Đang tải... (xem toàn văn)
chuỗi cung ứng tinh gọn, giải thích thế nào là chuỗi cung ứng tinh gọn, giải thích các ứng dụng sản xuất khái niệm tinh gọn vào chuỗi cung ứng sử dụng sơ đồ dòng giá trị để phân tích quy trình chuỗi cung ứng, ứng dụng khái niệm tinh gọn vào quy trình dịch vụ
QUY TRÌNH CHUOI CUNG UNG ‹- Chuỗi cung ứng tỉnh gọn Logistics, Phân phối và Vận tải Nguén cung ứng và mua hàng toàn cau Chuỗi cung ứng xanh Một phần quan trọng của các giải pháp bền vững Quản trị logistics, một quy trình có liên quan Ệ ở các tổ chức quốc tế là sự kiểm tra chặt chẽ đến vận tải, có lẽ là một trong những nỗ lực xanh các “dấu ân môi trường” của chuỗi cung ứng đã được thảo luận trong quản trị chuỗi cung Thuật ngữ “dấu ân — môi trường” đề cập đền tác ứng Hiệu suất vận tải và chi phí vận tải có sự động tạo ra ở môi trường do việc vận hành chuỗi liên quan trực tiếp giữa hiệu suất vận tải và chỉ phí vận tải Tối thiểu hóa số dặm vận tải, sử dụng cung ứng Việc các doanh nghiệp bố trí các nỗ các phương thức vận chuyền hàng hóa hiệu quả lực xanh xuyên suốt toàn bộ các quy trình chuỗi hơn, và tăng cường công suất sử dụng qua việc cung ứng là cần thiết, bắt đầu với việc phát triển sản phẩm, tìm nguồn cung ứng, sản xuất, đóng gom hàng làm giảm mức tiêu thụ năng lượng và gói, vận tải, thực hiện theo nhu cầu, và quản trị kết thúc (end-of-life management) chỉ phí vận tải, đồng thời giảm khí thải cacbon CHUOI CUNG UNG TINH GON Mục tiêu học tập LO14-1 Giải thích thế nào là sản xuất tỉnh gọn LO14-2 Giải thích cách ứng dụng các khái niệm tinh gọn vào các quy trình chuỗi cung ứng LO14-3 Sử dụng sơ đồ dòng giá trị để phân tích các quy trình chuỗi cung ứng LO14—4 Ứng dụng các khái niệm tỉnh gọn vào các quy trình dịch vụ Có thể thấy trong biểu đồ (trang sau), phương Mặc dù trở nên tỉnh gọn giúp cho các nhà pháp sản xuất tức thời (just-in-time) trong sản xuất đã “lướt qua” các nhà máy trên thế sản xuất giảm chi phí bằng cách giữ cho các giới trong hai thập kỷ qua, làm giảm một số lượng lớn tồn kho ở các công ty Mỹ Nhưng linh kiện và sản phẩm hoàn chỉnh dự trữ ở một số nhà sản xuất nghĩ rằng nó đã đi quá mức thấp, mức dự trữ có thể cao và cạn kiệt xa và việc thêm vào một sự dự phòng nhỏ có thể là một lựa chọn tốt hơn nếu các nguồn cung sản xuất không được THIET HAI NANG NE Ở SÂN BAY SENDAI SAU TRẬN ĐỘNG ĐẤT VÀ SÓNG giao theo như kiến, động đất và sóng thần ở Nhật Bản là một rủi ro nổi bật đã gây ra sự thiết hụt các linh kiện cho sản xuất Ngày 11 tháng 3 năm 2011, thiên tai đã làm hư hỏng các nhà máy và gây cản trở ở các cảng tại Nhật Bản đã làm cho tình huống trở nên nghiêm trọng Sự gián đoạn đã nhanh chóng lan tỏa, tạo thành những nút thắt trong chuỗi cung ứng toàn cầu của một số ngành công nghiệp Các THÂN Ở NHẬT BẢN NĂM 2011 palin: Oo ^^ xe 0 tô [ad máÍ y 1.5 Tỷ lệ tồn kh- obán hàng Thời kỳ khó khăn3 Cs - x TÔN KHO Ở CÁC CÔNG TY MỸ, TƯƠNG QUAN VỚI NHU CẦU, ia CO KHUYNH HUONG THAP HON TRONG MOT THAP KY QUA, PHAN ANH MOT PHAN ANH HUONG CUA SAN XUAT TUC 13 THỜI DỰ TRỮ TĂNG vor TRONG THO! KY SUY THOAI, TUY 12 NHIÊN, KHI NHU CẦU GIẢM MẠNH, HÀNG TỒN KHO ĐÓ KHÔNG BAN ĐƯỢC KẾT QUẢ LÀ, CÁC DOANH NGHIỆP THẬN TRONG BE TANG DU TRU KHI KINH TE PHUC HOI LỊ Nguồn: Bộ thương mại; Báo cáo của WSI 1.0 oS '95 pre : Km aie ws ‘00 '05 10 Sản xuất tức thời có ý nghĩa, nhưng Các bước doanh nghiệp thực hiện để ngăn ngừa sự gián đoạn: nó làm cho các chuỗi cung ứng dễ Đảm bảo nhà pak Dự trữ thành phẩm bị gián đoạn, do đó điều chúng ta cấp đáp ứn Dự trữ loại đảm bảo đáp ứn sẽ xem xét ở đây là các khái niệm lý thuyết được ứng dụng để phù hợp Tmộôt sốgiđơn DhaUng linh kiện khó tìm nhanh chópnagng với thế giới thực Không ai kỳ vọng ở Trung Tây Mỹ và nhà máy thiết bị điện tử rang cac nha may sé tro lai cach trên toàn châu Á tranh giành nhau để tìm các thức cũ, làm cho khối lượng lớn các linh kiện sản phẩm thay thế cho các linh kiện được sản và thành phẩm chồng chất nhau, nhưng rất xuất ở Nhật Rất nhiều ngành công nghiệp nhiều nhà sản xuất có thể đã quen với việc khác cho rằng họ vẫn đang tiếp tục đánh giá dàn quá mỏng trong những năm gần đây những sự gián đoạn này tác động đến họ thế Nguồn: Theo Timothy Aeppel, The Wall Street Journal, April 29, 2011 nao SAN XUAT TINH GON LO14-1 Cách thức quản trị vận hành và chuỗi cung ứng có ý nghĩa nhất trong 50 nam qua là sản xuất Giải thích thế nào tinh gọn (lean production) Trong bối cảnh của chuỗi cung ứng, sản xuất tỉnh gọn đề cập đến là sản xuất tỉnh sự tập trung vào việc loại bỏ càng nhiều lãng phí càng tốt Những di chuyển không cần thiết, gọn các bước xử lý thừa, và tồn kho quá mức trong chuỗi cung ứng là những mục tiêu cho sự cải tiến trong quá trình ø#ghiên cứu Một số nhà tư vấn trong ngành đã tạo ra từ chuỗi giá trị (value Sản xuất tỉnh chain) để chỉ khái niệm mà mỗi bước trong các quy trình chuỗi cung ứng để đưa sản phẩm va dịch vụ đến khách hàng cần tạo ra giá trị Nếu một bước không tạo ra giá trị, nó nên được loại gọn bỏ khỏi quy trình Sản xuất tỉnh gọn có thể là một trong những công cụ tốt nhất để thực hiện các chiến lược xanh trong quy trình sản xuất và dịch vụ Kết hợp các hoạt động được thiết kế Nền tảng của ý tưởng về tỉnh gọn đến từ khái niệm sản xuất tức thời (JIT) được tiên phong để đạt được sản xuất bởi Toyota ở Nhật Bản Mặc dù JTT trở nên nổi tiếng trên toàn thế giới vào những năm 1970, khối lượng lớn, chất một số triết lý của nó có thể tìm thấy dấu tích từ những năm 1900 ở Mỹ Henry Ford đã sử lương cao sử dụng tối dụng các khái niệm JTT khi sắp xếp hợp lý dây chuyền lắp ráp để sản xuất xe hơi Ví dụ, để giảm thiểu tồn kho nguyên lãng phí, ông sử dụng phần dưới cùng của các thùng đóng gói ghế ngồi xe hơi làm tấm sàn vật liệu, quy trình cho xe Mặc dù các yếu tố của JET' đã được ngành công nghiệp Nhật Bản sử dụng rất sớm vào thực hiện, và sản những năm 1930, nó đã không được hoàn thiện cho đến những năm 1970 khi Tai-ichi Ohno phẩm hoàn thiện của Toyota Motors sử dụng ]IT để đưa xe hơi của Toyota lên đứng đầu về thời giari giao hàng và chất lượng Giá trị khách hàng Giá trị khách hàng (customer value), trong ngữ cảnh của sản xuất tỉnh gọn, được định Trong bối cảnh của nghĩa là một điều gì đó mà khách hàng sẵn sàng trả tiền cho nó Các hoạt động tạo thêm giá sản xuất tỉnh gọn, là trị chuyển đổi các nguyên vật liệu và thông tin thành những gì mà khách hàng muốn Các hoạt động không tạo thêm giá trị tăng tiêu tốn nguồn lực và không đóng góp trực tiếp vào kết quả những gì mà khách cuối cùng theo mong muốn của khách hàng Do đó lãng phí (waste) được định nghĩa là bất hàng sẵn sàng trả tiền cho nó 36/ 368 Phần 3 QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG Hình 14.1 —- Hệ thống sản xuất kéo tỉnh gọn Kháchhàng ` Lắp ráp hoàn chỉnh Mỗi giai đoạn của hệ thống Sub = Cụm lắp ráp More} được liên kết chặt chẽ Fab = Chế tạo Nguyên liệu được lấy qua hệ thống chỉ khi có nhu cầu Lãng phí cứ điều gì không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng Ví dụ của lãng phí trong quy trình là các sản phẩm bị lỗi, sản xuất dư thừa, tồn kho, chuyển động dư thừa, các bước xử Là bất cứ điều gì lý, vận tải và chờ đợi không tạo thêm giá trị theo quan điểm Sản xuất tỉnh gọn là một sự kết hợp một nhóm các hoạt động được thiết kế để thực hiện sản của khách hàng xuất sử dụng tối thiểu tồn kho của nguyên vật liệu thô, thời gian xử lý, và sản phẩm hoàn chỉnh Các bộ phận sản phẩm có mặt ở phân xưởng tiếp theo “vừa đúng lúc” và được hoàn thiện và di Chiến lược chuyển qua quy trình một cách nhanh chóng Sự tinh gọn cũng dựa trên logic rằng không có gì được sản xuất cho đến khi nó cần thiết Hình 14.1 thể hiện quy trình này Sản xuất cần thiết được tạo ra bởi nhu cầu thực