Quản trị học

Quản trị học có vai trò quan trọng trong kinh doanh và các tổ chức, bởi nó giúp xác định và đạt được mục tiêu, tăng cường hiệu suất, hiệu quả của tổ chức, phát triển và tận dụng tài nguyên một cách tối ưu, đồng thời thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

Chương 5

1

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

1 Hiểu rõ khái niệm hoạch định

2 Tác dụng của công tác hoạch định trong quản trị3 Các loại hoạch định trong một tổ chức

4 Cách thức thiết lập và yêu cầu lựa chọn mục tiêu5 Các thành phần, phương pháp và công cụ sử dụng

trong hoạch định

2

1 Khái Niệm & Tác Dụng Của Hoạch Định

1.1 Khái Niệm:

Hoạch định là một tiến trình trongđó nhà quản trị xác định vàlựachọn mục tiêucủa tổ chức và vạchra cáccách thức hành độngcầnthiết nhằm đạt được tiêu.

3

1.2 Tác Dụng CủaHoạch Định

• Sự phối hợp tốt hơn: Hoạch định cung cấp nền tảng cần thiết chosự phối hợp các hoạt động của một tổ chức

• Tập trung suy nghĩ về tương lai: Công tác hoạch định thúc đẩy suy nghĩ về tương lai khi luôn cân nhắc những nguồn lực cần thiết và các cơ hội

• Kích thích sự tham gia của mọi người: các kế hoạch của tổ chức một cách thành công đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.

• Giúp hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn: Hoạch định thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn đây là cơ sở thuận lợi cho kiểm tra

4

2 Các loại hoạch định:

a)Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu của tổ chức và

các biện pháp cơ bản để đạt được mục tiêu trên cơ sở nguồnlực hiện có cũng như những nguồn lực có khả năng huyđộng Loại HĐ này thường mang tính tổng thể, dài hạn, docác quản trị cấp cao xây dựng.

b) Hoạch định chiến thuật: là loại HĐ liên quan đến việc xác

định mục tiêu và các biện pháp thực hiện của các đơn vị hoặccác bộ phận chức năng trong tổ chức, loại HĐ này gắn vớicấp QT trung gian và có tính trung hạn

c)Hoạch định tác nghiệp: Cụ thể hoá Kế hoạch chiến thuật,

nâng cao hiệu quả các hoạt động ở các đơn vị cơ sở, mangtính chi tiết, ngắn hạn và cụ thể.

5

Chương trình

Dự án

Chính sách

Thủ tụcQuy định

Cách Phân Loại Hoạch Định

Theo phạm vi(chiến lược, tác

Theo thờigian

(dài hạn, ngắnhạn)

Theo tínhchất

(định hướng, cụ thể)

Theo mứcđộ áp dụng(thường trực,

đơn dụng)

(Robbins, 2012)

A/ Kế hoạch thường trực

 Chính sách: Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định.

 Thủ tục: Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách trongmột hoàn cảnh cụ thể.

 Quy định: Là những tuyên bố về một số việc được phép hay khôngđược phép.

KẾ HOẠCH THƯỜNG TRỰC/ ĐƠN DỤNG

8

o Ngân sách: Kế hoạch cụ thể phân bổ các nguồn tài chính cho nhữnghoạt động cụ thể, đã định, trong một thời gian đã cho.

9

Dưới góc độ quản trị, mục tiêu là:

Những kết quả cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt

3 Mục Tiêu Và Cách Thức Thiết Lập Mục Tiêu3.1 Khái Niệm

 Nền tảng của quá trình hoạch định. Giúp tập trung mọi nỗ lực

 Giúp động viên và thúc đẩy mọi người hoànthành công việc tốt hơn.

