường mạnh đạt kết nỗ lực bền bĩ dài hạn Ví dụ tính kình địch truyền thống General Motors, Ford Chrysler ngành ô tô Hoa Kỳ, Citicorp Chase Manhattan ngành ngân hàng nội địa Mỹ, AT&T, MCI, Sprint ngành viễn thông, Sony, Matsushita, Philips ngành điện tử tiêu dùng, Boeing Airbus sản xuất máy bay dân dụng Một vấn đề quan trọng đối thủ cạnh tranh trực tiếp diện/thiếu vắng hàng rào ngăn cản việc rời ngành Thi thoảng, đối thủ muốn thoát khỏi thị trường khơng thể làm lý hợp đồng cung ứng dài hạn mối đe dọa vụ kiện tụng Đôi lúc, doanh nghiệp khuyến khích đối thủ lìa bỏ thị trường cách giúp cho việc rời ngành trở nên phương án khả thi Hội nhập ngược khách hàng N Capon & J M Hulbert Hội nhập xuôi nhà cung ứng Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ Mở rộng địa lý Cạnh tranh chuỗi cung ứng Khởi sư mớiï Kênh phân phối D/nghiệp trực tiếp nhập ngành Thay đổi sở hữu đối thủ cạnh tranh truyền thống Liên minh chiến lược Tiếp quản Hiện trạng đối thủ cạnh tranh Chia tách Sáp nhập Các đơn vị KD khác doanh nghiệp Các đ/thủ cạnh tranh gián tiếp Thay đổi cấu HÌNH 5.2 Thực tế cạnh tranh thay đổi THAY ĐỔI SỞ HỮU TRONG CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRỰC TIẾP TRUYỀN THỐNG Tiếp quản Tiếp quản phương pháp phổ biến áp dụng doanh nghiệp mưu cầu tăng trưởng nhanh phạm vi quốc gia phương tiện mở rộng thị trường nước Đối với doanh nghiệp cạnh tranh với đơn vị tiếp quản, thực tế là, có thay đổi tên gọi thay đổi quản lý hay chăng, doanh nghiệp phải cạnh tranh với thực thể tổ chức khác Đơn vị tiếp quản thực cơng việc tiếp quản có lẽ mục đích, mục đích đạt thơng qua mục tiêu, chiến lược, kế hoạch thực đơn vị tiếp quản Mục đích sứ mạng đơn vị cạnh tranh sau tiếp quản khác với mục đích sứ mạng trước tiếp quản Hơn nữa, liên quan đơn vị tiếp quản hoạt động thực chiến lược đơn vị tiếp quản mức độ từ sâu sắc (hội nhập hoàn toàn vào hoạt động đơn vị tiếp quản) hời hợt (một nhà đầu tư thụ động) Trong hầu hết trường hợp, ban quản trị đơn vị tiếp quản dự trù nắm quyền kiểm soát đơn vị tiếp quản, giám đốc doanh nghiệp tiếp quản chiếm giữ vị trí lực nhất.2 Ví dụ, cho dù Phibro Corporation, doanh nghiệp thương mại hàng hoá, tiếp quản Salomon Brothers, ngân hàng đầu tư lớn vào năm 1981, ban giám đốc Salomon Brothers chiếm giữ vị trí có quyền định chính, bao hàm chức giám đốc Nếu không giả định vụ tiếp quản thiết thành công; nhận định tổng qt khơng phải khẳng định tuyệt đối Tuy nhiên, đơn vị tiếp quản có kinh nghiệm việc tiến hành tiếp quản có nhiều khả thành cơng N Capon & J M Hulbert Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ hơn, mối đe dọa cạnh tranh đáng kể Ý nghĩa măt quản lý là: sau tiếp quản, đơn vị tiếp quản khơng có trình độ loại hình cạnh tranh trước Như vậy, giả định doanh nghiệp trạng cạnh tranh phải xem xét lại cách Chia tách Sự thay đổi sở hữu xảy đơn vị kinh doanh tổ chức giải thoát khỏi hoạt động chung tổ chức để trở thành thực thể độc lập Thiếu nguồn lực tổ chức, đơn vị phải gắng sức; mà có thể, khơng cịn bị trói buộc tổ chức nữa, khơng cịn bị từ chối tiếp cận vốn nguồn lực khác để tăng trưởng, đơn vị nhỏ mà nhanh nhạy trở thành đối thủ cạnh tranh gan góc Các ví dụ gần hoạt động phụ bao gồm Ciba Specialty Chemical (Ciba Geigy), Cytec Industries (American Home Products), Clariant International (Sandoz), Lucent Technologies CNR, (AT&T), Praxair (Union Carbide), Rhodia (Rhone Poulenc), Solutia (Monsanto) Zeneca (ICI), số đơn vị tách trở nên thịnh vượng công ty mẹ ban đầu họ.3 Một trường hợp đặc biệt việc mua lại đơn vị kinh doanh hay công ty nguồn vốn vay (LBO) Sau LBO, cho dù danh nghĩa tổ chức, thực thể thường có gánh nợ khổng lồ Chẳng phạm vi hoạt động kinh doanh thay đổi triệt để đơn vị hay tuyến sản phẩm bung để giảm gánh nợ này, mà người ta cịn đưa định hoạt động nhằm tối ưu hoá ngân lưu Sáp nhập Sáp nhập khác với tiếp quản hai thực thể ban đầu liên kết lại đối tác “bình đẳng” Trong vụ sáp nhập nguyên mẫu, hai doanh nghiệp hợp chung điểm mạnh họ cố gắng loại trừ điểm yếu Kết thực thể thường lớn nhiều đối thủ cạnh tranh dằn Những vụ sáp nhập làm thay đổi diện mạo ngành Ví dụ, năm 1997, Grand Metropolitan sáp nhập với Guinness để tạo thành công ty hàng tiêu dùng lớn, Diageo; năm 1996, doanh nghiệp dược phẩm Sandoz Ciba Geigy sáp nhập tạo thành Novartis mà vào đầu năm 1999 công ty dược lớn giới Viêïc sáp nhập Citicorp The Travelers năm 1998 tạo thành CitiGroup, tổ chức dịch vụ tài lớn giới Thay đổi cấu Cho dù tồn nhiều hình thức sở hữu, phần lớn tổ chức cạnh tranh kinh tế tiên tiến công ty cổ phần nhà nước tư nhân Sự chuyển đổi từ hình thức khác sang tổ chức cơng ty mang đến thay đổi chất cạnh tranh Một thay đổi thuộc loại gọi cổ phần hoá tổ chức thuộc sở hữu nhà nước, tư nhân hoá doanh nghiệp nhà nước, giải tán hình thức sở hữu hỗ tương tổ chức “hỗ tương”,4 chuyển đổi từ kinh doanh hộ gia đình sang hình thức hợp danh hay cơng ty Ví dụ: Đầu thập niên 70, hầu hết tổ chức Wall Street doanh nghiệp hợp danh tư nhân Cho đến cuối thiên niên kỷ, phần lớn doanh nghiệp sáp nhập tiếp quản tổ chức loại Doanh nghiệp lớn cịn hình thức hợp danh Goldman Sachs Nhưng năm 1999, Goldmans Sachs cuối định áp dụng cấu sở hữu công ty Bất kỳ doanh nghiệp tiến hành thay đổi loại hình tổ chức, phát sinh vấn đề chiến lược kèm Thông thường, áp lực môi trường dẫn tới N Capon & J M Hulbert Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ niềm tin thay đổi trạng thái cải thiện vị cạnh tranh tổ chức Như vậy, thay đổi từ hình thức hợp danh sang cơng ty thường kèm với mong muốn tiếp cận vốn; việc từ bỏ hình thức sở hữu hỗ tương dẫn dắt nhu cầu vốn mong muốn thu hút giám đốc tài giỏi thông qua cung ứng quyền chọn cổ phần Những thay đổi triển vọng kèm với thay đổi hình thức sở hữu Ví dụ, ban giám đốc tổ chức hỗ tương lý thuyết chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu công ty bảo hiểm hay tổ chức tiết kiệm, thực tế họ thường không chịu trách nhiệm trước Ngược lại, giám đốc công ty cổ phần sau giải tán hình thức sở hữu hỗ tương phải quan tâm đến kỳ vọng cổ đông Sự tiếp cận gia tăng với nguồn lực mà thường kèm với thay đổi này, mức độ giám sát cao thường có tác động quan trọng mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Kết tiêu biểu cho thách thức cạnh tranh vô khác biệt NHỮNG DOANH NGHIỆP MỚI TRỰC TIẾP NHẬP NGÀNH Các doanh nghiệp trực tiếp nhập ngành đối thủ cạnh tranh mà cung ứng sản phẩm dịch vụ tương tự, trước đối thủ cạnh tranh; vấn đề quan trọng đối thủ cạnh tranh diện/thiếu vắng hàng rào ngăn chặn gia nhập ngành Ví dụ sinh động cho doanh nghiệp trực tiếp nhập ngành mở rộng địa lý doanh nghiệp hũu, khởi nghiệp mới, kênh phân phối mới, liên minh chiến lược Mở rộng địa lý Các đối thủ cạnh tranh với nhiều kinh nghiệm sản phẩm dịch vụ tương tự đối thủ dằn gây áp lực đáng kể doanh nghiệp