tế của sản phẩm Theo lý thuyết, khi một sản phẩm được bán, thị trường lấy một sản phẩm thay thế từ vị trí cuối cùng trong hệ thống—trong trường hợp này là lắp ráp hoàn chỉnh Điều này tạo ra một trật tự cho dây chuyền sản xuất của nhà máy, nơi một công nhân sau đó sẽ kéo một đơn vị sản phẩm khác từ trạm trước đó đưa vào dây chuyền để thay đơn vị đã được lấy đi Trạm này sau đó sẽ lấy từ trạm trước đó nữa ở phía đầu quy trình và cứ như vậy để giải phóng các nguyên vật liệu thô Để quy trình kéo này được thực hiện suông sé, sản xuất tinh gọn đòi hỏi chất lượng ở mức độ cao tại mỗi bước trong quy trình, quan hệ chặt chế với các nhà thầu, và nhu cầu về sản phẩm cuối cùng có thể dự đoán được Hệ thống sản xuất Toyota của sản xuất tinh gọn đã được phát triển ở Nhật Toyota——tiêu chuẩn của sản xuất tỉnh gọn Hệ Ở đây chúng tôi phát triển triết lý và các yếu tố cải thiện chất lượng và năng suất, và được dựa Bản và được thể hiện trong hệ thống sản xuất loại bỏ lãng phí và tôn trọng con người thống sản xuất của Toyota được phát triển để vào hai triết lý là trung tâm của văn hóa Nhật: Loại bỏ lãng phí Lãng phí, theo định nghĩa của cựu chủ tịch của Toyota, Fujio Cho, là “bất cứ thứ gì ngoài số lượng tối thiểu thiết bị, nguyên vật liệu, thành phần, và lao động ( giờ làm việc) mà chắc chăn là cần thiết để sản xuất” Một định nghĩa mở rộng của sự tỉnh gọn được đưa ra bởi Eujio Cho xác định bảy loại lãng phí nổi bật có thể được loại bỏ trong chuỗi cung ứng (1) lãng phí từ sản xuất thừa (2) lãng phí từ thời gian chờ (3) lãng phí trong vận tải (4) lang phí tồn kho (5) lãng phí trong thực hiện (6) lãng phí các chuyển động và (7) lãng phí từ sản phẩm lỗi Tôn trọng con người Tôn trọng con người là chìa khóa trong hệ thống sản xuất của Toyota Họ đã đấu tranh để đảm bảo công việc cho các vị trí chính thức và để duy trì mức lương dù cho các điều kiện kinh doanh xấu đi Các nhân viên chính thức (khoảng 1/3 số lao động của Nhật) có sự bảo đảm việc làm và có xu hướng linh động hơn, gắn bó với một công ty và thực hiện những øì họ có thể để giúp công ty đạt được các mục tiêu của mình (Suy thoái toàn cầu đã làm cho rất nhiều các công ty Nhật Bản rời xa điều kiện lý tưởng này) CHUỖI CUNG UNG TINH GON Chương 14 369 Các công đoàn công ty ở Toyota cũng như ở bất cứ đâu ở Nhật Bản tồn tại để thúc đẩy Dòng giá trị quan hệ cộng tác với ban quản lý Tất cả các nhân viên nhận hai lần thưởng vào những thời Đây là những hoạt điểm thích hợp Nhân viên hiểu rằng, nếu doanh nghiệp hoạt động tốt, họ sẽ được thưởng động tạo thêm giá Điều này khuyến khích nhân viên cải tiến năng suất Ban quản trị xem nhân viên là tài sản chứ ®ffvà không tạo không phải là những cỗ may song ‘Tu động hóa và máy móc được sử dụng mạnh mẽ để thực thêm giá trị cần hiện các công việc đều đặn hay công việc hằng ngày để các nhân viên thoải mái tập trung vào thiết để thiết kế, những nhiệm vụ cải tiến quan trọng đặt hàng, và cung Toyota rất tin cậy mạng lưới các nhà thầu phụ Thực tế, hơn 90% các công ty Nhật Bản là cấp một sản phẩm một phần của mạng lưới cung ứng của các công ty nhỏ Một số nhà cung ứng là chuyên gia từ khái niệm đến trong những ngành hẹp, thường phục vụ cho nhiều khách hàng Các doanh nghiệp có quan hệ ra mắt, từ đặt hàng lâu dài với các nhà cung ứng và khách hàng của họ Các nhà cung ứng tự xem họ là một phần đến giao hàng và từ trong “gia đình” của khách hàng nguyên vật liệu thô thành sản phẩm Các quy trình chuỗi cung ứng tỉnh gọn đến khách hàng Trọng tâm của hệ thống sản xuất cua Toyota là việc loại bỏ lãng phí và tôn trọng con người Như các Giảm lãng phí khái niệm đã được đề cập và ứng dụng trong chuỗi cung ứng, mục tiêu tối đa hóa giá trị khách hàng Tối ưu hóa các hoạt được thêm vào Giá trị khách hàng, khi xem xét trong toàn bộ chuỗi cung ứng nên tập trung vào quan điểm của khách hàng cuối cùng với mục tiêu tối đa hóa những øì khách hàng sẵn sàng trả cho động tạo thêm giá sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Dong gia tri (value stream) bao gồm các hoạt động tạo trị và loại bỏ các thêm giá trị và không tạo thêm giá trị cần để thiết kế, đặt hàng, và cung cấp một sản phẩm hay dịch hoạt động là một vụ, từ khái niệm đến ra mắt, từ đặt hàng đến giao hàng, và từ nguyên liệu thô thành sản phẩm đến phần của dòng giá khách hàng Quan điểm bao gồm tất cả này của hệ thống là một sự mở rộng quan trọng của phạm trị mà không tạo vi ứng dụng các khái niệm tinh gọn được khởi xướng bởi Toyota Khi ứng dụng vào chuỗi cung ứng, thêm giá trị giảm lãng phí liên quan đến tối ưu hóa các hoạt động tạo thêm giá trị và cắt giảm các hoạt động là một phần của dòng giá trị nhưng không tạo thêm giá trị HOÀN THÀNH ĐƠN HÀNG TRỰC TIẾP Trong phần tiếp theo, chúng tôi thảo luận những thành phần khác nhau trong một chuỗi BẰNG GIỌNG NÓI CHO PHÉP CÔNG cung ứng và những gì được kỳ vọng khi tập trung vào việc tinh gọn NHÂN LẤY HÀNG NHANH HƠN, AN Nhà cung ứng tinh gọn Các nhà cung ứng tỉnh gọn có khả năng đáp ứng với những thay TOÀN HƠN VÀ CHÍNH đổi Giá của họ thường thấp hơn do hiệu quả của quy trình tinh gọn và chất lượng được XÁC HƠN KỸ THUẬT cải tiến đến mức độ mà việc kiểm tra ở điểm tiếp theo trong chuỗi liên kết là không cần NÀY CŨNG HỖ TRỢ thiết Nhà cung ứng tinh gọn giao hàng đúng hẹn và văn hóa là một trong những sự cải tiến SỬ DỤNG ĐA NGỒN liên tục của họ Để phát triển các nhà cung ứng tính gọn, các doanh nghiệp nên đưa họ vào NGỮ | 370 Phân 3 QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG hoạch đị: nh dòng 58 giá trị của mình Điều này y sseẽ g git giải quyết các vấn đề và chia sẻ các khoản tiết kiệm với nhà cung ứng Thu mua tỉnh gọn Chìa khóa của thu mua tỉnh gọn là tự động hóa Thuật ngữ thu mua dién ti (e- procurement) lién quan téi cdc giao dich, tim nguồn OE Pe : = = soa ELEY REIT (op cung, trả giá và đấu giá tự động sử dụng các ứng dụng -E=< | trên web, và việc sử dụng các phẩm mềm cho phép tách sự tương tác và kết hợp của con người với các báo cáo tài chính của doanh nghiệp Các nhà cung ứng phải có khả năng “nhìn” vào sự vận hành của mỗi khách hàng và khách hàng phải có khả năng “nhìn” vào sự vận hành của các nhà cung ứng Sản xuất tỉnh gọn Hệ thống tinh gọn sản xuất những øì khách hàng muốn, với số lượng họ yêu cầu, khi họ để nghị và với tài nguyên tối thiểu Ứng dụng khái niệm tinh gọn trong sản xuất thường tạo ra các cơ hội tốt nhất để giảm chi phi va cải tiến chất lượng Kho hàng tỉnh gọn Điều này liên quan đến việc loại bỏ các bước không tạo thêm giá trị và lãng phí trong quy trình lưu kho hàng hóa Các chức năng điển hình gồm có: nhận nguyên liệu, chuyển đi/lưu kho, bổ sung hàng, lấy hàng tồn kho, đóng gói để vận chuyển, và vận chuyển Lãng phí có thể thấy trong rất NHỮNG THÙNG COCA-COLA DI CHUYỂN XUÔNG TRÊN NHỮNG BẰNG TẢI nhiều quy trình lưu kho bao gồm: chuyển sai hang XOẮN ỐC Ở NHÀ MÁY ĐÓNG CHAI SWIRE CUA CONG TY O SALT LAKE, UTAH dãn đến việc trả hàng, sản xuất dư thừa hoặc vận chuyển thừa sản phẩm, tồn kho quá mức đòi hỏi phải có thêm nhiều không gian và giảm hiệu quả kho hàng, các chuyển động và làm hàng dư thừa, chờ các thành phần của sản phẩm và hệ thống thông tin không đầy đủ Logistics tinh gon Các khái niệm tỉnh gọn có thể ứng dụng vào các chức năng liên kết với sự đi chuyển của nguyên liệu xuyên suốt hệ thống Một số vùng trọng yếu bao gồm tối ưu hóa các phương thức lựa chọn và phân chia đơn hàng, kết hợp các xe tải dừng nhiều điểm, tối ưu hóa hành trình, kho trung tâm, quy trình vận tải xuất khẩu/nhập khẩu, và tối thiểu hóa hồi %% trình (tàu về không) Cũng như khác phần khác, những chức năng logistics phải được tối wu hóa bằng cách loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị trong khi