Giới thiệu về Lean Six Sigma

Với sự tích hợp của các phương pháp Lean và Six Sigma—Big Bang của phong trào chất lượng—thế giới kinh doanh cuối cùng cũng có sẵn các công cụ cần thiết để thực sự cung cấp dịch vụ và sản phẩm chất lượng hàng đầu. Như chúng ta sẽ thấy trong cuốn sách này, các nhà lãnh đạo của mỗi tổ chức có trách nhiệm đưa ra những quyết định khó khăn và biến tổ chức của họ từ một tổ chức sử dụng những câu khẩu hiệu và khẩu hiệu hấp dẫn để thu hút khách hàng (chỉ để mất họ vài tháng sau) thành một tổ chức có thực sự có thông tin thực tế và dữ liệu để hỗ trợ cho những tuyên bố mà họ đưa ra về việc trở thành một “tổ chức chất lượng”. Sự thật là GDP của Hoa Kỳ đã chứng kiến sự chuyển đổi ổn định từ sản xuất sang dịch vụ trong hai thập kỷ qua

Giới thiệu

Với sự tích hợp của các phương pháp Lean và Six Sigma—BigBang của phong trào chất lượng—thế giới kinh doanh cuối cùngcũng có sẵn các công cụ cần thiết để thực sự cung cấp dịch vụ vàsản phẩm chất lượng hàng đầu Như chúng ta sẽ thấy trong cuốnsách này, các nhà lãnh đạo của mỗi tổ chức có trách nhiệm đưa ranhững quyết định khó khăn và biến tổ chức của họ từ một tổ chứcsử dụng những câu khẩu hiệu và khẩu hiệu hấp dẫn để thu hútkhách hàng (chỉ để mất họ vài tháng sau) thành một tổ chức cóthực sự có thông tin thực tế và dữ liệu để hỗ trợ cho những tuyênbố mà họ đưa ra về việc trở thành một “tổ chức chất lượng” Sựthật là GDP của Hoa Kỳ đã chứng kiến sự chuyển đổi ổn định từsản xuất sang dịch vụ trong hai thập kỷ qua, và sự khác biệt rõràng trong khu vực phi sản xuất là thông qua việc cung cấp dịchvụ và sự khéo léo của sản phẩm Lean Six Sigma dựa trên tiền đềrằng để cung cấp dịch vụ và sản phẩm xuất sắc, các công tykhông chỉ phải có kiến thức chuyên sâu về quy trình nội bộ củamình mà còn phải có hiểu biết sâu sắc về mong đợi hiện tại vànhu cầu trong tương lai của khách hàng.

Mặc dù chúng vẫn là hai thực tiễn và triết lý riêng biệt, nhưng sựtích hợp của Lean và Six Sigma đã tạo ra một cách tiếp cận linhhoạt và có thể áp dụng hơn khi giải quyết các thách thức kinhdoanh Lean Six Sigma giúp các công ty thực hiện chuyển đổi từmô hình quản lý vận hành và kinh doanh truyền thống sang môhình quản lý quy trình Sự chuyển đổi này cho phép tăng cường sự

rõ ràng, nhất quán, quyền sở hữu và kiểm soát các quy trình kinhdoanh.

Cuốn sách này nhằm mục đích giới thiệu cho bạn về Lean SixSigma và giúp bạn đưa ra quyết định sáng suốt về phương phápnày Mục tiêu học tập của chúng tôi dành cho bạn là giúp bạn:• Hiểu lý do tại sao công ty nên sử dụng các phương pháp SixSigma và Lean

• Tìm hiểu vai trò của đo lường và thống kê trong Six Sigma• Được tiếp xúc với nhiều công cụ, từ đơn giản đến nâng cao

• Hiểu được giá trị của việc kết hợp Six Sigma với phương phápLean

• Hiểu khi nào và tại sao áp dụng các công cụ Six Sigma và Lean• Tham gia áp dụng từng bước phương pháp và công cụ

• Xây dựng kế hoạch triển khai và nêu rõ vai trò của các nhà điềuhành và lãnh đạo trong việc hỗ trợ kế hoạch đó

Xây dựng trường hợp cho chất lượng

Có một số lý do tại sao một tổ chức cần thiết lập một nềnvăn hóa chất lượng.

Hãy để những con số kể câu chuyện

Mặc dù điều này ít thường xuyên bị thiếu trong các tổ chứcngày nay, nhưng nhu cầu về chất lượng phải được thiết lập rõràng trong tổ chức trước khi tổ chức bắt đầu hành trình này Mỗicông ty sẽ có những mục tiêu riêng; Tuy nhiên, một nghiên cứucủa Hendricks và Singhal, có tiêu đề Empirical Evidence fromFirms That Have Won Quality Awards, đã chỉ ra rõ ràng rằng kếtquả kinh doanh cuối cùng của các công ty chú trọng đến chất

lượng đã được cải thiện rõ rệt Nghiên cứu này là một đánh giáthực nghiệm về tất cả những công ty đoạt Giải thưởng Chất lượngtrong khoảng thời gian 10 năm Theo kết quả nghiên cứu, cáccông ty đoạt giải thưởng đã trải qua:

• Doanh thu hoạt động tăng trưởng 91% so với mức 43% củanhóm đối chứng

• Doanh số bán hàng tăng 69% so với 32%• Tổng tài sản tăng 79% so với mức 37%• Số lượng nhân viên tăng 23% so với 7%

• Lợi nhuận trên doanh thu tăng 8% so với nhóm đối chứng khôngcải thiện

• Lợi nhuận trên tài sản cải thiện 9% so với 6%

Nhìn vào những dữ liệu này, chúng ta có thể nói một cách an toànrằng việc thực hiện hiệu quả các nguyên tắc chất lượng sẽ dẫnđến sự cải thiện hiệu quả tài chính dài hạn cho hầu hết các tổchức.

Về cơ bản, các tổ chức triển khai Lean Six Sigma để giúp giảm bớtáp lực thị trường và trong quá trình đó, để biến mình thành nhữngthực thể có tính cạnh tranh và phản ứng nhanh hơn Để đạt đượccác loại kết quả được quan sát trong nghiên cứu của Hendricks vàSinghal, tổ chức phải bắt đầu một hành trình chất lượng Lean SixSigma có thể giúp một tổ chức đạt được những cải tiến có thểđịnh lượng được bằng cách:

- Tạo dựng văn hóa chất lượng bền vững

- Mang lại sự rõ ràng cho các quy trình “vô hình” và tăng cườngkiểm soát

- Cung cấp chiến lược công ty để tạo sự khác biệt

- Trở thành nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đẳng cấp thếgiới với chi phí thấp nhất

- Cung cấp cho khách hàng những gì họ coi trọng

- Giảm chi phí tiềm ẩn liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ kémchất lượng

- Bác bỏ quan niệm Lean Six Sigma chỉ áp dụng trong sản xuất

Xây dựng văn hóa chất lượng bền vững

Từ những năm 1980, các tổ chức đã cố gắng giới thiệu cácphương pháp chất lượng với mức độ thành công khác nhau.Nguyên nhân dẫn đến thành công hay thất bại của họ có rấtnhiều, nhưng có một lý do nổi bật hơn bất kỳ lý do nào khác: thiếumột nền văn hóa chất lượng bền vững Với Lean Six Sigma (LSS),một tổ chức đang bắt đầu một hành trình khác biệt bằng cách sửdụng các cơ chế vận hành, đào tạo, cơ cấu tổ chức, mục tiêu vàngôn ngữ chung Thực tế là LSS ngày càng trở thành phương pháptiếp cận chất lượng được cả các tổ chức lớn và nhỏ lựa chọn phầnlớn là do nó có sức mạnh bền bỉ; đó là một phương pháp đã đượcchứng minh và mang lại kết quả tài chính có thể đo lường đượctrong hơn hai thập kỷ Nếu một tổ chức và tất cả các bộ phậnkhác nhau của nó đã chấp nhận giới thiệu LSS, tất cả họ đều làmviệc hướng tới một mục tiêu chiến lược chung và tất cả đều hiểurõ con đường đạt được mục tiêu này thì hiệu quả của LSS sẽ đượcnâng cao đáng kể.