thị trường truyền thống mà họ gia nhập Sự mở rộng địa lý xảy nhiều cấp độ: doanh nghiệp địa phương nước mở rộng sang địa phương nước khác; doanh nghiệp quốc gia mở rộng khối thương mại đa quốc gia; hay doanh nghiệp quốc gia hay đa quốc gia trở nên doanh nghiệp toàn cầu Đương đầu với loại cạnh tranh khó khăn doanh nghiệp mở rộng tổ chức thành cơng có cấu vốn tốt với điểm mạnh kinh doanh lợi chi phí nhờ tảng kinh doanh sinh lợi thị trường truyền thống Một vị ưu việt chi phí tiêu biểu cho vũ khí cạnh tranh đặc biệt hiệu nghiệm việc định giá theo chi phí biên sử dụng phương tiện giành thị phần.5 Những năm 80 trải qua diệt vong số ngành công nghiệp nước phương Tây tiên tiến (như điện tử tiêu dùng) doanh nghiệp Viễn Đông bước vào thị trường với sản phẩm giá rẻ, chất lượng cao Bất chấp điểm mạnh đáng kể, doanh nghiệp nhập ngành thường gánh chịu tình trạng thiếu hiểu biết thị trường thiếu mối quan hệ khách hàng thiết lập, cho dù tình trạng chống đỡ cách tuyển dụng nhân địa phương hay thỏa thuận hợp tác Khởi Các doanh nghiệp khởi tiêu biểu cho cạnh tranh hiệu nghiệm với đơn vị hữu Họ tượng trưng cho mối đe dọa lớn lao đơn giản họ doanh nghiệp Họ khơng bị vướng víu phương tiện hay công nghệ cũ kỹ, tổ chức nhân già nua hoạt động v.v… Tính mẻ N Capon & J M Hulbert Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ mang đến cho họ linh hoạt hành động mà đối thủ kỳ cựu khơng theo kịp Ví dụ: Trong ngành máy vi tính, doanh nghiệp khởi Compaq, Dell Gateway mối đe dọa cạnh tranh đáng kể IBM, công ty thống lĩnh trước Các kênh phân phối Trên nhiều thị trường, doanh nghiệp cạnh tranh cấu kênh phân phối hữu Sự phát triển kênh phân phối sản phẩm tương tự dẫn đến cạnh tranh liệt cơng ty Ví dụ: Các nhà tiếp thị trực tiếp L.L Bean Lands’ End mang đến cạnh tranh cho cửa hàng tạp hố Ngồi ra, Internet tạo thành hệ thống phân phối khác cho nhiều nhà sản xuất Các doanh nghiệp với hệ thống phân phối gánh chịu cạnh tranh khốc liệt từ phương pháp phân phối mới, ví dụ Amazon.com hệ thống khác Liên minh chiến lược Hình thức cạnh tranh thường xảy doanh nghiệp muốn bước vào phạm vi kinh doanh thiếu tài sản tiên quyết, vốn, kỹ năng, công nghệ tiếp cận thị trường, hay khơng muốn gánh chịu rủi ro tồn chi phí nhập ngành; họ tìm cách liên minh với doanh nghiệp đối tác Mối đe dọa cạnh tranh hình thành từ tập hợp sức mạnh hai (hay nhiều) đối tác; tổ chức thành lập mạnh so với hoạt động độc lập.6 Ví dụ: General Mills, nhà sản xuất bột ngũ cốc điểm tâm, khơng có hoạt động phân phối xuất Nestlé Thụy Sĩ, cơng ty thực phẩm lớn giới, có hệ thống phân phối xuất sắc châu Aâu không sản xuất bột ngũ cốc điểm tâm Hai công ty liên kết thành lập Cereal Partners, đối thủ cạnh tranh lớn châu Aâu Cho dù tác động tức thời việc công bố liên minh tỏ dội, vấn đề thường xảy mục tiêu đối tác hay khả cung cấp nguồn lực cần thiết họ sai lệch theo thời gian Một số liên minh quan trọng hợp tác hàng dọc, đối thủ cạnh tranh hình thành liên kết chặt chẽ với nhà cung ứng đầu vào họ.7 Trong số trường hợp, hợp tác hình thành từ lợi ích chung thường trị chơi có tổng lợi ích dương (tình tất thắng) tạo lợi chuỗi cung ứng mạnh Trong trường hợp khác, hợp tác gây áp lực cho doanh nghiệp yếu lực thị trường tương đối đối tác khơng khác phương thức cạnh tranh chuỗi cung ứng đón đầu khó chịu Cho dù liên minh hàng dọc xem dạng mở rộng việc tiếp thị quan hệ, có lẽ ta nên xem chúng dạng phân phối thích hợp hơn.8 CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH GIÁN TIẾP Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp doanh nghiệp cung ứng lợi ích tương tự sản phẩm công ty theo cách thức khác biệt đáng kể Nói cách khác, họ hoàn tất chức khách hàng thường nhà kinh tế gọi thuật ngữ “các đơn vị thay chức năng” Sự cạnh tranh có hình thức sản phẩm hay công nghệ chế N Capon & J M Hulbert Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ tạo khác Ví dụ, máy photocopy Xerox cạnh tranh với máy tính, máy fax, modem fax máy vi tính, hội nghị video Đội New York Knicks cạnh tranh khán giả/người xem ti vi với đội New Jersey Nets đội bóng rổ khác – cạnh tranh trực tiếp; Knicks cạnh tranh gián tiếp với đội New York Rangers (khúc côn cầu băng), New York Jets (bóng đá), New York Yankees (bóng chày) Ngồi ra, hãng tàu, cơng ty tơ nhà sản xuất quần áo cạnh tranh với chi tiêu tuỳ ý người tiêu dùng Như lựa chọn, hình thức sản phẩm tương tự phương pháp tiếp thị mới, chẳng hạn lực lượng bán hàng có cấu hình tháp Amway (hàng tiêu dùng) A.L Williams (bảo hiểm nhân thọ), tổ chhức bán hàng trực tiếp, hay đối thủ hoạt động qua Internet.9 Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp thường hoạt động ngành khác Do khác biệt này, họ thường hành động theo phương cách mà đối thủ truyền thống, hay đối thủ trực tiếp thị trường mà họ bước vào không dự đoán Hơn nữa, áp lực bên gắn liền với cách làm kinh doanh hữu, đơn vị thường bỏ qua đối thủ cạnh tranh gián tiếp thể “họ không nằm ngành kinh doanh chúng ta” hay “không am hiểu thị trường chúng ta” Hậu mối đe dọa thường khó nhận nguồn gốc nó, có nhận thường bị bỏ qua Tầm nhìn hạn hẹp lợi cạnh tranh mạnh đối thủ cạnh tranh gián tiếp Trong ngành định, cơng ty cịn bị phủ cấm đốn thông qua qui định từ việc phản ứng cạnh tranh cách bổ sung sản phẩm cạnh tranh gián tiếp vào tuyến sản phẩm riêng họ Ví dụ: Trong nhiều năm, ngân hàng thương mại cung ứng tài khoản thị trường tiền tệ sản phẩm quỹ hỗ tương phịng vệ trước cơng ty quỹ hỗ tương, Fidelity Dreyfus, mà cạnh tranh trực tiếp khoản ký gửi riêng lẻ.10 CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH TRỰC THUỘC CÔNG TY Một trường hợp cạnh tranh phát sinh doanh nghiệp cung ứng nhiều thứ khác thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng Tình dự trù bất ngờ Trong số công ty, pham vi hoạt động đơn vị kinh doanh, phân ban, hay sản phẩm thiết kế để hạn chế đến mức tối thiểu tình trạng nhân đôi nguồn lực.11 Trong doanh nghiệp này, cấu tổ chức thiết kế cho hội thị trường tiềm trách nhiệm đơn vị kinh doanh hay phân ban riêng biệt Ngược lại, công ty khác cố ý xây dựng cấu tổ chức để chấp nhận, chí khuyến khích cạnh tranh phân ban sản phẩm Các công ty tin nhân đôi nguồn lực tránh khỏi bù trừ nhiều thành công sáng tạo đơn vị kinh doanh riêng biệt Thơng qua cạnh tranh nội mình, phân ban chuẩn bị tốt để cạnh tranh với cơng ty khác Hình thức cạnh tranh đặc hữu doanh nghiệp phát triển nhiều sản phẩm cho thị trường định Cho dù doanh nghiệp nhắm vào việc cung ứng riêng cho phân đoạn thị trường cụ thể, khơng tránh khỏi tình trạng sản phẩm doanh nghiệp cạnh tranh với nhau, cạnh tranh với sản phẩm doanh nghiệp khác Hơn nữa, vài thị trường, trung thành khách hàng có N Capon & J M Hulbert Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ thể thấp thay đổi sản phẩm thường xảy Trong tình này, việc đưa