 Là tiêu chuẩn để kiểm soát mức độ hoànthành công việc

3.2 VAI TRÒ CỦA MỤC TIÊU

3.3 Phân loại mục tiêu

• Theo cấp độ:

• Theo nội dung:

• Theo bản chất:

12

• S – Specific/ cụ thể

• M – Measurable/ đo lường được• A – Achievable/ tính khả thi

• R – Relevant/ liên quan

• T – Timel bound/ giới hạn thời gian

3.4 Các yêu cầu của mục tiêu

3.5 Cáchthức thiết lập mục tiêu

14

4 TIẾN TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH

4.1 Tiến trình cơ bản của hoạch định chiến lược.4.2 Hoạch định tác nghiệp.

15

4.1 Tiến trình cơ bản của hoạch định chiến lươc.

Bước 1 Xác định sứ mệnh vàcácmục tiêu của tổ chức

Bước 2 Phân tích cácđe doạvàcơ hôi thị trường

Bước 3 đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

Bước 4 Xây dựng các kế hoạch chiến lượcBước 5a Triển khai kế hoạch chiến lượcBước 5b Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

Bước 6 Kiểm tra và đánh giá kết quả

cạnh tranh không thể sao chép được.

Mọi người đều có khuynh hướng đánh giá nhữngđiểm mạnh cao hơn những điểm yếu, những điểmyếu nếu không được nhận biết đầy đủ sẽ trở thànhnguyên nhân của thất bại.

Khái niệm:

Điểm mạnh?Điểm yếu?

Bước 4 Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

(Chiến lược cấp công ty - corporate strategy)

Tập trung trả lời các câu hỏi sau:

• Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào?• Lĩnh vực nào nên phát triển?

• Lĩnh vực nào nên duy trì?• Lĩnh vực nào nên tham gia?• Linh vực nào nên loại bỏ.?

Bước 4 LỰA CHỌN NHỮNG CL CẤP CÔNG TY

•Các loại chiến lược thường gặp:CL Ổn định

CL Phát triểnCL Cắt giảmCL Phối hợp

1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung

 Thâm nhập thị trường. Phát triển thị trường. Phát triển sản phẩm.

Bước 4 (tt) LỰA CHỌN NHỮNG CL CẤP CÔNG TY (7loại)

(Tham khảo)

2 Cácchiến lược phát triển hội nhập:

Kết hợp dọc thuận chiều (forward)Kết hợp dọc ngược chiều (backward)Kết hợp ngang

3 Các CL tăng trưởng bằng đa dạng hoá

Đa dạng hoá đồng tâm.

Đa dạng hoá theo chiều ngang.Đa dạng hoá kết khối

7 Các CL áp dụng khi KQ hoạt động của Cty đạt dưới tiềm năng

Điều chỉnh tác nghiệp.Điêù chỉnh về CL.

Bước 5a Triển khai kế hoạch chiến lược

• Sau khi chọn được các chiến lược thích hợp, tiếp đến sẽ triểnkhai các chiến lược đó Bằng cách XD và triển khai nhưng KHchiến thuật (trong đó chỉ rõ: Những hoạt động sẽ tiến hành đểđạt được các mục tiêu đã đề: loại công nghệ; biện phápmarketing; nguồn tài chính; nhân lực; các loại thiết bị; cơ cấutổ chức; kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.)

Bước 5b Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

• Mục đích của kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện cácchiến thuật, các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sởvà nhân viên tácnghiệp thường triển khai kế hoạch tácnghiệp của họ dựa trên các chiến lược của tổ chức

Bước 6b Lập lại tiến trình hoạch định

• Điều kiện môi trường hoạt động của doanh nghiệp thườngluôn biến động, có nhiều yếu tố thay đổi từ từ và có nhiều yếutố thay đổi bất ngờ không dự kiến trước được, do vậy các nhàquản trị luôn phải sãn sàng đối phó với các thay đổi và điềuchỉnh lại các chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định.• Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình liên tục và luôn

là phương tiện chứ không phải là mục đích.

Bước 6a Kiểm tra và đánh giá kết quả

• Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thờivới quá trình hoạch định chiến lược, chiến thuật vàhoạch định tác nghiệp Nếu kế hoạch không đem lại kếtquả mong muốn, thì phải xem xét lại qúa trình hoạchđịnh Nếu phát hiện ra những khiếm khuyết thì có thể lậplại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết.

a Kế hoạch chỉ sử dụng một lần

• Chương trình:

• Xác định những bước chính để đạt mục tiêu.• Ai, bộ phận nào chịu trách cho mỗi bước.• Thứ tự và thời gian dành cho mỗi bước.

ngặt về các nguồn lực và thời gian.