cải tiến các hoạt động tạo thêm giá trị Khách hàng tinhgọn Khách hàng tỉnh gọn có sự am hiểu sâu sắc các nhu cầu trong kinh doanh của họ và cụ thể hóa thành các yêu cầu có ý nghĩa Họ coi trọng tốc độ hoạt và kỳ vọng các kết quả cao trong việc giao hàng Khách hàng tinh gọn ưa và sự linh hình thành các mối quan hệ cộng tác hiệu quả với nhà cung ứng của họ Khách thích việc gọn kỳ vọng giá trị trong các sản phẩm họ mua và sau đó có thể cung cấp giá trị hàng tỉnh cho khách hàng của họ Lợi ích của một chuỗi cung ứng tinh gọn chủ yếu là ở sự cải tiến trong việc đáp ứng khách hàng Khi điều kiện kinh doanh thay đổi, chuỗi cung ứng thích ứng với các nhu cầu năng động Lý tưởng là công ty có văn hóa của sự thay đổi nhanh chóng với ưu tiên thay đổi khi cần Giảm tồn kho trong chuỗi cung ứng làm giảm sự lỗi thời và giảm thời gian lưu chuyển qua các quy trình tạo giá trị tăng thêm Chi phí giảm cùng với sự cải tiến dịch vụ khách hàng cho phép các doanh nghiệp sử dụng một chuỗi cung ứng tỉnh gọn như một lợi thế cạnh tranh khi cạnh tranh trên thị trường toàn cầu CHUỖI CUNG UNG TINH GON Chuong 14 o O ~ N CÁC QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG TINH GON Tìm kiếm các giải pháp để cải tiến quy trình chuỗi cung ứng nên dựa trên những ý tưởng đã LO14-2 được chứng minh qua thời gian Phần tiếp theo, chúng ta xem xét các nguyên tắc cơ bản hướng dẫn thiết kế của chuỗi cung ứng Chúng ta chia các nguyên tắc thiết kế thành ba mục chính Giải thích cách Hai mục đầu liên quan đến quy trình sản xuất nội bộ Đây là những quy trình thực sự tạo ra ứng dụng các sản phẩm và dịch vụ trong một doanh nghiệp Mục thứ ba ứng dụng các khái niệm tỉnh gọn khái niệm tỉnh vào toàn bộ chuỗi cung ứng Những nguyên tắc này gồm: gọn vào các quy trình chuỗi cung 1 Các bố trítinh gọn ứng a Công nghệ nhóm b Chất lượng tại nguồn r c Sản xuất đúng thời điểm Quy trình 2 Lịch trình sản xuất tính gọn a Đồng nhất hóa sản lượng cho nhà máy b Hệ thống kiểm soát sản xuất kanban c Tối thiểu hóa thời gian thiết lập ban đầu 3 Chuỗi cung ứng tinh gọn a Các nhà máy chuyên môn hóa b Cộng tác với các nhà cung ứng c Xây dựng chuỗi cung ứng tinh gọn Bố trí tỉnh gọn Bảo dưỡng phòng ngừa Sự tinh gọn yêu cầu bố trí của nhà máy được thiết kế để đảm bảo dòng công việc cân bằng với tồn kho sản phẩm đở dang là tối thiểu Mỗi phân xưởng là một phần của dây chuyền sản xuất, Kiểm tra sửa chữa dù cho có hay không một dây chuyền vật lý thực sự tồn tại Sử dụng cùng một logic với một dây chuyển lắp ráp để cân bằng năng lực và các hoạt động được kết nối qua một hệ thống kéo định kỳ để đảm Thêm vào đó, người thiết kế phải hình dung cách mà các hoạt động của hệ thống logistics bên trong và bên ngoài gắn với bố trí của cả hệ thống bảo cho máy hoạt Bảo dưỡng phòng ngừa được chú trọng để đảm bảo các dòng chảy quy trình không bị động tốt gián đoạn khi thiết bị hỏng hay ngừng hoạt động Bảo dưỡng phòng ngừa bao gồm kiểm tra sửa chữa định kỳ để giữ cho máy hoạt động tốt Các nhà vận hành thực hiện công việc bảo Công nghệ nhóm và chuyên biệt Terry Khoang sản xuất công nghệ nhóm Thay vì trung tâm làm việc chuyên biệt [Ms (2 }|- [May cưa| [May cưal [May cưa| [Máy nghiền| |Máy nghiền | 4 yous @—- |Máy tiện| [Máy tiện |May tién] yep] ee] TS 372 Phan 3 Quy TRINH CHUOI CUNG UNG dưỡng bởi vì họ quen thuộc và các máy móc dễ sửa chữa, vì vận hành tinh gọn sử dụng nhiều máy đơn giản thay vì sử dụng một máy lớn và phức tạp Công nghệ Công nghệ nhóm Công nghệ nhóm (GT) là một triết lý mà những thành phần nhóm tương tự nhau sẽ được kết hợp thành một nhóm, và quy trình cần thiết để sản xuất những thành phần này được sắp xếp trong các khoang sản xuất Thay vì chuyển các công việc Một triết lý mà từ một bộ phận chuyên môn sang một bộ phận khác, GT xem xét tất cả các hoạt động những thành phần cần thiết để sản xuất một thành phần và nhóm những thiết bị này lại với nhau Hình 14.2 tương tự nhau diễn giải sự khác biệt giữa cụm các máy móc khác nhau được nhóm thành khoang với bố sẽ được kết hợp trí theo bộ phận Khoang công nghệ nhóm loại trừ thời gian di chuyển và thời gian xếp thành một nhóm, hàng (chờ) giữa các hoạt động, giảm tồn kho, và giảm số lượng nhân viên cần có Tuy và quy trình cần nhiên, các công nhân phải có khả năng linh hoạt để vận hành nhiều máy và quy trình Do thiết để sản xuất các kỹ năng ở cấp độ cao của mình, những người công nhân này tăng cường sự đảm bảo những thành phần này được sắp xếp nghề nghiệp trong các khoang sản xuất Chất lượng tại nguồn Chấtlượng tại nguồn có nghĩa là thực hiện đúng ở lần đầu tiên và, khi có một điều gì sai, dừng quy trình hay dây chuyền lắp ráp ngay lập tức Công nhân Chất lượng tại nhà máy trở thành người kiểm tra của chính họ, chịu trách nhiệm cá nhân cho chất lượng đầu nguồn ra Công nhân tập trung vào một phần của công việc ở một thời điểm để vấn đề chất lượng sản phẩm được phát hiện Nếu tốc độ quá nhanh, nếu công nhân thấy vấn đề về chất lượng, hay Triết lý của việc một vấn đề về an toàn được phát hiện, người công nhân phải nhấn vào một nút để dừng dây làm cho các công chuyền và bật một tín hiệu hiển thị Những người ở những khu vực khác phản hồi với chuông nhân tại nhà máy báo và vấn đề Công nhân có quyền thực hiện việc bảo dưỡng và quản lý của riêng họ cho đến chịu trách nhiệm khi vấn đề được xử lý : cá nhân cho chất lượng sản phẩm Sản xuất đúng thời điểm (JIT) Đúng thời điểm nghĩalà sản xuất những gì đầu ra của họ Các cần thiết, khi cần và không sản xuất hơn Bất cứ thứ gì vượt quá số lượng cần thiết tối thiểu công nhân được được xem là lãng phí bởi vì không thể sử dụng thêm các nỗ lực và nguyên liệu cho bất cứ thứ kỳ vọng tạo ra các gì không cần ngay lúc này Điều này tương phản với việc sử dụng các nguyên liệu dự phòng để phần sản phẩm dùng trong trường hợp có lỗi xảy ra đúng ngay lần đầu tiên và ngừng quy JIT thường được áp dụng vào việc sản xuất lặp đi lặp lại, khi một sản phẩm hay sản phẩm trình ngay lập tức giống hay sản phẩm tương tự được sản xuất sau một sản phẩm khác JIT khong doi hỏi sản nếu có vấn dé xuất với khối lượng lớn và có thể áp dụng cho bất kỳ phân đoạn lặp lại nào trong việc kinh doanh bất kể xuất hiện ở đâu Với JTT, ý tưởng kích thước theo lô hay sản xuất theo đợt là một & Mặc dù các phân xưởng có thể phân tán về địa lý, việc tối thiểu hóa thời gian trung chuyển và giữ cho số lượng chuyển giao nhỏ là rất quan trọng Thông thường là 1/10 của khối lượng sản eee Tôn kho làm ân vân đê CÁC VẤN ĐỀ NĂNG SUẤT Tồn đọng công việc kiểm tra ¬ C( HUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN Chương 14 373 xuất mỗi ngày Các nhà thầu thậm chí giao hàng vài lần trong ngày cho khách hàng để giữ kích thước lô và tồn kho thấp Mục tiêu là để làm cho tổng chờ tồn kho bằng 0, từ đó tối thiểu hóa đầu tư cho tồn kho và rút ngắn thời gian sản xuất Khi mức tồn kho thấp, các vấn đề về chất lượng trở nên rõ ràng Hình 14.3 giải thích ý tưởng này Nếu như nước trong hồ đại diện cho tồn kho, các hòn đá đại diện cho các vấn đề có thể xảy ra trong một doanh nghiệp Mực nước cao sẽ ẩn giấu các vấn để (các hòn đá) Ban quản lý giả định tất cả mọi thứ đều tốt, nhưng khi mực nước giảm xuống trong suy thoái kinh tế, các vấn đề hiện rõ Nếu bạn cố ý làm cho mực nước thấp (đặc biệt trong thời gian nền kinh tế đang tốt), bạn có thể làm các vấn đề bộc lộ ra và điều chỉnh trước khi chúng gây ra các vấn đề xấu hơn JTT thể hiện các vấn đề thay vì làm ẩn nó đi bởi tồn kho và nhân viên vượt mức Lịch trình tỉnh gọn Tiến độ Như đã lưu ý trước đây, sản xuất tỉnh gọn đòi hỏi một lịch ổn định trong suốt một thời gian Một lịch trình lấy dài Điều này hoàn thành bởi mức tiến độ, các cửa số cố định, và sử dụng không đúng mức các