nhiều nhãn hiệu cạnh tranh với khơng có sở hợp lý Một trường hợp đặc biệt liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm doanh nghiệp có nhiều đối thủ tham gia vào mặt hàng, doanh số bán sản phẩm chia xẻ doanh số sản phẩm hữu Tương tự, doanh nghiệp thực nỗ lực phát triển sản phẩm song song phương cách để cải thiện thời gian tiếp cận thị trường Ví dụ: Để hỗ trợ khách hàng có giao dịch ngoại thương, Citibank tiến hành số phát động vào thập niên 80 để phát triển thư tín dụng điện tử Nhóm châu Á-Thái BÌnh Dương đặc biệt nhanh nhạy đơn vị Citibank cung ứng hệ thống vận hành trôi chảy cho khách hàng Sau thực thành công hệ thống Viễn Đông, đội ngũ kinh doanh nhóm châu Á-Thái Bình Dương bắt đầu bán hàng cho khách hàng Citibank Bắc Mỹ lúc với nhóm Bắc Mỹ sức triển khai hệ thống họ!12 Cạnh tranh nội khơng dự trù trước phát sinh từ số nguồn thường có sức tàn phá Sự cạnh tranh thường xảy hậu thay đổi mơi trường tiến hố tuyến sản phẩm Ví dụ: Những năm 80, Phân ban Thép BHP, công ty vật liệu Uùc, tiến hành so sánh chuẩn mực sử dụng thép giới theo khu vực thị trường Phân ban khám phá tỷ phần sử dụng kết cấu thép cho nhà cao tầng Uùc thấp so với nước công nghiệp khác So với nhà xây dựng nước ngoài, nhà xây dựng Uùc có xu hướng thiên bê tơng cốt thép cách cân xứng.13 Được tài trợ ba nhóm sản phẩm khác BHP, nhóm phát triển thép kết cấu (SSDG) thành lập, trọng vào thị trường, thành công việc thay đổi tình Tuy nhiên, chẳng sau SSDG cất cánh, ba nhóm sản phẩm phát việc sử dụng sản phẩm họ, vật liệu gia cố, thép kết cấu lại thấp nhiều so với bê tông cốt thép Họ rút nguồn hỗ trợ tài khỏi SSDG với ngành gia cố, sức thành lập nhóm hỗ trợ cho cơng nghệ bê tơng cốt thép Các tình xảy khơng đơn vị tổ chức tập trung có thẩm quyền hữu hiệu vượt đơn vị tổ chức riêng lẻ kia, cạnh tranh phân ban phát triển vượt tầm kiểm sốt Ví dụ gần Andersen Consulting, doanh nghiệp hơp danh đơn vị lớn ngành tư vấn Andersen Consulting sinh từ hoạt động kinh doanh kế toán Arthur Andersen khơng nhanh chóng trở thành cơng ty tư vấn lớn, mà phận sinh lợi ngày tăng tổ chức Andersen Sự tăng trưởng thành cơng dẫn đến đình trệ vấn đề hợp tác nội tổ chức Arthur Andersen Một tranh chấp nội họ nhóm kế tốn bắt đầu tìm cách kinh doanh tư vấn, thường cạnh tranh với Andersen Consulting! CẠNH TRANH CHUỖI CUNG ỨNG Một mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng xảy mối quan hệ nhà cung ứng/doanh nghiệp/khách hàng kênh phân phối bị phá vỡ Có hai loại đổ vỡ gây khó khăn đáng kể cạnh tranh; N Capon & J M Hulbert Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ hai trường hợp, hành động dẫn đến rút ngắn chuỗi cung Sự khác biệt hai loại liên quan đến kẻ xúi bẩy hành động: hội nhập ngược khách hàng, hay hội nhập xuôi nhà cung ứng.14 Hội nhập ngược khách hàng Mối đe dọa cạnh tranh xảy khách hàng doanh nghiệp định phối hợp hoạt động mà doanh nghiệp thực vào hoạt động riêng họ Nhìn chung, hội nhập ngược xảy khách hàng tin họ có lực hồn tất đươc chức nhà cung ứng, lợi nhuận tiềm đủ sức thu hút họ Ví dụ: Một nhà phân phối vật tư nơng nghiệp lớn mua phân bón đóng gói sẵn từ Monsanto Nhà phân phối dự trù hội nhập ngược cách xây dựng nhà máy đóng gói nhỏ chỗ yêu cầu Mosanto cung ứng phân bón khối lượng lớn Không muốn lợi nhuận từ hoạt động đóng gói, Monsanto từ chối Nhà phân phối tìm nguồn cung khối lượng lớn từ nhà sản xuất phân bón khác Đối phó với cạnh tranh hội nhập ngược đặc biệt khó khăn doanh nghiệp hội nhập ngược thường tiếp cận với người tiêu dùng sau (Trong ví dụ trên, nhà phân phối có quan hệ với nông dân.) Các doanh nghiệp cung ứng thường khơng có kinh nghiệm tài chun mơn việc phản ứng trước cạnh tranh cách vươn tới người tiêu dùng phía trước xa chuỗi cung ứng (Trong ví dụ trên, Mansanto có quan hệ với nơng dân nhiều.) Hội nhập xuôi nhà cung ứng Mối đe dọa cạnh tranh xảy nhà cung ứng doanh nghiệp định phối hợp hoạt động mà doanh nghiệp làm vào hoạt động riêng họ Nhìn chung, hội nhập xi diễn nhà cung ứng tin họ có lực hồn tất chức mà cơng ty khách hàng họ làm, tiềm lợi nhuận đủ thu hút họ Ví dụ: Trong năm gần đây, nhiều cơng ty Mỹ có hợp đồng nhà thầu phụ với doanh nghiệp xứ vùng có chi phí lao động rẻ giới Trong số ngành, nhà sản xuất nước bắt đầu bán sản phẩm sang nước phương Tây tiên tiến Ví dụ, hãng sản xuất kim cương Aán Độ bán khung nạm ngọc sang Hoa Kỳ Sự khác biệt hội nhập ngược hội nhập xuôi hội nhập xuôi, người tiến hành hội nhập, tức nhà cung ứng, thường khơng có quan hệ hợp đồng với khách hàng doanh nghiệp Tuy nhiên, họ tiếp xúc thường xuyên hành động kích cầu cho sản phẩm họ cung ứng dịch vụ, họ người tiêu dùng sau khuyến khích hội nhập xi Một số doanh nghiệp có nhiều nỗ lực ngăn chặn loại cạnh tranh này, cụ thể cách vẽ đường giới hạn thông tin cung cấp cho khách hàng Simon kể số ví dụ: Một doanh nghiệp dán lại nhãn sơn lại thành phần vật tư cung cấp để ngăn khách hàng không nhận biết nguồn gốc, doanh nghiệp khác đào sâu tuyến sản phẩm họ thông qua hội nhập hàng dọc tạo tính khơng tương thích với nhà cung ứng vật tư để giảm chọn lựa khách hàng.15 N Capon & J M Hulbert 10 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ Phương án chiến lược dự báo Bổ sung sản phẩm giá rẻ vào tuyến sản phẩm hữu nhắm vào khách hàng sản phẩm loại Tên hiệu khác Mức dịch vụ cao, phân phối cấp quốc gia cũ, hình tượng vượt trội với mức giá gần đối thủ cấp thấp Cạnh tranh với sản phẩm cấp thấp đối thủ - Thu 10% khu vực cấp thấp vòng năm - Đạt hồ vốn tài vịng năm Lơ gíc hỗ trợ – đối thủ cạnh tranh Lơ gíc hỗ trợ – mơi trường cạnh tranh Cần mở rộng cung ứng sản phẩm để đạt lợi kinh tế theo phạm vi chặn trước đối thủ Có thể đạt việc cung ứng sản phẩm từ người bán dạo vốn có quan hệ mạnh Chứng minh lực xây dựng liên minh theo yêu cầu Phù hợp với giả định có tồn phân đoạn thị trường riêng Sẽ tăng cường lực tiếp thị bán hàng rộng rãi Sẽ hỗ trợ văn hoá tổ chức đánh giá “tốt ngành” Tỷ lệ tăng trưởng dự báo phân đoạn hành không hỗ trợ mục tiêu doanh thu công bố đối thủ Tăng trưởng cao phân đoạn cấp thấp Các kênh đòi hỏi bao trùm nhiều sản phẩm từ nhà cung ứng Các đối thủ cạnh tranh thành công sản phẩm cấp thấp chuyển lên sản phẩm cao Sự xuất người bán dạo chuyên cung cấp sản phẩm cho đối thủ có tên tuổi Chiến lược đặc biệt thành công đối thủ nhanh chóng thiết lập nhãn hiệu - Với hình tượng vượt trội - Mức giá cạnh tranh - Kênh hỗ trợ mạnh Hệ đối thủ cạnh tranh Xác định nội dung sản phẩm Phát triển sản phẩm Kiếm người bán dạo Xây dựng việc sản xuất riêng Tạo chương trình tiếp thị Xây dựng quan hệ thương mại tuyến sản phẩm Tổ chức lực lượng bán hàng Có thể thâm nhập thị trường nhanh Những vấn đề quan trọng cách tốt để làm khác biệ sản phẩm, sử dụng hình tượng tên hiệu, đẩy mạnh kênh phân phối Cần giám sát bước thực Ý nghĩa doanh nghiệp trung tâm Đe dọa