* Ngân sách: Là một kế hoạch cụ thể phân bổ các nguồn tàichính cho những hoạt động cụ thể, đã định, trong một thời gianđã cho.

Ngân sách là thành tố quan trọng của chương trình và dự án,là công cụ kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ chức.

27

b Kế hoạch thường xuyên

• KHTX thường được sử dụng cho các hoạt động lặp lại, giúp nhàQT nhanh chóng tìm ra một quyết định phù hợp.

• Chính sách: Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm

quyết định.

• Chính sách được các nhà quản trị cấp cao cẩn trọng thiết lập.

• Chính sách đôi khi được ngầm hiểu khi sự việc lặp đi lặp lại mà nhà QTkhông phản đối.

• Chính sách cũng có thể trở thành đối sách, khi bị áp lực từ bên ngoài.

• Thủ tục: Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách

trong một hoàn cảnh cụ thể.

• Quy định: Là những tuyên bố về một số việc được phép hay

không được phép.

28

29

 Bốn yếu tố căn bản của MBO:

thống MBO Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó MBO không thể triển khai được.

dựng các mục tiêu chung.

trong thi hành kế hoạch chung.

và thực hiện các hoạt động điều chỉnh thích hợp.

30

Quá trình MBO ( 4 bước):

Đặt mục tiêu.

Hoạch định hành độngTự kiểm soát

Xét duyệt định kỳ

31

Ưu điểm của MBO:

Với những mục tiêu khó khăn MBO đem lại kết quảtốt hơn mục tiêu dễ.

Giúp chọn lựa những mục tiêu ưu tiên thực hiện trongthời gian nhất định.

Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, và quyền hành đốivới mỗi thành viên.

Lôi kéo mọi thành viên tham gia vào quá trình xâydựng mục tiêu của tổ chức.

Giúp cho việc kiểm tra trong doanh nghiệp được thựchiện dễ dàng và thuận lợi.

Tạo điều kiện và cơ hội cho sự thăng tiến, phát huynăng lực của mọi thành viên.

Giúp các thành viên và nhà quản trị hiểu nhau hơn.

Có khả năng nâng cao chất lượng công tác quản trị vàkết quả hoạt động của doanh nghiệp.

32

Những khuyết điểm của MBO:

Thời gian xây dựng các mục tiêu thường bị kéo dài dophải họp, bàn, trao đổi ý kiến.

Trong một số trường hợp, một số doanh nghiệp việctự đề ra mục tiêu của cá nhân khó thực hiện vì thiếu sựhướng dẫn, giải thích cụ thể của nhà quản trị cấp caotrong tổ chức.

Mọi người hay tập trung vào các công việc hoặc cácvấn đề trước mắt, ngắn hạn và tai chổ Những vấn đềdài hạn và chiến lược it được quan tâm đúng mức.

33

6 NHỮNG CÔNG CỤ HĐ CHIẾN LƯỢC TRONG NHỮNG DOANH NGHIỆP LỚN

6.1 Ma trận SWOT

35

Ma trận SWOT

O: Những cơ hôi

Liệt kê những cơ hội

T: Những nguy cơ

Liệt kê những nguy cơ

S: Những điểm mạnh

Liệt kê những điểmmạnh

Cácchiến lược SO1.

Sử dụng những điểmmạnh để tận dụng cơhội

Cácchiến lược ST1.

Vượt qua những bất trắcbằng tận dụng các điểmmạnh

W: Những điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO1.

Hạn chế những mặt yếu để tận dụng cơ hội

Cácchiến lược WT1.