nguyên liệu để công suất Một mức tiến độ (level schedule) là thời gian cần thiết để các nguyên liệu được lap ráp theo một tỷ đưa vào hệ thống lắp ráp hoàn chỉnh theo một mãu đồng nhất đủ cho phép các thành phần lệ cố định khác nhau của sản xuất đáp ứng theo tín hiệu kéo Điều này không có nghĩa là việc sử dụng mỗi thành phần trong dây chuyền lắp ráp được xác định từng giờ trong cả ngày, mà có nghĩa Cửa sổ cố định là một hệ thống sản xuất được trang bị với một thiết lập linh hoạt và một số lượng cố định nguyên liệu trong đường ống có thể đáp ứng cho nhu cầu thay đổi của dây chuyền sản xuất.” Một khoảng thời gian mà lịch trình Thuật ngữ cửa sổ cố định (freeze window) nói tới một khoảng thời gian được cố định và được cố định và không thể thay đổi trong lịch trình Có thể thấy một lợi ích tăng thêm của một lịch ổn định ở không thể thay đổi cách các linh kiện phụ tùng được tính toán trong một hệ thống kéo Ở đây, khái niệm của đội ngược (backflush) được sử dụng khi các thành phần trong mỗi đơn vị sản phẩm được định kỳ Dội ngược lấy ra khỏi tồn kho và được tính toán dựa trên số lượng sản phẩm được sản xuất Ví dụ, nếu 1.000 Tính toán số lượng xe đạp được sản xuất tương ứng 1.000 tay lái, 2.000 vỏ bánh xe, một ghế ngồi được tự động đưa từng phần đã được ra khỏi tồn kho đang có Điều này loại bỏ rất nhiều hoạt động động thu thập dữ liệu ở phân xưởng mà đòi hỏi mỗi phần phải được truy xuất và tính toán trong suốt quá trình sản xuất sử dụng trong sản xuất và sử dụng Sử dụng không đúng hay sử dụng vượt quá công suất là một phần có thể gây tranh cãi trong những tính toán sản xuất tinh gọn Phương pháp tập quán sử dụng tồn kho an toàn và giao hàng sớm như một này để điều chỉnh sự phòng hộ chống lại các vấn để sản xuất như chất lượng kém, lỗi máy móc, và những “cổ sự cân bằng tồn kho chai” đột xuất trong sản xuất truyền thống Theo sản xuất tinh gọn, lượng lao động, máy móc thực tế đang có vượt mức và tăng ca là sự phòng hộ Khi nhu cầu lớn hơn dự kiến, tăng ca phải được sử dụng Điều này loại bỏ sự Các lao động bán thời gian thường được sử dụng khi cần tăng công suất Trong thời kỳ rỗi, con cần thiết phải truy người có thể được phân công những công việc khác như các dự án đặc biệt, các hoạt động làm xuất thực tế mỗi việc nhóm, và quản gia cho phân xưởng phần được dùng trong sản xuất Đồng nhất hóa sản lượng nhà máy Điều hòa dòng sản xuất để làm giảm sóng phản ứng thường xảy ra khi đáp ứng với sự thay đối lịch trình được gọi là đồng nhất hóa Đồng nhất hóa sản lượng cho nhà máy Khi một sự thay đổi được thực hiện trong việc lắp ráp hoàn chỉnh, sự sản lượng nhà thay đổi này được mở rộng ra toàn bộ dây chuyển và chuỗi cung ứng Cách duy nhất để loại bỏ máy — 4 je Điều hòa sản xuất để làm giảm sự thay Ví dụ của Toyota về chu trình sản xuất hỗn hợp ở nhà máy lắp ráp Hình 14.4 đổi lịch trình Nhật Bản Sản xuất Số lượng Sô lượng Vong thoi hàng tháng hàng ngày gian sản phẩm (phút) Xe hơi mui kính 5.000 250 2 Xe hơi mui cứng 2.500 125 4 Xe hơi mui trần 2.500 125 4 Trình tự: Xe hơi mui kính, xe hơi mui cứng, xe hơi mui kính, xe hơi mui trần, xe hơi mui kính, xe hơi mui cứng, xe hơi mui kính, xe hơi mui trân, v.v (cách nhau 1 phút) 374 Phan 3 Quy TRINH CHUOI CUNG UNG vấn để là làm cho sự điều chỉnh nhỏ nhất có thể bằng cách lập kế hoạch sản xuất hàng tháng cho doanh nghiệp với tỷ lệ đầu ra cố định Toyota tìm ra rằng họ có thể thực hiện điều này bằng cách xây dựng sự kết hợp sản phẩm giống nhau mỗi ngày với một số lượng nhỏ Như vậy, họ luôn có một tổng số kết hợp sẵn sàng để đáp ứng sự thay đổi trong nhu cầu Một ví dụ của Toyota được trình bày ở hình 14.4 Số lượng kiểu xe hàng tháng được giảm xuống còn số lượng theo ngày (giả định 1 tháng có 20 ngày) để tính toán một mô hình chu trình thời gian (cycle time- được định nghĩa ở đây là khoảng thời gian giữa hai đơn vị sản phẩm giống nhau được hoàn thành trong dây chuyển) Chu trình thời gian được sử dụng để điều chỉnh các nguồn lực để sản xuất chính xác số lượng cần thiết Tốc độ của các thiết bị hay của dây chuyển sản xuất được điều chỉnh sao cho chỉ có số lượng cần thiết được sản xuất mỗi ngày JIT phấn đấu để sản xuất theo lịch trình, đúng chi phí và đúng chất lượng Kanban Hệ thống kiểm soát sản xuất kanban Một thiết bị tín Một hệ thống kiểm soát sản xuất kanban sử dụng một thiết bị tín hiệu đề điều hòa các dòng hiệu được sử dụng để kiểm soát sản chảy JIT Kanban có nghĩa là “tín hiệu” hay “phiếu hướng dẫn” trong tiếng Nhật Trong một xuất hệ thống kiểm soát không dùng giấy tờ, các container được sử dụng thay vì các thẻ Các thẻ hay container tạo nên hệ thống kéo kanban Các hoạt động vận hành ở phía hạ nguồn có Hệ thống kéo thẩm quyền để cho phép sản xuất hay cung cấp thêm các linh kiện của sản phẩm Xem hình Kanban 14.5, chúng ta thấy một dây chuyền lắp ráp được cung cấp các bộ phận bởi trung tâm máy Một hệ thống kiểm vệ soát tồn kho hay Hinh 14.5 Chutrinh haithé Kanbans - sản xuất sử dụng thiết bị tín hiệu để _ Kanban - điều hòa các dòng rut hang aa chảy Trung tam Day chuyén may lap rap \ —— Dòng nguyên vật liệu`AAasA ~==® ` \_ >¬ Kanban vio _¢ + Dòng thẻ (tín hiệu ) san xuat FÉ=: +: 1% 17811752 NGIRENHEBIREIIGIUE/KTUSCBIDUGL; IAT RNR EE CRE NT =P lee SS RAT Trung tâm máy sản xuất ra hai phần, phần A và B Hai phan này được chứa trong những con- tainer đặt gần dây chuyền lắp ráp kế trung tâm máy Mỗi container kế bên dây chuyền sản xuất có một thẻ kanban rút hàng và mỗi container kế trung tâm máy có một thẻ kanban sản xuất Điều này được xem như hệ thống hai thẻ kanban Khi dây chuyền sản xuất lấy phần A từ container đầy, một công nhân lấy kanban rút hàng từ container và đem thẻ này đến khu vực lưu kho ở trung tâm máy Ở khu vực trung tâm náy, người công nhân tìm container phần A, tháo kanban sản xuất và thay thế nó bằng kanban rút hàng Đặt thẻ này vào container cho phép chuyển container xuống dây chuyển lắp ráp Kanban sản xuất trống được đặt trên một cái giá bởi trung tâm máy cho phép việc sản xuất lô nguyên liệu A khác Một quy trình tương tự tiếp theo cho phần B Các thẻ ở trên giá trở thành danh sách xuất hàng cho trung tâm máy Các thẻ không phải là cách duy nhất để ra hiệu về nhu cầu cần cho sản xuất của một phần sản phẩm, các phương pháp trực quan khác cũng khả thị, như thể hiện ở hình 14.6 Dưới đây là một số phương pháp khả thi khác: Kanban ô vuông Một số công ty sử dụng một không gian được đánh dấu trên sàn hay trên bàn để xác định nơi các vật liệu cần được trữ Khi các ô vuông này rỗng, việc cung ứng được cho phép để sản xuất, khi ô vuông đầy, không có phần nào đang cần CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN Chương 14 a5 “So dd cia Outbound Stockpoint voi tin hiệu cảnh báo kh hhàk, Một tín hiệu được treo lên ở vị trí của linh kiện C584 thể hiện rằng cần bắt đầu sản xuất linh kiện này Tín hiệu được đặt ở những vị trí để các công nhân ở các vị trí thông thường có thể dễ dàng thấy được Các tín hiệu được đặt ở các ngăn xếp các hộp Con số của các lĩnh kiện đánh dấu vị trí của một phần sản phẩm cụ thể Hệ thống container Đôi khi, bản thân container có thể sử dụng như một thiết bị tín hiệu Trong trường hợp này, một container rỗng ở sản nhà máy tạo tín hiệu hình ảnh về việc cần phải làm đẩy nó Tổng số lượng tồn kho được điều chỉnh đơn giản bằng cách thêm vào hay lấy container ra Các quả banh golfmàu Tại các nhà máy động cơ của Kawasaki, khi một phụ tùng được dùng trong một cụm lắp ráp giảm xuống giới hạn chờ của nó, người lắp ráp lăn một quả bóng golfxuống một đường ống đến trung tâm máy bổ sung Điều này nói cho người vận hành biết phần nào sẽ được thực hiện tiếp theo Có rất nhiều biến thể được phát triển dựa | trên cách thực