trực tiếp chiến lược thị trường Các sản phẩm tương tự sau khách hàng thông qua kênh Có thể loại bỏ nguồn cung ứng tiềm Có thể đe dọa đối tác liên minh tiềm N Capon & J M Hulbert Thay đổi triệt để giả định thị trường Các lực khơng đủ để trì tăng trưởng doanh số Giới thiệu phương án Có thể cần giới thiệu tuyến sản phẩm nhanh so với kế hoạch 23 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ Nếu doanh nghiệp muốn dự đoán xem đối thủ thực làm gì, doanh nghiệp chọn chiều hướng hành động có khả xảy từ chuỗi tình cạnh tranh khác Quản trị: Làm để đối thủ làm mà ta muốn họ làm? Doanh nghiệp nhận diện phương án đối thủ dự đoán chiến lược tương lai, mà tình định, doanh nghiệp cịn định hình hành động đối thủ Tuy vậy, điểm khởi đầu, trước tiên doanh nghiệp phải định: • Doanh nghiệp muốn đối thủ thực hành động gì? • Doanh nghiệp muốn đối thủ đừng thực hành động gì? Việc trả lời cho câu hỏi dẫn đến định hành động mà doanh nghiệp thực tín hiệu mà doanh nghiệp phát cho đối thủ hành động theo cách thức có lợi cho doanh nghiệp.29 Có lẽ mạnh tín hiệu ngăn chặn mà làm thối chí người muốn tham gia thị trường Ví dụ: Vào đầu thập niên 70, Texas Instrument (TI) công bố báo cáo chiến lược cho cổ đông Trong mục tiêu ưu tiên hàng đầu công ty trở thành nhà sản xuất thống lĩnh mổi lĩnh vực sản phẩm tham gia, TI phác thảo yếu tố chiến lược này: định giá công nhằm đạt việc giảm chi phí theo đường cong kinh nghiệm (25% đến 30% cho sản lượng tích luỹ gấp đôi); liên tục nỗ lực cải tiến sản phẩm giảm chi phí; xây dựng kinh nghiệm chung; trì tăng trưởng cơng suất đón đầu nhu cầu.30 Thông điệp gửi đến đối thủ tiềm thật rõ ràng Bạn gia nhập thị trường muốn, chơi cam go qui tắc chúng ta! Rõ ràng nhiều người muốn tham gia thị trường bị chặn lại cơng bố này.31 Tín hiệu hành động trước làm cho đối thủ có hành động có lợi cho doanh nghiệp Ví dụ, trạng thái cân nhiều ngành, thị phần đối thủ gần với tỷ phần công suất sản xuất họ Kết việc ngăn chặn gia tăng công suất đối thủ mục tiêu cạnh tranh quan trọng; việc công bố công suất hoạt động cách hữu hiệu để đạt mục tiêu Trong ngành hoá chất, mối quan hệ công suất gia tăng theo tuyến bố công suất thực tế vào hoạt động thường khơng cao Một tín hiệu khác gửi tới doanh nghiệp Viễn Đơng: Ví dụ: Doanh nghiệp A B chi nhánh cơng ty hố chất đa quốc gia lớn Mỹ, cạnh tranh khu vực châu Á Thái Bình Dương Về chất, doanh nghiệp chia thị trường, doanh nghiệp A dẫn đầu thị phần có lãi, họ tin doanh nghiệp B điều kiện tốt hoạt động hoà vốn Khi giám đốc doanh nghiệp B thay thế, doanh nghiệp A tìm thơng tin người kế vị ơng ta Họ phát vị giám đốc có tiếng nhà quản trị “thay đổi hoàn toàn”, trả lương không theo tăng trưởng sản lượng mà thông qua tăng biên lợi nhuận Doanh nghiệp A hành động trước cách tăng giá Khi vị giám đốc hồn tất cơng việc phân tích ban đầu tình mà ơng ta kế thừa, ơng ta tăng giá! N Capon & J M Hulbert 24 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ Tín hiệu cảnh báo gợi ý với đối thủ đạt tới điều kiện tương lai, doanh nghiệp buộc phải hành động theo cách thức khơng có lợi cho đối thủ Ví dụ, giám đốc doanh nghiệp có thị phần dẫn đầu thị trường kem đánh phản ứng trước xâm nhập cạnh tranh biến thể sản phẩm thông qua đưa tuyên bố hình thức sau: Ví dụ: chúng tơi tin thị trường chỗ, thị phần đạt đến 3%, vấn đề thực thiết chúng tơi phải bảo vệ thị phần mình! Chiến lược “ăn miếng trả miếng” cách thức đưa đối thủ trở hàng ngũ Khi thực chiến lược này, doanh nghiệp tránh đạt lợi ích đơn phương; doanh nghiệp có hành động cân xứng, không vượt đối thủ Doanh nghiệp phản ứng tức thời trước bước hành động đối thủ, đặt trọng tâm vào kết riêng mình, cố gắng cho phép đối thủ dự đoán phản ứng Ví dụ: Một doanh nghiệp mạnh đương thời Hoa Kỳ đứng trước cạnh tranh giá khốc liệt từ đối thủ Nhật tham gia thị trường Thay phản ứng trực tiếp, ban giám đốc doanh nghiệp Mỹ thị cho chi nhánh họ Nhật giảm giá mạnh Doanh nghiệp Nhật ngưng cạnh tranh giá Hoa Kỳ! Làm đạt am hiểu thấu đáo đối thủ cạnh tranh Để trả lời câu hỏi đưa phần trên, ta cần phải có lượng thông tin cạnh tranh thỏa đáng.32 Chúng ta thảo luận chủng loại nguồn liệu cạnh tranh CÁC LOẠI DỮ LIỆU CẠNH TRANH Loại thông tin mà doanh nghiệp nên thu thập bao trùm cấp độ công ty, đơn vị kinh doanh, thị trường, phân đoạn thị trường Thơng tin vừa định tính, phẩm chất ban giám đốc cơng chiến lược dự đốn, vừa định lượng, lợi nhuận thị phần Thơng tin nên tồn diện, không bao hàm liệu tiếp thị vấn đề liên quan đến tiếp thị, mà từ lĩnh vực khác hoạt động, tài chính, chi phí hệ thống định giá chuyển giao, hậu cần, nghiên cứu phát triển (R&D).33 NGUỒN DỮ LIỆU CẠNH TRANH Doanh nghiệp nên cố gắng triển khai nhiều nguồn thu thập liệu quan trọng cụ thể Đối với việc phân tích đối thủ riêng lẻ, liệu đơi có doanh nghiệp, vấn đề quan trọng xây dựng trình đưa liệu đến phận thích hợp tố chức nơi phân tích chúng Trong trường hợp khác, liệu đối thủ cạnh tranh phải thu thập từ bên ngồi doanh nghiệp Nói chung, liệu cạnh tranh xem bản, hay thứ cấp Dữ liệu ám nỗ lực tập trung vào việc tìm thơng tin Dữ liệu thứ cấp ngụ ý thơng tin có sẵn, cần thu thập, xếp loại, có ý nghĩa phù hợp với nội dung vấn đề ban giám đốc muốn giải đáp DỮ LIỆU CƠ BẢN Nguồn liệu bao gồm giám đốc, lực lượng bán hàng, nhân viên khác R&D, người tiếp xúc trực tiếp hay gián tiếp với đối thủ cạnh tranh thông qua hoạt động chuyên môn thiết yếu công việc họ Các N Capon & J M Hulbert 25 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ nguồn quan trọng khác nhà cung ứng, nhà phân phối khách hàng đối thủ (những người khách hàng doanh nghiệp), hiệp hội thương mại, chuyên gia ngành, nhà tư vấn, ngân hàng đầu tư, nhà phân tích thị trường tài DỮ LIỆU THỨ CẤP Nguồn liệu thứ cấp bao gồm vài hình thức truyền thơng cạnh tranh, ví dụ hình thức thiết phải có cơng ty (báo cáo hàng năm), truyền thông tiếp thị (quảng cáo, tư liệu khuyến mãi), hình thức truyền thông định kỳ khác phát hành tin tức, báo báo chí kinh doanh hay báo địa phương nơi đặt trụ sở hay có sở, hồ sơ phát minh Sự truyền thông từ khách hàng đối thủ mang đến thơng tin bổ ích, có lẽ nguồn thơng tin cạnh tranh tăng trưởng nhanh Internet Ngoài trang Web đối thủ, cỗ máy dị tìm Yahoo! Excite hướng dẫn nhà phân tích đến nhiều nguồn thông tin cạnh tranh Các dịch vụ phổ biến khác tự động mang lại liệu cạnh tranh cho tiêu chí chọn sẵn tránh tình trạng q tải thơng tin cơng nghệ lọc.34 Bảng 5.2 trình bày nguồn khác cho mối quan tâm cạnh tranh khác Dĩ nhiên, điều quan trọng không thu thập liệu cạnh tranh mà phải hiểu ý nghĩa liệu Trong phần trình bày quản lý đối thủ cạnh tranh đây, ta lưu ý số tín hiệu chủ định mà đối thủ gửi cho đối thủ khác – ngăn chặn, hành động trước, cảnh báo, ăn miếng trả miếng Tuy nhiên, ngồi loại tín hiệu này, doanh nghiệp cịn suy luận đối thủ từ thơng tin vốn khơng chủ định tín hiệu cạnh tranh (bảng 5.3) N Capon & J M Hulbert 26 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ BẢNG 5.2 Các nguồn liệu bên bên mẫu Cách thức cạnh tranh chung Tuyến sản phẩm Nguồn bên mẫu Nguồn bên mẫu Nhân tiếp thị, bán hàng nhân khác Nghiên cứu ngành nhân riêng doanh nghiệp thực Đặc tính Nhân bán hàng, tiếp thị, kỹ sư Quan sát sản phẩm Các phân tích khác sản phẩm nhân bên thực Sự phá hủy sản phẩm Sản xuất thử/so sánh sản phẩm Phân tích lực lương bán hàng Ứng dụng công nghệ đảo chiều Đánh giá nhân sản xuất, bán hàng, nhân khác Nghiên cứu so sánh sản phẩm Bảng mục lục sản phẩm đối thủ Hiệp hội thương mại chuyên ngành Chuyên gia tư vấn Báo chí thương mại chuyên ngành Tạp chí sản phẩm ấn thương mại Tư liệu khuyến đối thủ Phê bình sản phẩm nhà tư vấn Chuyên gia đánh giá sản phẩm Các ấn định huớng khách hàng Chức Dịch vụ So sánh nhân dịch vụ Các nghiên cứu đặc biệt thực nhiều loại khách hàng Sự sẵn sàng cung ứng Nhân hậu cần phân phối Báo cáo lực lượng bán hàng Hình tượng Nhân tiếp thị, bán hàng tiếng tăm quảng cáo Nghiên cứu đặc biệt hoạt động khuyến quảng cáo đối thủ Bán hàng mối quan Báo cáo lực lượng bán hàng Đánh giá giám đốc N Capon & J M Hulbert 27 Tường thuật khách hàng Nhận xét nhà bán lẻ Nhà phân phối Quan sát chuyên gia Tư liệu bán hàng đối thủ Đánh giá khách hàng sau thành viên kênh khách hàng Tư liệu tiếp thị bán hàng đối thủ Đánh giá bên thứ ba Điều tra khách hàng Báo cáo kênh Báo cáo đối thủ Nghiên cứu chuyên gia ngành bên thứ ba Nội dung khuyến quảng cáo đối thủ Nhận thức khách hàng sau kênh Nghiên cứu điều tra người khác Phỏng vấn với khách hàng sau thành viên kênh chọn Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ hệ người khác sau thăm viếng khách hàng kênh lọc Giá Nhân tiếp thị, bán hàng dịch vụ Báo cáo lực lượng bán hàng Phỏng vấn khách hàng kênh Danh mục giá đối thủ Danh mục giá phân phối, giá bán lẻ giá thực tế Phỏng vấn khách hàng sau Bảng 5.3 Một đối thủ cải tiến dịch vụ khách hàng họ Chỉ báo Tuyển dụng “giám đốc dịch vụ khách hàng” Tổ chức lại đơn vị dịch vụ hỗ trợ khách hàng (CSSU) CSSU báo cáo cho Phó GĐ tiếp thị (thay Phó GĐ bán hàng) Phát động chương trình đào tạo cho lực lượng bán hàng Chú trọng đến dịch vụ khách hàng quảng cáo Nhận xét chủ tịch: “khách hàng kỳ vọng chất lượng dịch vụ sản phẩm” Khách hàng nói với người bán hàng chúng ta: “ABC làm cho điều mà trước họ chưa làm.” Suy luận Báo động nhà phân tích đối thủ sửa nâng cấp cách tân chất lượng dịch vụ khách hàng Xác nhận tín hiệu báo động Đối thủ phát tín hiệu tầm quan trọng gia tăng dịch vụ Dịch vụ cải thiện cho tất phân đoạn thị trường Dịch vụ đánh giá cao việc thu hút lưu giữ khách hàng Dịch vụ trở thành phần giả định cho trước đối thủ – thể chế hoá Xác nhận dịch vụ thể chế hoá nâng cao Dĩ nhiên, doanh nghiệp nên ln ý thức đối thủ cố ý tung thông tin sai phương thức đẩy lùi cạnh tranh Ví dụ: Cuối thập niên 80, đối thủ Square D đọc tạp chí thương mại chuyên ngành doanh nghiệp có kế hoạch rút ngắn thời gian giao hàng bảng điện vật tư khác theo yêu cầu khách hàng dùng nhà thương mại từ 10-12 tuần tuần Đối với đối thủ cạnh tranh, kế hoạch địi hỏi phải có lượng hàng lưu kho lớn công nhân phải làm việc thêm giờ, xem thật lố bịch ngành địi hỏi có đặt hàng theo yêu cầu lao động có tay nghề Thật ra, Square D phát khách hàng trả thêm tiền cho việc giao hàng nhanh việc sáng chế hệ thống để thực đơn hàng, thiết kế lắp ráp sản phẩm nhằm để thỏa mãn yêu cầu chưa đáp ứng họ Tuy nhiên, cần phải có thời gian để chuyển sang phương pháp tìm nhà phân phối có N Capon & J M Hulbert 28 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ thể thực phương pháp Câu chuyện tạp chí chuyên ngành sai, thuyết phục đối thủ doanh nghiệp sai hướng, điều mang lại cho Square D khởi đầu trước mà họ cần.35 QUÁ TRÌNH TÌM KIẾM DỮ LIỆU CẠNH TRANH Một số trình cụ thể để doanh nghiệp nỗ lực truy tìm liệu: • Thành lập phịng thu thập tin tức cạnh tranh chịu trách nhiệm thu thập, phân tích phân phối thơng tin cạnh tranh;36 • Phát triển hệ thống thu thập tin tức cạnh tranh qua nhân viên cơng ty tìm kiếm liệu mơt đối thủ cạnh tranh cụ thể chuyển thơng tin đến phận tập trung để kiểm tra, phân loại, xếp gửi thơng tin tới người cần; Thể chế hố hệ thống ẩn giám đốc hay đội ngũ nhận trách nhiệm theo dõi đối thủ cụ thể, giao nhiệm vụ giải đáp loại câu hỏi nêu đây; Rà sốt thức lỗ lãi kinh doanh; Chính thức phát triển kế hoạch chiến lược cho đối thủ phần trình lên kế hoạch chiến lược doanh nghiệp; Lập trò chơi với đội ngũ đa chức nhóm điều hành đóng vai đối thủ tình cạnh tranh yêu cầu xây dựng kế hoạch hành động • • • • Trong phân tích đối thủ cạnh tranh, luôn quan tâm đến vấn đề đạo đức pháp lý việc thu thập liệu đối thủ Rõ ràng, có nhiều phương pháp phi pháp để thu thập thông tin đối thủ, trộm cắp, nghe trộm điện thoại, cài “điệp viên” tổ chức đối thủ.37 Những phương pháp khác, cho dù khơng thiết phi pháp, bị xem phi đạo đức, moi thông tin chủ lao động từ nhân viên đối thủ buổi vấn xin việc, đặc biệt doanh nghiệp thật khơng có ý định tuyển dụng CÁC TỔ CHỨC BỔ TRỢ Định nghĩa rộng tổ chức bổ trợ bao hàm tổ chức (ngoại trừ khách hàng) mà hoạt động họ có tác động tích cực đến doanh số doanh nghiệp Phần chủ yếu tập trung vào doanh nghiệp tương đương hàng ngang hệ thống kênh.38 Bài thảo luận chia thành ba phần, dựa loại tổ chức bổ trợ: tổ chức độc lập, thân doanh nghiệp, đối thủ.39 Các tổ chức độc lập đơn vị bổ trợ Có lẽ ví dụ điển hình tính bổ trợ kinh tế học, bánh mì bơ, cà phê sữa Những ví dụ khác gồm thiết bị thí nghiệm hố chất thí nghiệm, phần cứng phần mềm, máy in mực in Các nhà cung ứng tổ chức bổ trợ quan trọng, ý tưởng nằm triết lý TQM (quản trị chất lượng đồng bộ) việc liên kết với nhà cung ứng N Capon & J M Hulbert 29 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ Ví dụ: Nhu cầu máy vi tính chế tạo với xử lý Intel phụ thuộc vào khả sẵn có phần mềm từ Microsoft phần mềm khác cần máy dung lượng cao Vì thế, doanh số bán phần mềm Microsoft phụ thuộc nhiều vào doanh số máy vi tính, cụ thể phụ thuộc vào tiến liên tục thiết kế xử lý Intel chế tạo Các nhà sản xuất điện thoại bổ trợ nhà cung ứng mạng Người tiêu dùng dùng gọi Caller ID trừ máy cung cấp nhà cung ứng mạng hoà mạng Tương tự, Sony Tivo thỏa thuận Sony sản xuất đầu máy video hệ mà ghi chương trình truyền hình vào đĩa cứng (thay băng video) dựa thiết kế Tivo.40 Những ví dụ khác liên quan đến máy giặt gia đình Những thay đổi thiết kế máy giặt máy sấy có ý nghĩa lớn nhà sản xuất chất tẩy rửa Ngoài ta, thiết kế sợi vải có ý nghĩa quan trọng nhà sản xuất máy giặt lẫn chất tẩy rửa Trong chừng mực mà nhà thiết kế vải phát minh dung lượng sợi thiết kế thớ vải, khả làm quần áo gia đình chịu ảnh hưởng Những ví dụ cho thấy tổ chức bổ trợ hưởng lợi tương