Một cách mà LSS giúp phát triển văn hóa chất lượng bềnvững là đánh giá hiệu quả hoạt động của quy trình kinh doanh

một cách khách quan Bên ngoài thế giới sản xuất, nơi chúng tacó thể nhìn thấy sản phẩm đang được tạo ra và kiểm tra trựcquan các khiếm khuyết, việc kiểm soát chất lượng trở nên khókhăn hơn Làm cách nào để chúng ta kiểm tra sản phẩm của mìnhtrong suốt quá trình phát triển nếu đó là khoản vay, hợp đồng bảohiểm hoặc chuyển hồ sơ bệnh nhân từ bệnh viện sang phòngkhám? Sự thật là hầu hết các sản phẩm và quy trình này đều vôhình, nghĩa là chúng ta dựa vào việc truyền thông tin để hoànthành nhiệm vụ và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ Và việc kiểmsoát chất lượng truyền tải thông tin ngày càng khó khăn hơn;chúng ta phải có sẵn cơ chế để thông báo cho chúng ta rằng,chẳng hạn như việc chuyển tập tin giữa chi nhánh và văn phònghỗ trợ đã chậm lại đáng kể, kết quả là khách hàng phải đợi thêm10 ngày để mở tài khoản Các công cụ Lean Six Sigma đơn giảnnhư lập bản đồ dòng giá trị và bản đồ quy trình có thể làm sáng tỏnhững điều đã được giả định hoặc chưa được hiểu rõ Bằng cáchhiển thị những gì nằm trong đầu con người hoặc hệ thống (vôhình) trên bản đồ, tổ chức không chỉ có thể xác định các cơ hội cảitiến mà còn tạo ra đường cơ sở cho hiệu suất hiện tại.

There are two further points that emphasize LSS’s strength inpromoting sustainability:

1 LSS projects are typically linked to business-critical issues Thisensures that the LSS teams are assigned to address challenging

issues and deliver quantifiable benefits, and that they get thelevel of attention and support required for long-term success.

2 LSS provides a standard approach to problem solving.Management and executives can be sure that the appropriatelevel of rigor has been applied and that the team has worked tofind the root cause In short, LSS stops employees from jumpingfrom problem statement to solution.

DEVELOPING A CORPORATE STRATEGY FOR DIFFERENTIATIONThe LSS methodology helps an organization successfully makethe transition to one that differentiates itself by:

1 Offering top-level service

2 Simultaneously offering products or services that the customervalues

3 Having the lowest level of operating expenses

This transformation takes place because the organization betterunderstands the needs and wants of its customer base, is able tomeasure and monitor its vendors’ performance, and improves itsinternal business processes It is undeniable that the degree ofdifference between the products or services of competitors isshrinking How do customers differentiate between companies

when the products being offered are basically the same? Howdoes a car buyer choose between lenders when deciding on aloan provider? The rates are almost identical The answer to thisquestion is the foundation of quality in an organization, from botha product and a service delivery dimension The more weunderstand what the end buyers want and how we perform totheir expectations, the clearer the road map for improvement willbe This is how Lean Six Sigma is being utilized in the marketplacetoday to create differentiation.

HELPING TO OVERCOME OPERATIONAL CHALLENGES

Regardless of an organization’s industry or size, there are threetypes of challenges that can prevent it from operating effectively,leaving it with inefficient processes and poor service delivery.These challenges are:

1 Introducing new processes or products without:

• Having a complete understanding of risk, that is, recognizingwhat could go wrong, how to address it, and its impact on otherparts of the organization

• Success metrics—how to know if the goals have been reached2 One-at-a-time changes or improvements—being in reactivemode:

• Adversely affecting one process while trying to fix another• Not allowing for a cohesive, strategic fix

3 Lack of appropriate in-process and executive metrics:

• Not knowing what to measure, how to measure it, and howoften

• Failing to drive continuous improvement based on employeenoise level

These challenges arise because organizations don’t have asystematic problem-solving platform or a business culture that isbased on process management and data-driven decision making.Regardless of the type of challenge facing the organization, thefact remains that executives need a systematic and structuredapproach to dealing with business issues Most often, thisstructured approach comes directly from the quality strategy thathas been implemented The strengths of Lean Six Sigma are thatit helps organizations overcome these challenges by providing acommon language, training, and a problem-solving tool kit It willhelp ensure that all business decisions, whether they involvebuying a new core system or launching a new product, are basedon data (customer, market, process capability, and so on) From a

process improvement perspective, it ensures that the process isbeing looked at holistically, taking into consideration its naturalstart and end points, and thus mitigating the risk of reengineeringonly a piece of the process and having an adverse impact onother parts of the organization.