hiện này Phương pháp kanban không chỉ được sử dụng trong các phân xưởng sản xuất mà còn giữa các phân xưởng sản xuất với nhau (ví dụ, lấy các động cơ và hộp truyền động vào việc vận hành lắp ráp một ô tô) và giữa các nhà máy và các nhà cung ứng bên ngoài Xác định số lượng kanban cần thiết Thiết lập một hệ thống quản lý kanban đòi hỏi việc quyết định số lượng thẻ kanban (hay container) cần thiết Trong hệ thống hai thẻ, chúng ta tìm số lượng bộ thẻ rút hàng và thẻ sản xuất Số lượng thẻ kanban thể hiện số lượng container của nguyên liệu chảy xuôi và ngược giữa nhà cung ứng và các khu vực của người sử dụng Mỗi container thể hiện kích thước lô sản xuất tối thiểu cần được cung cấp Số lượng container, sau đó kiểm soát trực tiếp số lượng tồn kho sản phẩm đở dang Ước tính chính xác thời gian sản xuất cần thiết để sản xuất một container các thành phần sản phẩm là chìa khóa để xác định số lượng container cần thiết Thời gian sản xuất này là một chức năng bao gồm thời gian xử lý container Bất cứ thời gian chờ nào trong quy trình sản xuất và thời gian cần thiết để vận chuyển sản phẩm đến người sử dụng Cần đủ số lượng kanban cần thiết cho nhu cầu dự kiến trong suốt thời gian sản xuất cộng với một số lượng tăng thêm cho tồn kho an toàn Số lượng bộ thẻ kanban là: k _ Nhu cầu dự kiến trong thời gian sản xuất + Tồn kho an toànˆ Kích thước container _ DL+A 8) Phân tích = [14.1] trong đó 376 Phan 3 QUY TRÌNH CHUỖI CUNG UNG k = Số lượng bộ thẻ kanban D = Số lượng đơn vị trung bình cần theo mỗi giai đoạn (thời gian sản xuất và như cầu phải được thể hiện cùng đơn vị thời gian) L = Thời gian sản xuất để bổ sung một đơn hàng (thể hiện cùng đơn vị như nhu cầu) S = Tồn kho an toàn thể hiện dạng % của như cầu trong thời gian sản xuất (nó có thể dựa trên một mức độ dịch vụ và biến thể như trong chương 20) C = Kích thước container Quan sát rằng, một hệ thống kanban không có mức tồn kho bằng 0, thay vào đó nó kiểm soát tổng số nguyên liệu có thể được xử lý trong cùng thời gian——số lượng container của mỗi sản phẩm hàng Hệ thống kanban có thể được điều chỉnh dễ dàng để phù hợp với cách hệ thống đang được vận hành bởi vì các bộ thẻ có thể dễ dàng được thêm vào hay rút ra khỏi hệ thống Nếu công nhân thấy rằng họ không thể bổ sung các sản phẩm hàng kịp lúc một cách nhất quán, một container bổ sung, cùng với các thẻ kanban phối hợp có thể được thêm vào Nếu thấy rằng có nhiều container dư chồng chất, bộ thẻ có thể được dễ dàng tháo ra, như vậy sẽ giảm số lượng tồn kho Để đi theo từngbước VÍ DỤ 14.1: Xác định số lượng bộ thẻ kanban của ví dụ này,truycập dồi thất ` Meritor, một công ty sản xuất ống giảm thanh cho ngành công nghiệp ô tô, cam kết sử dụng kanban để lấy nguyên liệu qua các khoang Meritor đã thiết kế các tổ để sản xuất một họ sản fy ie phẩm giảm thanh cụ thể Sản xuất một ống giảm thanh bao gồm việc cắt và uốn các ống được hàn vào một thiết bị giảm thanh và một bộ chuyển đổi khí thải Thiết bị giảm thanh và bộ chuyển đổi khí thải được đưa vào trong các khoang dựa trên nhu cầu thực tế Bộ chuyển đổi khí thải được sản xuất ở một tổ chuyên môn Bộ chuyển đổi khí thải được làm theo một lô gồm 10 đơn vị sản phẩm và được chuyển trong một xe hàng đẩy tay đặc biệt đến các khoang Khoang được thiết kế để những loại bộ chuyển đổi khí thải khác nhau được làm mà không có thay đổi đáng kể nào trong việc thiết lập ban đầu Khoang có thể đáp ứng một đơn đặt hàng một lô bộ chuyển đổi khí thải trong khoảng 4h Bởi vì khoang bộ chuyển đổi khí thải ở ngay bên cạnh khoang ống giảm thanh, thời gian vận chuyển hầu như bằng 0 Khoang ống giảm thanh sản xuất trung bình 8 ống mỗi giờ Mỗi ống sử dụng cùng bộ chuyển đổi khí thải Do một số biến thể trong quy trình, ban quản lý quyết định có mức tồn kho an toàn tương đương 10% của tồn kho cần thiết s„„ — Cần có bao nhiêu bộ Kanban để quản lý việc bổ sung các bộ chuyển đổi khí thải? LỜI GIẢI Trong trường hợp này, thời gian sản xuất để bổ sung các bộ chuyển đổi khí thải (L) là 4h Nhu cầu (D) cho bộ chuyển đổi khí thải là 8 bộ mỗi giờ Mức tồn kho an toàn (S) là 10% của mỗi nhu cầu dự kiến, và kích thước container là 10 đơn vị k ›-18 2640k, 0,13 sa j36y2 = 3,52 hoặc 4 bộ1010 Trong trường hợp này, chúng ta sẽ cần 4 bộ thẻ kanban và sẽ cần 4 bộ chuyển đổi trong hệ thống Trong tất cả các trường hợp, khi chúng ta tính k, chúng ta sẽ làm tròn số lên bởi vì chúng ta luôn cần làm việc với một container đầy các chỉ tiết Khi đơn vị đầu tiên của nhóm 10 bộ chuyển đổi khí thải được sử dụng trong sản xuất ống giảm thanh, một thẻ “tín hiệu” được gởi đến khoang bộ chuyển đổi khí thải để báo động sự sản xuất của một lô khác Tối thiểu hóa thời gian thiết lập ban dau (lap thdi - Setup time) Việc cắt giảm thời gian thiết lập /lắp đặt(Setup time) ban đầu và thay đổi là cần thiết để đạt được một dòng chảy điều hòa Hình 14.7 thể hiện mối quan hệ giữa kích thước lô và chỉ phí CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN Chương 14 377 Mối quan hệ giữa lô kích thước và chỉ phí khởi động Hình 14.7 Truyền thống eae Kanban | chi phi Chi phi | tồn kho Chi phi Chi phi Chi phi Tổng | tồn kho Ny cigar phi | || Chi phí Chỉ phí thiết lập thiết lập | | | | | | | | | | | | | | | | | | 0 2 4 6 8 10 0 2 4 6 8 10 Số lượng Số lượng Định nghĩa: Chi phí tồn kho (Holding cost) gồm các chỉ phí tồn kho và chỉ phí thắt chặt tồn kho Chỉ phí thiết lập ban đầu (setup cost) gồm tiền lương cho nhân công lắp đặt ban đầu, và các chi phí hành chính và cung ứng khác (Những khái niệm này đề cập ở chương 20, “Quản trị tôn kho”) ie ae, ea) es Ses vhÌ A0 ng CoE a ee ee thiết lập ban đầu Theo cách tiếp cận truyền thống, chỉ phí thiết lập ban đầu được xem như là Chiến lược cố định, và số lượng đặt hàng tối ưu la 6 Theo cách tiếp cận kanban, chi phí thiết lập ban đầu được giảm đáng kể và số lượng đơn đặt hàng tối ưu cũng được giảm tương ứng Trong hình, số lượng đặt hàng giảm từ 6 xuống 2 Với phương pháp tinh gọn bằng sử dụng thủ tục tiết kiệm thời gian thiết lập ban đầu Công ty này sẽ cố gắng để sản xuất nhiều kích thước lô của một sản phẩm Trong rất nhiều ví dụ từ những năm 1970, đội ngũ vận hành áp lực cho việc sản xuất mui xe và thiết bị cản sốc đã có khả năng thay đổi 800 tấn áp lực trong 10 phút, so sánh với trung bình 6h với các công nhân ở Mỹ và 4h cho công nhân Đức (Tuy nhiên, bây giờ, tốc độ đó rất phổ biến trong hầu hết các nhà máy ở Mỹ) Để đạt được việc giảm thời gian thiết lập ban đầu như vậy, việc thiết lập này được chia ra thành các hoạt động bên trong và bên ngoài Thiết lập ban đầu bên trong phải được hoàn thành trong khi một máy ngưng hoạt động Các thiết lập bên ngoài có thể hoàn thành trong khi các máy đang chạy Chuỗi cung ứng tỉnh gọn Xây dựng một chuỗi cung ứng tinh gọn sử dụng phương pháp tiếp cận theo hệ thống để tích hợp các đối tác Việc cung ứng phải phối hợp với nhu cầu của các phân xưởng sản xuất, và sản xuất phải gắn trực tiếp với nhu cầu về sản phẩm của khách hàng Tầm quan trọng của tốc độ và sự ổn định nhất quán để đáp ứng như cầu thực tế của khách hàng không thể được nhấn mạnh quá mức Các khái niệm liên quan đến thiết kế hệ thống tin gọn được thảo luận tiếp theo Các nhà máy chuyên môn hóa Các nhà máy chuyên môn hóa nhỏ thavyì các xưởng sản xuất lớn kết hợp theo chiều đọc là quan trọng Khó để quản lý việc vận hành cổng kềnh và sự quan liêu vốn có và chúng không phù hợp với triết lý tỉnh gọn Các nhà máy được thiết kế cho một mục đích có thể được xây dựng và vận hành kinh tế hơn Các nhà máy này cần được liên kết với nhau để có thể đồng bộ hóa với một nhà máy khác và với nhu cầu thực tế của thị trường Tốc độ và đáp ứng nhanh với sự thay đổi là chìa khóa cho sự thành công của chuỗi cung ứng