tác với Trong ví dụ máy giặt gia đình, nhà sản xuất máy giặt chất tẩy rửa, nhà thiết kế vải nhà sản xuất sợi tổng hợp có lợi hợp tác với việc đổi phát minh nhằm đảm bảo tiến ngành song hành với ngành bổ trợ Các ví dụ nêu liên quan đến điều mà ta gọi bổ trợ mạnh Ví dụ tinh bổ trợ yếu cửa hàng mua sắm Sự đa dạng hàng loại chào bán từ nhiều cửa hàng mang lại cho khách hàng lựa chọn rộng rãi có tác dụng nam châm thu hút họ từ xa.41 Doanh nghiệp tổ chức bổ trợ Đơi khi, doanh nghiệp có lợi xây dựng quan hệ với nhà cung ứng bổ trợ; có lúc, doanh nghiệp có lợi cung ứng mặt hàng bổ trợ với tên riêng doanh nghiệp Ví dụ, Pháp, ngồi lốp xe hành khách, Michelin cịn bán sách hướng dẫn du lịch Michelin; công chúng du lịch nhiểu, lốp xe họ hao mịn, doanh số lốp xe tăng lên! Ví dụ thứ hai liên quan đến tổ chức tài Đầu kỷ 20, General Electric thành lập Công ty tín dụng General Electric (GECC) phương tiện để cung ứng nguồn tài cho khách hàng mua hàng điện tử gia dụng họ; General Motor (GM), Ford, Chrysler thành lập tổ chức tương tự để hỗ trợ doanh số bán ô tô Một vấn đề đặc biệt khó khăn liệu doanh nghiệp có nên chế tạo sản phẩm bổ trợ cho đối thủ cạnh tranh hay không Trong hữu tiền -Lexmark mình, IBM từ chối chế tạo bán vật tư cho máy đánh chữ máy in cạnh tranh với họ, mặt hàng có biên lợi nhuận cao Một ví dụ khác liên quan đến General Motor Acceptance Corporation (GMAC): vấn đề dai dẳng GM liệu có nên cho phép GMAC cung cấp tài cho sở ngồi GM hay chăng, lưỡng nan mà N Capon & J M Hulbert 30 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ trầm trọng tăng trưởng quan hệ nhượng quyền Vấn đề cụ thể thêm quan trọng năm yếu ngành ô tô phần lớn tổng lợi nhuận GM GMAC tạo Một vấn đề khó khăn khác xảy khách hàng mua sản phẩm từ số đơn vị kinh doanh công ty Nếu khách hàng thỏa mãn với mối quan hệ việc đếu tốt đẹp Nhưng bất bình xảy với sản phẩm từ đơn vị, doanh số đơn vị khác bị đe dọa Tương tư, ứng xử công ty với khách hàng ảnh hưởng đến mối quan hệ cơng ty với khách hàng khác Ví dụ: Khi khách hàng thuê tài ngân hàng lớn gặp khó khăn tài bỏ kỳ tốn, phịng th tài áp đặt quyền nắm giữ tài sản chấp lên tài sản cua khách hàng để bảo vệ việc đầu tư ngân hàng Vì khách hàng khác ngân hàng có mối quan hệ độc lập với khách hàng thuê tài chính, nên việc nắm giữ tài sản chấp gây khó khăn đáng kể cho họ ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ riêng họ với ngân hàng Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ Đối thủ cạnh tranh hành động tổ chức bổ trợ theo số cách Ví dụ, số đối thủ phát triển công nghệ để đáp ứng nhu cầu thị trường Vì khách hàng đứng trước tình trạng khơng chắn công nghệ cuối thành công, rủi ro sản phẩm họ mua trở nên lỗi thời công nghệ khác, doanh số giảm Trong tình vậy, thỏa thuận thức đối thủ cạnh tranh nhắm ấn định tiêu chuẩn giúp thị trường tăng trưởng Thông qua cộng tác với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp khấm nhờ đổi vị thống lĩnh thị trường nhỏ lấy vị thị trường rộng lớn nhiều Ví dụ: thị trường băng video , Sony công ty gia nhập thị trường với dạng thức Betamax Một lý lớn cho thất bại Sony JVC đưa dạng thức VHS cho đối thủ cạnh tranh họ Các đối thủ giúp mở rộng thị trường VHS cuối dẫn đến thối vị Betamax thị trường Ví dụ: lý tương tự, Intel cho phép đối thủ cạnh tranh AMD Cyrix tiếp cận với công nghệ MMX họ, giúp xử lý xử lý đồ họa video tốt hơn.42 Ít lý gây khó khăn cơng ty máy tính Apple Apple từ chối khơng cho doanh nghiệp khác sản xuất máy tính dựa công nghệ Macintosh Hậu gần tất nhà sản xuất khác khai thác dựa dạng thức PC Một ví dụ gần việc tránh né vấn đề thỏa thuận Toshiba, Matsushita, Philips Sony dạng thức DVD Một ví dụ có khác liên quan đến thẻ rút tiền để sử dụng máy rút tiền tự động (ATM) Trong nhiều năm, nhà phát minh Citibank thành công việc vận hành hệ thống độc quyền họ Tuy nhiên, mạng lưới quốc gia quốc tế tăng N Capon & J M Hulbert 31 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ trưởng, giá trị khách hàng cung ứng thông qua mạng vượt giá trị sẵn có từ Citibank, cuối họ gia nhập hệ thống mạng Một ví dụ phần tinh tế liên quan đến ngành công nghệ sinh học trỗi dậy, thành cơng thương mại hoá doanh nghiệp riêng lẻ Monsanto hay DuPont làm tăng chấp nhận sản phẩm từ ngành tất nhà sản xuất khác Một loại bổ trợ khác liên quan đến tác động đối thủ cạnh tranh nhà cung ứng Dell Compaq đối thủ cạnh tranh gay gắt, họ tổ chức bổ trợ Trong chừng mực công ty thành cơng việc bán máy vi tính, dung lượng xử lý cao công ty riêng lẻ Lợi kinh tế theo qui mô đạt sản xuất xử lý làm giảm chi phí sản xuất giá thành, cuối dẫn đến giá PC rẻ sản lượng bán tăng lên cho công ty Tương tự, đối thủ cạnh tranh thường kết hợp với hiệp hội thương mại mà vận động phủ để đạt đối xử ưu đãi, hay tham gia vào hoạt động quảng cáo khuyến để đẩy mạnh doanh số cho tất thành viên Một loại bổ trợ khác với đối thủ cạnh tranh liên quan đến văn phòng tuyến trước so với văn phòng hậu kiểm Trong nhiều ngành, doanh nghiệp cạnh tranh khốc liệt với đối thủ mộït lĩnh vực hay sản phẩm/thị trường, bổ trợ cộng tác với tổ chức lĩnh vực/sản phẩm/thị trường khác Ví dụ, nhà mơi giới chứng khốn lẻ cạnh tranh với nhà đầu tư lẻ, việc toán bù trừ cho giao dịch, họ dựa nhiều vào hợp tác với đối thủ Các ngân hàng đầu tư cạnh tranh vị bảo lãnh phát hành công ty phát hành vốn cổ phần huy động nợ, ngân hàng bị thua thường hợp tác thành lập nghiệp đoàn phát hành để phân phối chứng khốn Có mn vàn ví dụ khác Các nhà sản xuất gạch ngói Ý có tính cạnh tranh lại hợp tác với khâu tốn cước phí vận chuyển hàng khắp giới, nhà sản xuất giấy Hoa Kỳ cạnh tranh lại thường hoán đổi sản phẩm theo giá niêm yết để tiết kiệm chi phí vận chuyển Các hãng hàng không cạnh tranh việc chuyên chở hành khách, hợp tác thỏa thuận nhằm bảo đảm hành lý hành khách chuyển giao hiệu từ hãng sang hãng khác.43 Đôi bổ trợ dẫn đến khó khăn tổ chức không muốn làm người bổ trợ cho tổ chức Ví dụ: Callaway Golf thành cơng với câu lạc chơi gôn Big Bertha Nhà sản xuất bóng chơi gơn, Spalding, quảng cáo bóng Top Flite/Club System, tuyên bố bóng giúp cải tiến trò chơi với câu lạc Big Bertha Dù chối bóng khơng có quan hệ với sân gơn Callaway, Callaway kiện việc xâm phạm nhãn hiệu, quảng cáo sai, cạnh tranh không đắn (cuối phán khơng có cứ) Sau Callaway phát động sản phẩm bóng chơi gơn họ Callway Rule 35 TÓM TẮT Chương thảo luận khách hàng; chương trọng chủ yếu vào đối thủ cạnh tranh Chúng ta triển khai khung khổ để nhận diện, mô tả, đánh giá N Capon & J M Hulbert 32 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ đối thủ cạnh tranh, dự báo quản lý hành động họ Chúng ta tìm hiểu nhiều phương pháp để có hiểu biết thấu đáo đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, chương tìm hiểu tổ chức bổ trợ mô tả số loại bổ trợ Tuy nhiên, mơi