GOALS AND SUCCESS METRICS OF LEAN SIX SIGMA

Any meaningful initiative needs to have success metrics.Organizations need to continuously gauge the effectiveness oftheir Lean Six Sigma deployment The four main goals of a LSSdeployment are:

1 Reduce operational cost and risk• Increase efficiency and predictability

• Reduce the cost associated with poor quality2 Increase revenue

• Reduce leakage

3 Improve customer service—deliver consistent customer service4 Build a culture of continuous improvement

Reduce Operational Cost and Risk

For most companies operating today, operational cost and riskare significant factors contributing to lower profits, or even losses.While some risk cannot be eliminated and operational cost isubiquitous, Lean Six Sigma can provide a road map that candrastically reduce an organization’s exposure to risk while makingthe organization more efficient at delivering its product or service.An example of a cost-reduction project would be a focus ondecreasing process cycle time The end result will be astreamlined process with fewer touchpoints, fewer non-value-adding activities, less rework, and fewer failures, all of which willreduce cost Additional benefits may be consistently meetingservice-level agreements (SLAs) with customers, avoidingpenalties, and recognizing revenue faster Another main focalarea for Lean Six Sigma is projects to reduce cost associated withpoor quality For companies that choose to ignore the importanceof quality in their operations and their product offering, it isimportant to outline the impact that this will have on their bottomline On average, U.S companies dedicate about 15 percent oftheir sales to resolving quality matters For our purposes here, Iwill point out some of the more blatant tangible and intangiblecosts associated with providing products or services with poorquality.

Tangible Costs

Inspection Anytime we have to inspect a service or product, weare performing a step that our customers do not want to pay for.In the ideal (Lean Six Sigma) world, the product or service wouldnever arrive at a particular point in a deficient or incomplete form.The flow or process would be set up in such a way that anypotential errors will be captured and fixed at the process stepwhere they occur.

Process waste This includes any activity that adds cost or time tothe process but does not change the fit, form, or function of theproduct or service being delivered Examples are scanning, maildistribution, and rechecking.

Rework This implies redoing something that has ostensiblyalready been done Without any doubt, we can say that nocustomer wants to bear this cost The idea of rework implies thatthe process has been set up in a way that allows incomplete orincorrect work to pass further along in the process, so that it mustbe caught (and corrected) by someone downstream.

Complaints If we can minimize the reasons for a customercomplaint, we will reduce cost to the organization Complaints canaffect our bottom line drastically in cases where the product orservice has some critical faults Also, complaints can lead to theloss of repeat business from an existing client.

Intangible Costs

These are costs associated with our failures in the quality realmthat are hard to quantify For example, losing customers hasmultiple effects on an organization A lost customer will informseveral other people of his experience, in addition to causing thecompany decreased revenue Managing angry customers andhandling complaints are also examples of intangible costs thatshould be reduced using LSS.

Increase Revenue

Opportunities for increasing revenue can be uncovered by abetter understanding of customer needs and wants, and also byidentification of leakage points Typical Lean Six Sigma projectson the revenue side focus on improving cross-selling activities(increasing the products per customer ratio), improving therepurchase rate for similar goods or services, or increasingapplication conversion rates With regard to conversion rates,think of the number of applications that a bank or credit unionmay receive for car loans—how many of those applications areactually converted into loans? The goal of a Lean Six Sigmaproject would be to recognize the major dropout points or leakagepoints in the process and identify ways to reduce or eliminatethem Ultimately the goal is to improve the company’s bottomline.

Deliver Consistent Customer Service

The image of your company is created in large part by itsinteraction with customers You want this interaction to be asconsistent as possible because disappointed customers are vocalcritics Lean Six Sigma can help identify the amount of variationyour customers are experiencing, what is driving that variation,and ultimately, how the number of dissatisfied customers can beminimized.