tinh gọn Hợp tác với các nhà cung ứng Cũng như kháhàcnghvà nhân viên là các thành tố chính của một hệ thống tinh gọn, các nhà cung ứng cũng quan trọng trong quy trình Nếu một doanh nghiệp chia sẻ các yêu cầu sử dụng dự kiến với các nhà thầu , họ sẽ có một bức tranh dài hạn về các nhu cầu đặt hàng trong hệ thống sản xuất và phân phối của họ Một số nhà thầu được liên kết trực tuyến với một khách hàng để chia sẻ lịch 378 Phan 3 Quy TRINH CHUỖI CUNG UNG trình sản xuất và dự liệu đầu vào cần thiết Điều này cho phép họ phát triển hệ thống mức độ sản xuất Sự tín nhiệm trong cam kết giao hàng của nhà cung ứng hay nhà thầu cho phép giảm các dự phòng tồn kho Duy trì tồn kho ở mức độ tinh gọn đòi hỏi việc giao hàng thường xuyên trong ngày Một số nhà cung ứng thậm chí giao hàng đến vị trí của dây chuyển sản xuất chứ không phải tại điểm tiếp nhận Khi các nhà cung cấp đạt được các hoạt động chất lượng, việc kiểm tra các sản phẩm sắp nhận được của họ có thể được bỏ qua Xây dựng một chuỗi cung ứng tỉnh gọn Một chuỗi cung ứng là một tổng của các doanh nghiệp tham gia vào đó—từ các công ty nguyên vật liệu thô cho đến các nhà cung ứng theo cấp bậc cho đến các nhà sản xuất thiết bị gốc, hướng đến việc phân phối hoàn hảo và giao sản phẩm cuối cùng cho khách hàng Womack và Jones, trong chuỗi hội thảo “Swy nghi tinh gon”, đưa ra hướng dẫn sau đây để ứng dụng một chuỗi cung ứng tinh gọn: ? ‹ - Giá trị phải được định nghĩa chung cho mỗi họ sản phẩm cùng với chỉ tiêu chi phí dựa trên quan điểm của khách hàng về giá trị „ _ Tất cả các công ty trên dòng giá trị phải có suất sinh lợi trên vốn đầu tư tương xứng có liên quan với dòng giá trị „ _ Các công ty phải làm việc cùng nhau để xác định và loại bé lang phi _ Khi các chỉ tiêu chỉ phí đã đạt được, các công ty theo dòng giá trị sẽ ngay lập tức thực hiện các phân tích mới để xác định các lãng phí còn lại và đưa ra chỉ tiêu mới ‹ - Mỗi công ty tham gia có quyền kiểm tra mọi hoạt động ở mọi công ty liên quan trong dòng giá trị như là một phần của nghiên cứu chung về lãng phí Tóm lại, để trở nên tỉnh gọn, tất cả mọi người phải ở trên cùng một “trang” SƠ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ LO14-3 Sơ đồ đòng giá trị (VSM) là một loại công cụ biểu đồ tiến trình đặc biệt có giá trị đối với việc phát triển các quy trình tinh gọn Các kỹ thuật được sử dụng để hình ảnh hóa dòng Sử dụng sơ đồ sản phẩm thông qua những bước khác nhau Công cụ này cũng minh họa những dòng dòng giá trị phân thông tin có được từ quy trình cũng như thông tin được sử dụng để kiểm soát dòng chảy qua quy trình Mục tiêu của phần này là cung cấp một giới thiệu ngắn gọn về VSM và giải tích quy trình thích cách sử dụng chúng cùng với ví dụ chuỗi cung ứng Để tạo ra một quy trình tỉnh gọn, cần phải hiểu đầy đủ về kinh doanh, bao gồm các quy Sơ đồ dòng giá trình sản xuất, dòng nguyên vật liệu và dòng thông tin Trong phần này, chúng ta thảo luận trị(VSM) + trong bối cảnh của một quy trình sản xuất ra một sản phẩm VSM không chỉ giới hạn trong phân tích vị trí mà bối cảnh này và có thể sẵn sàng để ứng dụng vào dịch vụ, logistics, phân phối, hay bất cứ loại giá trị được hay không được thêm quy trình nào | như là các dòng nguyên liệu qua Trong bối cảnh của quy trình sản xuất ở một nhà máy sản xuất, kỹ thuật này được sử dụng một quy trình để xác định tất cả các quy trình các nguyên liệu được phân bổ có tạo thêm giá trị cũng như không tạo thêm giá trị trong phạm vi nhà máy đó, từ nguyên vật liệu chuyển đến nhà máy cho đến việc giao hàng cho khách hàng Hình 14.8 là một sơ đồ ví dụ miêu tả một quy trình sản xuất Với sơ đồ này, xác định các quy trình và dòng chảy lãng phí có thể được thực hiện để thay đổi hay loại bỏ chúng, và hệ thống sản xuất thực hiện hiệu quả hơn Những ký hiệu trong sơ đồ sẽ được giải thích chi tiết sau nhưng cần thiết thảo luận những thông tin trong sơ đồ miêu tả trong hình 14.8 thực sự có nghĩa gì Bắt đầu từ bên trái, chúng ta thấy rằng nguyên liệu được cung ứng hằng tuần và ghi nhập kho nguyên vật liệu thể hiện bằng hình tam giác Mức trung bình của tồn kho là 2.500 đơn vị sản phẩm Nguyên vật liệu này đi qua quy trình 5 bước bao gồm gia công, khoan, làm sạch, kiểm tra và đóng gói Các quy trình gia công, khoan, kiểm tra và đóng gói đều là quy trình đơn Dưới mỗi biểu tượng của các quy trình này là chu trình thời gian (CT-cycle time), thời gian thay đổ? (C/O - changeover time: thời gian chuyển đổi là để chuyển từ một sản phẩm này qua sản phẩm khác), kích thước lô, số giây thực hiện mỗi ngày, và phần trăm CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN Chương 14 379 Sơ đồ qui trình sản xuất [_ Hình 14.8 _ 1 Ca/ngày (8,5 gid) 0,5 giờ (Ăn trưa) Dự báo 0,5 giờ (Nghỉ ngơi) Dự báo át hàng tháng | Thời gian làm việc = 450 phút/ngày Đơn đặt hàng Hàng tuần Đơn đặt hàng hàng tuần hàng tuần Thời gian sản xuất = 34 ngày 5 10.080 sp/thang Chu trình thời gian = 130 giây 504 sp/ngày 12 container/ngày Thời gian xử lý = 130 giây thời gian hoạt động Hoạt động làm sạch là một quy trình nhiều bước, nơi mà các sản Kaizen Triết lý Nhật Bản phẩm được thực hiện theo nguyên tác đến trước xử lý trước Giữa mỗi quy trình là các dự tập trung vào cải tiến liên tục phòng tồn kho với mức tồn kho trung bình ở những dự phòng mô tả trong hình Dòng thông tin được thể hiện trong sơ đồ Ở hình 14.8 chúng ta thấy rằng kiểm soát sản xuất tạo ra dự báo nhu cầu hằng tháng, đơn đặt hàng hằng tuần cho nhà cung ứng và lịch trình sản xuất hằng tuần được quản lý bởi các giám sát theo từng ngày Dự báo như cầu hằng ợc quản lý bởi khách hàng và họ đặt hàng hằng tuần Dòng thời gian cuối cùng trong sơ đồ thể t h h i á ệ n n g th đ ờ ư i gian tiến hành cho mỗi hoạt động sản xuất (tính bằng giây) cùng với với tồn kho trung bình Cộng toàn bộ những thời gian này lại cho kết quả thời gian sản xuất t t r h o ờ n i g g t i o an àn c b h ộ ờ hệ thống : Các biểu tượng VSM, theo cách nào đó, là tiêu chuẩn nhưng cũng có nhiều biến thể Một số biểu tượng phổ biến được mô tả trong hình 14.9 Có các nhóm biểu tượng theo quy trình, nguyên liệu, thông tin và biểu tượng chung Sơ đồ dòng giá trị là một quy trình hai phần—phần đầu mô tả “giai đoạn hiện tại” của quy trình và phần thứ hai là “giai đoạn tương lai” khả thi Hình 14.10 mô tả một sơ đồ khác của cùng quy trình với những đề nghị cải tiến Các đám mây Kaizen trong sơ đồ chú thích các nghị cải tiến Kaizen là một triết lý Nhật Bản tập trung vào việc phát triển liên tục Các đám v m ù â n y g K đ a ề izen xác định các dự án ngắn hạn cụ thể (thường được gọi là các “sự kiện Kaizen”) mà các nhóm cần làm để thực hiện những thay đổi trong quy trình Trong hình này chúng ta thấy một quy trình tái thiết kế toàn bộ ở đó các hoạt động sản xuất cá nhân được kết hợp vào một khoang sản xuất được vận hành bới 3 nhân viên Thêm vào đó, thay vì “đẩy” các liệu qua hệ thống dựa vào lịch trình hàng tuần xác định bởi kiểm soát sản xuất, toàn bộ hệ thố n ng guy đ ê ư n ợc chuyển thành hệ thống kéo được vận hành để đáp ứng nhu cầu khách hàng 380 Phan 3 Quy TRINH CHUỖI CUNG ỨNG LUN Ky higu trén so dé dong gid tri Cac ky hiéu quy trinh Quy trinh (>) Khoangsảnxuất Người điểu Khiếển Khách hàng/Nhà cung cấp Quy trình Hộp dữ liệu Ký hiệu nguyên liệu \ 7 1 Giao hàng Điểm tồn kho Kéo nguyên liệu Ténkhoantoan Giao hàng bên ngoài Kanban Ký hiệu thông tin Hằ`ng n.gày +Hin”g thang Các ký hiệu chung VA VA Đám may Kaizen == Thông tin Thông tin điện tử NvA| fwd |v "sản.xuất _ Thời gian tạo thêm giá trị, Thời gian không tạo thêm giá trị Diém kiém soat trung tâm Bu ee a2 yi lS Phân tích về vị trí tiềm năng cho cải tiên qui trình Dự báo trong 3 thá/ng, Kiểm soát 1 ca/ngày (8,5 gid) sản xuất