trường kinh doanh thay đổi nhanh trở nên phức tạp hơn, nhà quản trị ngày khơng thể nhìn tổ chức khác đơn khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hay tổ chức bổ trợ Đúng hơn, họ dự kiến mối quan hệ doanh nghiệp với tổ chức có tính đa diện, đồng thời khách hàng, đối thủ, người bổ trợ nhà cung ứng Tính phức tạp việc xử lý với tổ chức riêng lẻ nhiều vai trò thử thách lưc quản lý doanh nghiệp Tuy vậy, thảo luận đây, hướng ngoại thực mang đến cho doanh nghiệp góc độ đắn để đặt câu hỏi thử thách QUAN NIỆM ĐANG THAY ĐỔI Quan niệm cũ Sự ý hạn chế vào việc phân tích đối thủ Chỉ tập trung vào đối thủ trực tiếp Chỉ mơ tả đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ vấn đề doanh số tiếp thị mà Các nhà cung ứng cung cấp nguyên vật liệu Khách hàng mua sản phẩm doanh nghiệp Cơ cấu ngành không đổi Hợp cạnh tranh quốc gia Giả định độc lập Ưu tiên thấp cho chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh thụ động/đối phó Trong tâm cạnh tranh địa phương/vùng/quốc gia Chú trọng vào cấp độ thị trường-sản phẩm Bỏ qua phương án hợp tác Cạnh tranh doanh nghiệp Chỉ có quan niệm cạnh tranh dựa đối kháng Các xem xét đạo đức thường bị bỏ qua N Capon & J M Hulbert Quan niệm Chú trọng nhiều vào phân tích đối thủ Tập trung vào đối thủ diện rộng, bao gồm đối thủ cạnh tranh chuỗi cung ứng đối thủ gián tiếp, đối thủ thực tế tiềm Mở rộng phân tích/dự báo Liên quan đến nhiều chức Thơng qua hội nhập xi, nhà cung ứng đối thủ cạnh tranh Thông qua hội nhập ngược, khách hàng đối thủ cạnh tranh Cơ cấu ngành biến thiên Hợp cạnh tranh toàn cầu (hợp lý hoá) Thừa nhận phụ thuộc hỗ tương, đơi cịn ni dưỡng phụ thuộc hỗ tương Ưu tiên cao cho chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh chủ động/tích cực Trọng tâm cạnh tranh đa quốc gia/khu vực/toàn cầu Chú trọng vào nhiều cấp độ (công ty/SBU/sản phẩm-thị trường) Xem xét phương án hợp tác (liên minh) Cạnh tranh mạng lưới Các thoả thuận hợp tác phổ biến Các xem xét đạo đức trở nên ý 33 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN Đối phó với cạnh tranh gián tiếp ln ln khó khăn so với cạnh tranh trực tiếp Thảo luận Hãy tập trung xem xét doanh nghiệp ngành mà bạn quan tâm Nhận diện nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ Họ tương tác với nào? Các mối đe dọa có xác suất xảy thấp tác động mạnh gây tác hại trở thành thực Mặt khác, doanh nghiệp hướng ngoại thành cơng nhận diện mơt số mối đe dọa cạnh tranh tiềm tương lai Làm bạn xây dựng hệ thống để chọn lựa mối đe dọa có xác suất thấp đáng để tìm hiểu phân tích sâu xa hơn? Một số nhà quản trị tin họ biện minh mặt đạo đức dùng chiến thuật mà đối thủ cạnh tranh triển khai để chống lại ho Bạn có đồng ý với quan điểm khơng? Tại có, khơng? Hãy thảo luận tầm quan trọng hoạt động thu thập tin tức qua lại môi trường cạnh tranh ngày Theo dự đốn bạn, hội nhập tồn cầu có tác động tiêu chuẩn đạo đức công ty? Là giám đốc điều hành công ty riêng, bạn giải vấn đề nêu lên câu trả lời nào? Vào ngày 21-4-1999, cơng ty máy tính hàng đầu Compaq đăng mục quảng cáo chiếm nguyên trang tờ The New York Times sau Eckhard Pfeiffer “từ chức” giám đốc Mục quảng cáo hình thức thư từ quyền giám đốc Ben Rosen gửi “những người ủng hộ Compaq”, nói tìm giám đốc mới, Compaq, tiếp quản Digital Equipment Company (DEC) khoảng năm trước đây, điều hành ban giám đốc gồm ba người Bức thư nhấn mạnh vào điểm mạnh Compaq, cụ thể nguồn nhân lực, nhu cầu đẩy mạnh nhịp độ thay đổi Là đối thủ Compaq, bạn lọc tín hiệu từ thư này? Tháng 5-1999, tháng trước cổ phiếu Barnesandnoble.com, chào bán lần đầu công chúng kế hoạch, Amazon.com bắt đầu chào bán giảm giá 50% tất sản phẩm bán chạy họ, thực chất bán sản phẩm với giá chi phí Bạn diễn giải hành động Amazon nào? Nỗ lực nhận diện đối thủ cạnh tranh tiềm thật lãng phí thời gian cơng sức Tốt bạn nên hướng doanh nghiệp vào việc phản ứng nhanh trước mối đe dọa sau trở thành thức Thảo luận 10 Một số chứng gợi ý cơng ty lớn có xu hướng bỏ qua mối đe dọa cạnh tranh không đáng kể Bạn có tin điều thật khơng? Tại có, khơng? Bạn cố gắng để bảo đảm công ty lớn thành cơng ln có tầm nhìn cạnh tranh? 11 Nhiều nhà chiến lược lập luận chiến lược cạnh tranh hành động trước thành công Các nhà quản trị có xu hướng xem phương pháp tốn Bạn đưa lập luận kinh tế cho việc hành động trước nào? (Gợi ý: Xây dựng định giúp ích bạn giải vấn đề.) 12 Mơ hình cấu sử dụng hạn chế việc dự báo hành vi cạnh tranh Thảo luận N Capon & J M Hulbert 34 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ 13 Các mạng lưới doanh nghiệp phụ thuộc lẫn làm cho cơng việc phân tích cạnh tranh trở nên khó khăn Bạn có đồng ý với nhận định khơng? Tại có, khơng? 14 Bạn có tin q trình hợp tồn cầu ngành hữu đơn giản hoá việc lập chiến lược cạnh tranh? 15 Phần lớn cơng ty xem khơng hình dung hay am hiểu thấu đáo việc hình thành chiến lược Do vậy, hầu hết công ty, thuật ngữ chiến lược cạnh tranh phép nghịch hợp Thảo luận 16 Các mối đe dọa cạnh tranh hàng dọc từ nhà cung ứng khách hàng tăng lên công nghệ Thảo luận 17 Lịch sử thành lập các-ten thể vượt trội mô hình cạnh tranh đối kháng so với hợp tác Thảo luận 18 Những lợi bất lợi việc sử dụng Internet làm cơng cụ phân tích cạnh tranh gì? 19 Những cơng ty tận hưởng thành cơng đáng kể có nguy đánh lợi cạnh tranh Bạn dùng ý tưởng trình bày để ngăn cản điều xảy ra? 20 Chọn mơt tình cạnh tranh mà bạn biết phân tích hai đối thủ cạnh tranh phép phân tích trình bày Bạn rút ý nghĩa gì? Bạn học hỏi ưu điểm nhược điểm phương pháp phân tích bạn chọn? 21 Những vấn đề pháp lý đạo đức có nêu lên mối quan hệ bổ trợ khơng? Dùng Microsoft/Intel (hay ví dụ khác mà bạn biết) làm trường hợp mẫu để giúp bạn trả lời câu hỏi 22 Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ đặt tên cơng việc họ bảo vệ an ninh Hoa Kỳ Họ làm thông qua nhận diện mục tiêu tiềm nhắm vào mục tiêu đó, hay trừ khử động công nước muốn xâm lược Những nguyên tắc áp dụng cho giới kinh doanh không? Làm bạn áp dụng được? 23 Một số nghiên cứu sinh người chủ lao động trước họ yêu cầu họ đóng vai nhà nghiên cứu hay khách hàng tiềm hội chợ thương mại để bí mật thu thập thơng tin đối thủ cạnh tranh Liệu bạn có th sinh viên mục đích khơng? Thảo luận vấn đề đạo đức có liên quan 24 Nghiên cứu sáp nhập tiếp quản, phân tích đối thủ cạnh tranh cấp độ công ty trở nên giống ảnh hưởng cạnh tranh liên ngành Thảo luận CHÚ THÍCH Mơ hình xây dựng từ công thức tổng quát Porter lực cạnh tranh, M Porter, Competitor Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press, 1980 Trong số trường hợp, mục tiêu việc tiếp quản bảo toàn nhân tài quản lý để điều hành quản trị doanh nghiệp tiếp quản Xem “New Life Through Chemistry,” The New York Times, 11-2-1998 Hình thức hỗ tương tổ chức, ví dụ sở hữu công ty bảo hiểm hay tổ chức tiết kiệm, tương đối phổ biến ngành