Build a Culture of Continuous Improvement

No methodology will have staying power if it does not instill asingle-minded focus on continuous improvement withinemployees Lean Six Sigma is built on a platform that constantlyrevisits the idea of improving processes and customer impact Ifthe central focus of an organization is on continuousimprovement, chances are that in the long term, that organizationwill not be in reactive mode The role of Lean Six Sigma inbuilding a continuous improvement culture is significant,including:

• A standard approach to problem solving

• A common language, organizational structure (Green Belts,Black Belts, and so on), and culture for measuring businessprocess performance

• The creation of infrastructure in the company to permit accessto reliable and timely process data so that accurate businessdecisions can be made

• The development of meaningful process metrics that helpgauge performance as well as identify future improvementopportunities

THE IMPORTANCE OF LSS IN NONMANUFACTURING SECTORS

At some point in this discussion, we have to consider why thismethodology should be embraced by nonmanufacturingcompanies that are hoping to deliver better service and productto their customers None of these should come as a surprise,given the volume of information about the application of LSS tothe services, healthcare, and financial sectors.

Up to 50 Percent of Service Cost Is Non-Value-Added Work in YourCustomers’ Eyes

In other words, about 50 percent of the costs associated withdelivering service are for things that customers do not want topay for The need to reexamine an application for completeness,the need to double-check whether an amount is correct, and theneed to verify an account type are all activities that customersconsider unnecessary, as they expect the work to have been donecorrectly the first time.

Much Service Work Is Invisible, and Invisible Work Is Hard toImprove

One of the truisms for the service sector (and increasingly for theU.S economy as a whole) is the fact that the work beingperformed is not visible We work on data entry, make judgmentson applications, and respond to customer requests online Theseare all activities that do not involve visual observation of aproduct We are manipulating information and data on a customerapplication, not observing the manufacture of a mobile phone Itis easier to identify defects when we can observe a cellular phoneas it goes through manufacturing than when we process anapplication for a home mortgage In the case of the mortgage,once the applicant triggers the request, the information enters apipeline and must pass through several different silos within theorganization before a response is delivered to the customer Mostoften, there is minimal communication between these silos, andfor this reason an application can easily get held up (for example,at underwriting) Unless the work environment can be madevisible, either by process mapping or by the development of dailyprocess metrics, it is difficult to identify improvement or risk-reduction opportunities.

We Add Value to the End Product or Service Only 5 to 10 Percentof the Time

Let’s take the example of applying for a new health insurancepolicy and look at the totality of the effort required to process that

application before a policy is issued to the customer In reality,while that application is in our possession, we are adding value 5to 10 percent of the time The other 90 to 95 percent of the timeis considered waste; it includes such things as checking,rechecking, waiting for information, waiting for approval, andreentering information, and all these activities add no value to thefinal product It is for our internal purposes (regulatory andcompliance) or because of our internal process structure (systemlimitation, organizational structure, or poor process design) thatwe have this inefficiency and redundancy.

The 80/20 Rule Holds True

There have always been delays in the service sector—this is a factof life, and we have gotten used to it These can include waitingfor a debit card to arrive or a business owner’s line-of-creditrenewal getting caught up in the paper shuffle But in reality,these delays don’t have to be as pervasive a problem as wecurrently observe The fact is that more than 80 percent of delaysare caused by less than 20 percent of activities For those of us inthe quality realm, this means that by tackling a small segment ofbusiness processes, we can achieve far-reaching improvements.The reality is that competition is fierce and customers are moreinformed The combination of these two factors is leading to adecrease in your customers’ loyalty To stay ahead of the game,forward-thinking businesses will challenge their staff members

and force them to make tough decisions based on data, not onintuition or gut instinct LSS provides a platform that allowsorganizations to combat this negative environment; it encouragesan organization to listen to its customers’ demands and then usethat information to change for the better.

DEFINING SIX SIGMA, LEAN, AND LEAN SIX SIGMA

Before we look at implementation, we should first define theterms we are using and take a brief look at the history of thesemethodologies.

Six Sigma

In the late 1970s, many U.S.-based companies began adoptingquality initiatives In many cases, they started down this pathbecause their backs were up against the wall Leadingmanufacturers were losing market share to overseas competitors,particularly those from Japan At that time, Japanese companieswere using Total Quality Control (TQC) and Lean principles toimprove manufacturing performance and to design “customer-centric” products In response, U.S firms began adopting TotalQuality Management (TQM), a variation of TQC In the 1990s, JackWelch, the CEO of General Electric, began touting the benefits ofa new quality game changer: Six Sigma The world of qualitybegan to converge on Six Sigma because of the benefits itdelivered and its flexibility in terms of being able to apply it toany functional business area Today, it has made its way through