cập nhật hàng thán 0,5 giờ (An trưa) 0,5 gid (nghi ngoi) Thời gian làm việc = 450 phút/ngày _ Ak vấn La Don dat hang Don dat hang theo thang theo thang Nhip thoi gian = 450 phút/504 sp = 0,89 phut = 54 giây Khởi hành EAX/ PH hằng ngày Gia công/Khoan/ Làm sạch/Ktra/Đóng gói, Vận chuyển Neen oo & C 2 lần mỗi (3) Trực quan Ƒ CT = 44 giay v7 : " Kích thước lô/ 2 sa UD ời gian sản xuất = 5,0 ngay ié = Lô = 500 sp Săn có = 27.600 Tổng thời gian xử lý = 130 giây Chu trình thời gian = 44 giây Nút thắt cổ chai Thel gan Giảm 85% thời gian sản xuất Giảm 25% 1 lao động = gia công hoạt động = 87% 0,Š ngày 2/5 ngày 130 giây 1,Š ngày 0,5 ngay CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN Chương 14 38 Lưu ý rằng thời gian sản xuất trong hệ thống mới chỉ có Š ngày, so sánh với thời gian 34 ngày LO14—4 sản xuất của hệ thống cũ Ứng dụng các Để nghiên cứu một ví dụ khác sử dụng sơ đồ dòng giá trị (VSM), xem xét bài toán có lời giải 2 ở cuối chương VSM là một phương pháp trực quan tốt để phân tích một hệ thống khái niệm tinh hiện tại và để tìm ra những khu vực mà lãng phí có thể được cắt giảm Các sơ đồ dòng een vào các quy giá trị rất đơn giản để vẽ và có thể hoàn toàn xây dựng một sơ đồ với giấy và bút chì Tuy nhiên, các sơ đồ này có thể được xây dung dé dàng hơn với các phần mềm văn phòng tiêu rình dịch vụ chuẩn hay các gói đồ họa Ngoài ra, các phần mềm VSM đã mô tả có ở Strategos (www strategosinc.com) và Sytstem2win (www.Systems2win.com) CÁC DỊCH VỤ TINH GỌN Loại bỏ lãng phí là một mục tiêu hợp lý trong các quy trình dịch vụ, cũng như trong các quy trình sản xuất nhưng khác nhau ở các nguồn đa dạng có thể gây ra lãng phí Các quy trình sản xuất, so sánh với các quy trình dịch vụ, có khả năng kiểm soát tốt hơn Sự không chắc chắn do đầu vào nguyên vật liệu và lao động, nhưng điều đó có thể tiên đoán và kiểm soát được ở một mức độ rộng Công nhân, thiết kế của sản phẩm, và các công cụ sản xuất đều nằm dưới sự kiểm soát của vận hành với mức độ lớn Nếu bán hàng và marketing là một phần của quy trình, sự không chắc chắn trong nhu cầu cũng có thể được giảm Ngược lại, vận hành dịch vụ là một “đại dương” của sự không chắc chắn và các biến thể khó kiểm soát hơn rất nhiều Hãy xem xét những nguồn bất ổn này ° - Không chắc chắn trong thời gian thực hiện nhiệm vụ Bản chất của các sản phẩm dịch vụ là mỗi lần thực hiện cung cấp dịch vụ đều có sự đặc biệt riêng Tính hay biến đổi này dẫn đến một sự gia tăng tiêu cực về sự phân phối thời gian thực hiện nhiệm vụ Nói một cách đơn giản, điều này có nghĩa là khi hầu hết các nhiệm vụ sẽ được thực hiện trong một giới hạn thời gian chặt chẽ, một số hành động sẽ mất nhiều thời gian Hãy xem xét thời gian đưa hành khách lên máy bay Có sự không chắc chắn ở đây, do đó Southwest tìm ra một cách để giảm sự không chắc chắn và đạt được thời gian bốc dỡ hàng nhanh hơn ở dân bay, làm tăng hiệu quả công suất e Không chắc chắn trong nhu cầu Khi các nhu cầu dịch vụ có thể dự báo được, không có dự báo nào chính xác 100% Các nhà sản xuất có thể trung hòa sự dự báo không chắc chắn với việc tồn kho các sản phẩm hoàn chỉnh Sản xuất và tiêu thụ đồng thời trong dịch vụ làm chiến lược này không thể thực hiện được Năng lực phải sẵn sàng khi nhu cầu tăng lên Hãy nghĩ đến số bàn trống cần thiết ở một nhà hàng trong giờ cao điểm ăn tối ‹ _ Vai trò sản xuất của khách hàng Cả hai sự không chắc chắn trên có nhiều việc phải làm với sự tham gia của khách hàng trong vận hành dịch vụ Bởi vì khách hàng thường có một số vai trò trong việc sản xuất một dịch vụ, sự biến đổi được tạo ra dựa trên cách mà nhà cung cấp thực hiện vai trò của anh ấy hay cô ấy thế nào Khách hàng thường phải cung cấp thông tin cho các đại lý dịch vụ để bắt đầu dịch vụ, và họ thường có những nhiệm vụ rõ ràng để thực hiện Sản xuất tỉnh gọn và Sáu Sigma thực hiện tốt nhất đối với những vận hành lặp lại và tiêu chuẩn Trong khi rất nhiều các dịch vụ lặp đi lặp lại, như đã nêu, làm thế nào nó thực sự được tiêu chuẩn hóa? Hãy xem những kinh nghiệm hiện thời của ngành công nghiệp hàng không Các hãng hàng không như Southwest có cách vận hành rất hiệu quả, và họ được đánh giá cao về sự hài lòng của khách hàng——cho đến khi một cơn bão lớn gây ra sự trì trệ Hãy xem xét các cơn bão khủng khiếp thường tấn công phần ba phía đông của nước Mỹ vào mùa xuân Thời tiết là một trong những sự không chắc chắn mà các hãng hàng không đơn giản là không thể kiểm soát được Các chuyến bay sẽ bị hủy, và hành khách sẽ cần được đặt chuyến bay khác Đây là một ví dụ rõ rệt về nhu cầu không chắc chắn có thể dẫn đến các nhu cầu rất lớn Cùng một lúc, để giảm lãng phí và trở nên hiệu quả hơn, các hãng hàng không có xu hướng giảm công suất và làm đầy các chuyến bay Ngày nay, hiếm khi nào bạn bay trên một chuyến 382 Phan 3 QUY TRÌNH CHUỖI CUNG UNG Quy trình bay mà không đầy 90-100% chỗ ngồi Với một số ít chỗ còn trống, sẽ cần nhiều ngày để đặt chỗ lại cho toàn bộ các khách hàng bị hủy chuyến vì lý do thời tiết Quan điểm của chúng tôi là ở đây luôn có một giá phải trả để trở nên tỉnh gọn, và giá này thường là chi phí của dịch vụ khách hàng khi một sự cố không quen thuộc xảy ra Dù trong kinh doanh dịch vụ hay sản xuất, các đánh đổi tồn tại cùng với sản xuất tinh gọn và phải được đối diện Rất nhiều các kỹ thuật tinh gọn được ứng dụng thành công bởi các công ty dịch vụ Cũng giống như trong sản xuất, sự phù hợp của mỗi kỹ thuật và các bước làm việc tương ứng phụ thuộc vào các đặc tính của thị trường, kỹ thuật sản xuất và thiết bị, các bộ kỹ năng, và văn hóa doanh nghiệp Các doanh nghiệp dịch vụ cũng không khác biệt trong khía cạnh này Dưới đây là 10 trong những kỹ thuật thành công áp dụng trong các doanh nghiệp dịch vụ: Tổ chức các nhóm giải quyết vấn đểề Honeywell đang mở rộng việc sử dụng nhóm chất lượng từ sản xuất vào trong vận hành dịch vụ của họ Các doanh nghiệp đa dang khac nhu First Bank/Dallas, Standard Meat Company, va MillerCoors Brewing Company cũng đang sử dụng cách tiếp cận tương tự dé cai tién dich vu British Airways sử dụng những đội ngũ chất lượng như một phần căn bản chiến lược của họ để thực hiện các thực hành dịch vụ mới Tự dọn dẹp Don sạch có nghĩa nhiều hơn tự lau dọn Nó có nghĩa là chỉ có những sản phẩm cần thiết được giữ trong khu vực làm việc, có một chỗ riêng dành cho tất cả mọi thứ, và mọi thứ đó phải giữ sạch sẽ và ở trạng thái luôn sẵn sàng Những người nhân viên vệ sinh tự dọn lấy vị trí của mình Các doanh nghiệp dich vu nhu McDonald’s, Disneyland, va Speedi-Lube da tai tổ chức lại các bản chất quan trọng của công việc quản gia Sự nỗ lực của họ dành cho công việc quản gia có nghĩa là các quy trình dịch vụ thực hiện tốt hơn, sự cải tiến liên tục đễ dàng được phát triển, và các khách hàng nhận thức rằng họ đang nhận được dịch vụ tốt hơn Nâng cấp chất lượng Cách duy nhất có hiệu quả chi phí để nâng cao chất lượng là phát triển năng lực của quy trình một cách đáng tin cậy Chất lượng của quy trình là chất lượng ở nguồn——nó đảm bảo từ lần sản xuất đầu tiên của các sản phẩm nhất quán và đồng phục và các dịch vụ McDonald5 nổi tiếng với việc xây dựng chất lượng trong quy trình thực hiện dịch vụ của họ Họ “công nghiệp hóa” hệ thống thực hiện dịch vụ để các nhân viên bán thời gian, nhân viên thường ngày có thể cung cấp các trải nghiệm ăn uống giống nhau bất cứ ở đâu trên thế giới Chất lượng không có nghĩa là sản xuất ra cái tốt nhất, nó có nghĩa là sản xuất nhất quán các sản phẩm và dịch vụ xứng đáng với số tiền khách hàng bỏ ra Các dòng chảy quy trình rõ ràng Sự rõ ràng của các dòng chảy, dựa trên các chủ đề JIT, có thể cải thiện rõ rệt thành tích của quy trình Dưới đây là ba ví dụ: Thứ nhất, FedEx Corporation thay