dịch vụ tài có lịch sử lâu đời Việc giải tán hình thức hỗ N Capon & J M Hulbert 35 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ tương xảy nhiều nước; số tổ chức lớn từ bỏ hình thức hỗ tương The Equitable (bây AXA), The Prudential, hộâi xây dựng Anh, The Halifax Bản chất việc định giá theo chi phí biên ấn định mức giá dựa chi phí sản xuất trực tiếp mà khơng có phân bổ tổng phí Doanh số thu theo cách mang lại đóng góp tích cực khơng bù đắp tồn chi phí Nếu tồn chi phí cố định trang trải doanh số nước, có mức giá xuất cạnh tranh, dẫn đến luận điệu “phá giá” đối thủ cạnh tranh hữu nước nhập bị ảnh hưởng Các liên minh chiến lược mang đến cạnh tranh gián tiếp trực tiếp Tự doanh nghiệp thiết lập hợp tác (hợp danh) với nhà cung ứng Xem luận thuyết xuất sắc hợp tác J.D Lewis, Partnerships for Profit: Structuring and Managing Strategic Alliances, New York: The Free Press, 1990 Trong lực lượng bán hàng có cấu hình tháp, ngồi hưởng hoa hồng từ doanh số trực tiếp mình, người bán hàng hưởng hoa hồng doanh số người bán hàng họ tuyển dụng, tiếp tục, thường cho số cấp độ 10 Nếu mối đe dọa cạnh tranh gián tiếp lớn, áp lực hình thành khiến phủ phải bãi bỏ hay hay sửa đổi qui định vi phạm 11 Một thuật ngữ khác phạm vi hoạt động “sứ mệnh”, thảo luận chương 19 12 Xem Citibank N.A., N Capon, The Marketing of Financial Services: A Book of Cases, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992 13 Đối với tổng thể Phân ban Thép, thép cấu công nghệ xây dựng có lãi bê tơng cốt thép, cho dù bê tông cốt thép sử dụng lượng thép đáng kể 14 Xem K Harrigan, Strategies for Vertical Integration, Lexington, MA: Lexington Books, 1983 15 H Simon, Hidden Champions: Lessons from 500 of the World’s Best Unknown Companies, Boston, MA: Harverd Business School Press, 1996 16 Vấn đề trình bày chi tiết N Capon, Key Account Management and Planning, New York: The Free Press, xuất bản, 2001 17 Cơng ty Xerox: Chương trình thỏa mãn khách hàng, Harvard Business School, 9-591-035 18 M Porter, The Competitive Advantage of Nations, New York: Free Press, 1990 Hiệp hội Bóng rổ Quốc gia cạnh tranh thắng Hoa Kỳ bóng rổ Olympic ví dụ thú vị nguyên tắc hành động 19 Chia xẻ công nghệ với đối thủ cạnh tranh thể tính phức tạp gia tăng mối quan hệ liên tổ chức 20 Xem “Financial Guaranty Insurance Company” N Capon, sách dẫn 21 Dựa khung phân tích cạnh tranh L Fahey, Outwitting, Outmaneuvering and Outperforming Competitors, New York: Wiley 1999 22 Một cách lý tưởng, phân tích nên thực bối cảnh mục tiêu tổng quát hơn, phân tích hệ thống doanh nghiệp tự đánh giá so với đối thủ phép phân tích SWOT – điểm mạnh, điểm yếu, hội, đe dọa 23 Sử dụng tiếp thị, lưỡng nan tù nhân thường làm ví dụ minh họa dạng thức định giá Tuy nhiên, định nhà quản trị liên quan đến biến tiếp thị khác, việc giới thiệu sản phẩm mới, cung ứng dịch vụ, hay quảng cáo 24 Trong vài hệ thống pháp luật giới, việc “phát tín hiệu” dẫn đến luận điệu cố định giá 25 “Giá trị kỳ vọng” kết doanh nghiệp giá trị kết nhân cho xác suất xảy kết 26 Hình 5.8 có giả định ngầm thị trường có tính co giãn phát minh hay nỗ lực tiếp thị 27 Hãy xem tổ chức cạnh tranh với Discovery Card Dean Witter, nguyên chi nhánh Sears Roebuck, phát hành Đứng trước khả sinh lợi hoạt động cửa hàng mình, Sears tách Dean Witter Bây gia nhập vào Morgan Stanley, Dean Witter nói chung Discovery Card nói riêng, trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh nhiều 28 Phần dựa Fahey, sách dẫn, chương 16 29 Xem thảo luận xuất sắc phát tín hiệu Fahey, sách dẫn, chương 30 Báo cáo ngày 18-4-1973 cho cổ đông Diễn giải D.F Abell J.S Hammond, Strategic Planning: Problems and Analytic Approaches, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979 Điều thú vị ngăn chặn đối thủ cạnh tranh, chiến lược tăng cường hoạt động TI lại không sinh lợi nhiều Xem thảo luận đầy đủ đường cong kinh nghiệm phụ lục chương N Capon & J M Hulbert 36 Biên dịch: Kim Chi Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Hà Nội, tháng 11/2004 Marketing địa phương Quản lý Marketing kỷ 21 Chương 5: Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ 31 Một số giám đốc khẳng định việc phát tín hiệu cạnh tranh nên trọng vào yếu tố FUD: truyền đạt e sợ, bất trắc, nghi ngờ (Fear, Uncertainty, Doubt) 32 Xem nguồn tư liêu hay việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh L.M Fuld, Competitor Behavior Intelligence: How to Get It –How to Use It, New York: John Wiley, 1985 33 Xem D.R Lehman R.S Winer, Marketing Planning, Bhomewood, IL: Richard D Irwin, 1996 34 Ngược lại, doanh nghiệp phát triển phần mềm để nhận trang Web trang bị đối thủ dị tìm 35 The Economist, 24-1-1998 36 Nói chung, việc phân tích cạnh tranh nên thực gần với thị trường, cơng ty có nhiều đơn vị kinh doanh, phịng ban cơng ty chuyên tập trung vào việc thu thập liệu cạnh tranh phân tích cho phép đạt số lợi kinh tế 37 Năm 1997, Business Week tường thuật hoạt động gián điệp công nghiệp gia tăng Hoa Kỳ, thuờng dẫn dắt phủ nước ngồi; cụ thể, Pháp, Israel, Trung Quốc, Nga, Iran, Cuba viện dẫn nước nổ Năm 1996, FBI báo cáo 800 vụ điều tra trộm cắp chưa giải cơng ty phủ nước ngồi, gấp đôi số lượng năm 1994! (Business Week, 14-7-1997) Tuy nhiên, nước khác mục tiêu Ví dụ, năm 1997, Pháp đề nghị triệu hồi số nhà ngoại giao Hoa Kỳ bị cho làm gián điệp hoạt động chuẩn bị Pháp cho hiệp định WTO 38 Một định nghĩa rộng bổ trợ bao gồm mối quan hệ với doanh nghiệp để đạt nguồn lực mà doanh nghiệp khơng có thể loại hay số lượng khơng đầy đủ Ví dụ, doanh nghiệp ký kết thỏa thuận thức để tiếp cận nguồn lực bao gồm liên doanh thức, hợp tác R&D cung ứng, sản xuất liên kết, tiếp thị liên kết, phân phối liên kết thoả thuận đồng tên hiệu 39 Dựa phần vào A Brandenburger B.J Nalebuff, Co-operation, New York, Doubleday, 1996 40 The New York Times, 9-9-1999 41 Trong ngày đầu môn tiếp thị chủ đề học thuật, sức thu hút khách hàng cửa hàng thức hố thành qui luật hấp dẫn bán lẻ Reilly 42 Fortune, 7-7-1997 43 Một ngoại lệ hãng hàng khơng Southwesrt Airlines có lợi nhuận cao, mà phần thỏa thuận liên hãng hàng không việc chuyển giao hành lý máy bay N Capon & J M Hulbert 37 Biên dịch: Kim Chi ... Làm cách để đối thủ làm điều mà ta muốn họ làm? HÌNH 5.1 Khung phân tích cạnh tranh chiến lược CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Nhận diện: Đối thủ ai? Ai đối thủ tương lai? Thuật ngữ ? ?đối thủ cạnh tranh? ??... tả Đánh giá Đối thủ cạnh tranh ai? Trong tương lai họ ai? Năng lực khó khăn đối thủ cạnh tranh gì? Cácphương án chiến lược đối thủ cạnh tranh gì? Dự báo Chúng ta dự đốn đối thủ cạnh tranh làm gì?... cực đến mối quan hệ riêng họ với ngân hàng Đối thủ cạnh tranh tổ chức bổ trợ Đối thủ cạnh tranh hành động tổ chức bổ trợ theo số cách Ví dụ, số đối thủ phát triển công nghệ để đáp ứng nhu cầu