Tối thiểu hoá nhữngđiểm yếu & tránh khỏicácmối đe dọa

6.2 Ma trận B.C.G (growth/share matrix)

37

8 bước lập ma trận SWOT

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;2 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

4 Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty;

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hìnhthành các phương án hành động chiến lược SO;

6 Kết hợp WO hình thành các phương án chiến lược nhằmkhai thác các cơ hội để khắc phục các yếu điểm và ghi kếtquả vào ô tương ứng;

7 Kết hợp ST: Hình thành các phương án chiến lược sử dụngcác điểm mạnh bên trong để tránh được mối nguy cơ từ bênngoài, ghi kết quả vào ô tương ứng;

8 Kết hợp WT: Xây dựng các phương án phòng thủ nhằm tốithiểu hoá các điểm yếu bên trong và tránh khỏi những nguycơ bên ngoài Ghi vào ô WT

38

Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài

Khách hàng

Kháng cự về giáĐối thủ cạnh tranhPhân phối

Công nghệKinh tế vĩ môLuật lệ

Phong cách làm việcNhững rủi ro chủ yếuNhà cung ứng

Đối tác tìêm năng…

Các mối đe doạ và cơ hội

Các yếu tố bên trong

Năng lực hiện tạiSức mạnh thương hiệu

Cơ cấu chi phíDanh mục đầu tưNghiên cứu và phát triển

Mức thành thạo về kỹ thuật

Các kỹ năng của nhân viên

Văn hoá công ty…

Các điểm mạnh và điểm yếu

Mục tiêu cụ thể

Hình thành chiến lược

Ma trận SWOT (tt)

• Ưu điểm:

• Là công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng quan trọng, đểchọn lựa hành động chiến lược để tạo ra lợi thế cho mình.• Giúp các nhà chiến lược đưa ra nhiều phương án khả thi từ

thực tế chứ không phải từ những mong ước chủ quan.

• Giúp dễ dàng kiểm tra lại và phát hiện các nguy cơ nào bịbỏ qua chưa có phương án phòng thủ; còn cơ hội quantrọng nào chưa tìm cách tận dụng.

• Nhược điểm:

• Không cho thấy mức độ ưu tiên của các phương án, vì thếsau khi dùng ma trận SWOT cần phải xác lập thứ tự ưu tiêncho các phương án.

40

Ma trận B.C.G (growth/share matrix)

 Question marks:Hoạt động trong thị trường có mức tăngtrưởng cao nhưng lại có thành phần tham gia thị trường thấp=>đòi hỏi rất nhiều vốn vì cần phải đầu tư phát triển.

 Stars:Đơn vị dẫn đầu trong một thị trường phát triển cao vàcạnh tranh gay gắt => Phải tập trung đầu tư để duy trì và chốnglại sự cạnh tranh của các đối thủ.

 Cash cows:Suất tăng trưởng của thị trường giảm xuống dưới10%, cácđơn vị ở ô Star sẽ trở thành các Cash cow nếu vẫncòn duy trìđược thành phần tham gia thị trường cao & sản sinhrất nhiều tiền cho công ty.

 Dogs: Cácđơn vị ô này có thị phần thấp và ở trong một thịtrường có mức tăng trưởng yếu Các đơn vị này đang gặp khókhăn như thua lỗ/lợi nhuận thấp => Cần xem xét có nên hỗ trợđể duy trì và phát triển hay thanh lý đơn vị này.

• Ma trận BCG giúp giải quyết các vấn đề:

• Hoạt động nào nên đầu tư phát triển;• Hoạt động nào nên duy trì;

• Hoạt động nào nên thu hẹp/loại bỏ;• Lĩnh vực nào nên tham gia.

• Mục tiêu chính của nhóm tư vấn Boston là giúp nhà quản trị chiến lược nhận ra những nhu cầu về ngân quỹ tiền mặt khác nhau của mỗi bộ phận trong DN.

42

• Các bước để lập ma trận BCG:

– Phân chia các hoạt động của DN thành các bộ phậntheo cácloại sản phẩm/dịch vụ, theo ngành kinhdoanh.

– Tính toán thị phần tương đối của mỗi bộ phận so vớiđối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường và mứctăng trưởng doanh số của từng ngành kinh doanh.

– Xác định vị trí của mỗi bộ phận trên ma trận căn cứtheo haitrục Mỗi vòng tròn đại diện cho một bộ phận.Đội lớn của vòng tròn tương đương với phần thunhập của bộ phận kinh doanh đó.