đổi mô hình các chuyến bay từ nơi xuất phát-đến-đích thành từ nơi xuất phát-đến-trung tâm điều phối, nơi mà hàng hóa sẽ được chuyển qua một chuyến bay đi đến đích Điều này cách mạng hóa ngành công nghiệp vận tải hàng không Thứ hai, bộ phận nhận đơn hàng của một công ty sản xuất chuyển từ các bộ phận chức năng phụ thành các nhóm làm việc lấy khách hàng làm trung tâm và đã giảm thời gian sản xuất đơn đặt hàng từ tám còn hai ngày Cuối cùng, Supermaids gởi một đội ngũ các công nhân vệ sinh, mỗi người với một trách nhiệm riêng biệt, để lau một phần của mỗi căn nhà một cách nhanh chóng với các quy trình song song Thay đổi trong dòng chảy quy trình có thể cách mạng hóa ngành công nghiệp dịch vụ Sửa chữa các thiết bị và công nghệ của quy trình Sữa chữa các công nghệ bao gồm đánh giá các thiết bị và quy trình về khả năng chúng để đáp ứng yêu cầu của quy CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN Chương 14 CC —————— trình, để tiến hành nhất quán trong giới hạn dung sai và phù hợp với phạm vi và công suất của nhóm làm việc Speedi-Lube chuyển khái niệm trạm dịch vụ tiêu chuẩn thành trung tâm chuyên kiểm tra và tra dầu mỡ bằng cách thay đổi các quầy dịch vụ từ lái - vào thành lái - ngang qua và bằng cách cắt giảm các cần trục, thay vào đó xây dựng các hầm phía dưới các xe ô tô, nơi mà các nhân viên có thể tiếp cận hoàn toàn với khu vực bôi trơn của xe Một bệnh viên giảm thời gian chuẩn bị phòng mổ nên có khả năng linh động để thực hiện nhiều loại ca mổ hơn mà không phải giảm số lượng phòng mổ trống ty dịchvụ đồng nhất hóa sản lượng với nhu cầu Họ đã M p ứ h c át tả t i ri c ể ủ n a c c ác ác p n h h ư à ơn x g ưở p n h g áp r C i á ê c ng cô đ n ể g đo lường nhu cầu để tránh việc để khách dịch vụ McDonalds cung cấp một thực đơn bữa sáng đặc biệt vào buổi sáng Các h c à ử n a g h c à h n ờ g b đợ á i n lẻ sử dụng hệ thống lấy số Các bưu điện tính phí nhiều hơn cho việc giao hàng trong ngày tiếp theo Đó là những ví dụ của phương pháp dịch vụ để tạo ra các sản lượng đồng nhất t bước không tạo thêm giá trị là một đối tượn C g ắt để gi c ả át m g c i á ả c m ho M ạ ộ t t đ b ộ ư n ớ g c k k h h ô ôn n g g t c ạ ầ o n t t h h ê i m ết giá M tr ộ ị có thể là một đối tượng để tái sự nhất quán của quy trình hoặc để giảm thời gian thực hiện các cấu trúc nhằm cải tiến nhiệm vụ đáng kể trong một ca mổ để chờ thiết b M ị ộ k t hô b n ệ g nh có vi s ệ ẵ n n k k h hi ám ca p m há ổ r đ ằ ư n ợ g c mấ bá t t m đ ộ ầ t u t H h ọ ời p g h i á a t n triển một danh sách các một n thiết cho mỗi loại ca mổ Speedi-Lube đã giảm số bước, nhưng đồng thời cầ dụng cụ vào các bước mà không cải thiện quy trình tra dầu mỡ nhưng lại làm cho cũng thêm khách hàng cảm thấy đảm bảo hơn về các công việc được thực hiện cấu trúc Các cấu trúc của các khu vực làm việc thường đòi hỏi phải tổ chức lại Tái ốt quá trình ứng dụng tinh gon Thường các nhà sản xuất hoàn thành điều này trong su thiết lập các khoang sản xuất để sản xuất các sản phẩm hàng theo những băng cách lô nhỏ, đồng bộ với nhu cầu Từ những khoang này hợp lại thành những phân xưởng trong nhà máy xa các nhà máy sản xuất trong lĩnh vực này Tuy nhiên, Ha m u ột hét số cá ví c d c ụ ôn đ g ến ty từ dị l c ĩ h nh vụ vự t c hư d ờ ị n ch g v t ụ h ua Một số bệnh viện—thay vì để cho các h nhân đi qua tất cả các tòa nhà để kiểm tra, khám, chụp X-quang, và tiêm thuốc— đã tái bệ t n ổ chức trị các l v ạ ế i t c t ác hư d ơ ị n c g h l v à ụ c c h ủ u a ng h , ọ n t h h ư à n n g h n cá h c ữn n g hó đ m ội l n à g m ũ v k i h ệ á c c dự đ a ượ t c he t o hà l n oạ h i l b ậ ệ p nh Các đội ngũ chỉ điều để điều trị các bệnh ít phải xử lý ngay như thoát vị Điều này tạo nên những tiểu khu khám trong bệnh viện bản chất của sản xuất và tiêu thụ dịch vụ, thiết l G ậ i p ới lị t ch hi t ệ r u ìn l h ịc t h he t o rìn n h hu th c e ầ o u n ( h h u ư c ớn ầ g u tới D k ự h a ác v h ào hàng) là cần thiết để vận hành việc kinh doanh dịch vụ Hơn nữa, rất nhiều các công ty dịch vụ tách bạch sự vận hành a họ thành bộ phận “phòng phía sau- Back room” và “liên lạc khách hàng” Cách tiếp củ này tạo vấn đề mới trong việc điều phối lịch trình giữa các bộ phận Các nhà hàng cận Wendys được xây dựng để các đầu bếp có thể nhìn thấy các xe hơi vào bãi đậu xe tru H y ọ ền đặ t t hố n n h g ững bánh hamburger được tạo ra trước vào vỉ nướng cho mỗi chiếc xe Hệ thống kéo này được thiết kế để có bánh mì tươi trước khi khách hàng đặt hàng 384 Phan 3 QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG 10 Phát triển mạng lưới nhà cung ứng Thuật ngữ zmạng lưới nhà cưng tíng trong bối cảnh tinh gọn nói đến các hiệp hội hợp tác giữa các nhà cung ứng và khách hàng làm việc lâu dài vì lợi ích chung Các doanh nghiệp dịch vụ không nhấn mạnh các mạng lưới nhà cung ứng cho nguyên vật liệu vì chi phí dịch vụ thường chủ yếu nằm ở nhân công Những loại trừ đáng kể bao gồm các doanh nghiệp dịch vụ như McDonalds, một trong những đơn vị mua thức ăn lớn nhất trên thế giới đã phát triển các thực hành tinh gon Nhân lực và các đại lý tuyển dụng khác đã thành lập các quan hệ tính gọn với một dịch vụ tuyển dụng tạm thời và một ngôi trường Thương mại (trade school) để phát triển một nguồn các kỹ sư lắp ráp tin cậy đã được đào tạo KÉT NÓI KHÁI NIỆM LO14-1 Giải thích thế nào là sản xuất tỉnh gọn Tóm lược Sản xuất tỉnh gọn là một khái niệm bao gồm cải tiến các quy trình bằng cách cắt giảm lãng phí và tồn kho dư thừa Nền tảng của khái niệm là triết lý đúng thời điểm (JTT) được tiên phong bởi Toyota Khái niệm này hiện nay đã được mở rộng cho toàn bộ các quy trình chuỗi cung ứng với mục đích để tao ra giá trị cho khách hàng bằng cách cắt giảm toàn bộ các hoạt động không tạo thêm giá trị Từ khóa Lãng phí (Waste), 368 Giam lang phi (Waste reduction), 365 Sản xuất tỉnh gọn (Lean production),367 Dòng giá tri (Value stream), 369 Gid tri khach hang (Customer value), 367 LO14-2 Giải thích cách các khái niệm tỉnh gọn có thể ứng dụng vào các quy trình chuỗi cung ứng Tóm lược trực quan vào trong các quy trình trong chuỗi cung ứng Các khu vực bao lịch trình sản xuất, và thiết kế của chuỗi cung ứng Dòng chảy thông qua Các khái niệm tỉnh gọn có thể được ứng dụng chủ yếu bao gồm các bố trí sản xuất, thiết lập thống tức thời mà lấy các nguyên vật liệu dựa trên như cầu Các thẻ kanban chuỗi cung ứng có thể được quản lý sự dụng hệ là ví dụ của loại hệ thống này Từ khóa Chất lượng tại nguồn(Quality at the Đồng nhất hóa sản lượng nhà máy source), 372 (Uniform plant loading), 373 Bảo dưỡng phòng ngừa (Preventive maintenance), 371 Tiến độ (Level schedule), 373 Kanban, 374 Công nghệ nhóm Cửa sổ cố định (Ereeze window),373 Hé théng Kanban (Kanban pull (Group technoldsy ), 372 Dội ngược (Backflush), 373 system), 374 Công thức Xác định số lượng kanbans + [14.1] b= =— LO14-3 Sử dụng sơ đồ dòng giá trị phân tích các quy trình chuỗi cung ứng Tóm lược Sơ đồ dòng giá trị là một công cụ lập biểu đồ tiến trình được sử dụng để trực quan hóa các dòng chảy thông qua một quy trình Điểm đặc trưng duy nhất của công cụ là việc xác định các hoạt động tạo thêm và không tạo thêm giá trị cùng với một dòng thời gian chỉ ra thời gian xử lý cho mỗi hoạt động và toàn bộ quy trình Công cụ này có thể được ứng dụng vào các quy trình nội bộ như việc sản xuất của một sản phẩm và cả các quy trình logistics và phân phối Mục tiêu trong việc thực hiện sơ đồ dòng giá trị là để xác định các cách thức để “tinh gọn” một quy trình bằng việc loại bỏ lãng phí và tạo giá trị cho khách hàng Một dự án ngắn hạn được thiết kế để nhanh chóng cải tiến một quy trình được coi là một sự kiện Kaizen Từ khóa Kaizen, 379 Sơ đồ dòng giá trị (Value stream mapping), 378