– Hình thành chiến lược đối với từng bộ phận/lĩnh vựckinh doanh.

• Ô dấu hỏi (Question marks): hoạt động kinh doanh trong thịtrường có mức tăng trưởng cao nhưng bản thân nó lại có thànhphần tham gia thị trường thấp Các đơn vị nằm trong ô này đòihỏi rất nhiều vốn vì cần phải đầu tư phát triển cho phù hợp vớiđòi hỏi của sự phát triển.

• Ô ngôi sao (star): đơn vị dẫn đầu trong một thị trường phát triểncao và cạnh tranh gay gắt Công ty phải tập trung đầu tư để duytrì và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ Nếu đứng vữngtrong giai đoạn này, sẽ có nguồn thu lớn.

• Ô bò sinh tiền (Cash cow) khi suất tăng trưởng của thị trườnggiảm xuống dưới 10% thì các đơn vị ở ô Star sẽ trở thành cácCash cow nếu nó vẫn còn duy trì được thành phần tham gia thịtrường cao Các đơn vị nằm trong ô này sản sinh rất nhiều tiềncho công ty, nó được coi là nguồn tài trợ chính để công ty đầu tưvào các lãnh vực mới trong kinh doanh.

• Ô con chó (dogs) các đơn vị ô này có thị phần thấp và ở trongmột thị trường có mức tăng trưởng yếu Nói chung các đơn vị nàyđang gặp khó khăn như thua lỗ hay lợi nhuận thấp Cần phải xemxét có nên hỗ trợ để duy trì và phát triển hay là thanh lý đơn vịnày.

44

2 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống.

Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã đưa ra những khuôn mẫu bao gồm 4 giai đoạn chu kỳ đời sống cho việc hoạch định:Phôi thai: (Tốc độ phát triển cao, tham gia thị trường thấp)

Tình trạng thị trường cạnh tranh cao, mỗi phần tham gia nhỏ vì có nhiều người tham gia.

Phát triển: (Phát triển cao, tham gia thị trường thấp) Chỉ còn lại một số sản phẩm nên phần tham gia thị trường tăng lên và ngành sản xuất này có vẻ ổn định thị trường vẫn tiếp tục có tiềm năng phát triển.

Trưởng thành: (Phát triển cao, tham gia thị trường cao) Một số tương đối nhỏ những sản phẩm độc chiếm thị trường

Nhưng sự phát triển của thị trường đã suy giảm.

Suy thoái: (Phát ttriển thấp, tham gia thị trường thấp) Không còn hoặc còn rất ít tiềm năng phát triển, mặc dầu phần tham gia thị trường rất lớn nhưng sản phẩm có rất ít triển vọng phát triển.

45

6.3.Chu kỳ sống của sản phẩm

(Lifecycle Patterns)

46

6.4 Những chiến lược chung.

• Giáo sư M Porter của Đại học Harvard đưa ra mộtphương pháp có thể thay thế cho ma trận phát triểntham gia thị trường Phương pháp này có thể cắt nghĩanhững kết quả mà ma trận không làm được, ví dụ nhưnhững công ty tham gia thị trường với thị phần rấtthấp 3%-6% mà lại có chu kỳ thu nhập rất cao Ôngđưa ra 3 chiến lược tổng loại để áp dụng cho một sốtrường hợp:

47

Chiến lược chung của GS M Porter

-Tập trung:

• Tập trung vào một loại khách hàng riêng biệt, thị trườngđịa lý, mạch phân phối, hay một phần riêng biệt của mặthàng.

48

ÔN TẬP

1 Nêu kháiniệm và tác dụng của chức năng hoạch định.

2 So sánhhoạch định tác nghiệp, chiến thuật và hoạch địnhchiến lược.

3 Trình bày quá trìnhhoạch định và các thành phần quantrọng trong hoạch định ?

4 Trình bàyngắn gọn các phương pháp và công cụ đểhoạch địch.

5 Phân tích SWOTcủa đơn vị bạn đang công tác (đơn vịbạn quan tâm) & xây dựng các chiến lược, chiến lượcnàobạn cho là khả thi nhất?