Ôn tập quản trị chiến lược

Kiến thức tổng hợp ôn thi quản trị chiến lược cuối kì bao gồm những kiến thức liên quan đến giới hạn ôn tập giúp phục vụ thi bộ môn một cách hiệu quả

GIỚI HẠN ÔN THI - LỚP GIAI ĐOẠN 2 NĂM 2023:Cấu trúc: gồm 2 phần

 Phần 1: câu hỏi đúng/sai kèm giải thích (giải thích ngắn gọn, không quá dài dòng,đúng trọng tâm), trải dài các chương trong giới hạn

 Phần 2: tự luận (case study hoặc câu hỏi luận, liên quan đến chiến lược)

Giới hạn ôn tập:

 Chương 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter và chuỗi giá trị  Chương 3: toàn bộ

 Chương 4: chiến lược phát triển (đa dạng hoá và hội nhập dọc) và ma trận BCG

 Chương 5: 5 phương thức thâm nhập thị trường (tập trung Licensing vàFranchising), 3 chiến lược phát triển quốc tế

 Chương 6: cơ cấu tổ chức (thiết kế)

CHƯƠNG II: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH1 CHUỖI GIÁ TRỊ

- KN: Là tổng thể các hoạt động có liên quan của DN tham gia vào việc tạo ra giá trị cho

sản phẩm, dịch vụ

 Giá trị cho khách hàng

-Chuỗi giá trị:

 Các hoạt động chính

o Đầu vào: nhận, tồn trữ, và quản lý các yếu tố đầu vào

o Sản xuất: Chuyển các yếu tố đầu vào thành sp, dv cuối cùng của DNo Đầu ra: đưa sp, dv tới khách hàng

o Mkt và bán hàng: sp, giá, phân phối, xúc tiếno Dịch vụ: hỗ trợ cho khách hàng sau khi bán hàng  Các hoạt động bổ trợ

o Cơ sở hạ tầng của công ty: hoạt động liên quan đến tài chính, pháp luật, kế toán,tài chính, hệ thống thông tin, hoạt động chung của DN

o Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, tuyển mộ, đào tạo, phát triển, đãi ngộo Phát triển công nghệ: R&D: tìm ra pp mới  tạo ra lợi thế cạnh tranh

Ví dụ: Bút bi Thiên Long - giai đoạn 1992 - 1997 tạo ra được bước tiến vượt bậc bằng cáchtạo ra sản phẩm mới - bút bi mang hương thơm của những loài hoa

o Mua sắm: mua sắm các yếu tố đầu vào tham gia vào dây chuyền chuỗi gtri trongDN

-Phát triển công nghệ giúp doanh nghiệp khai thác chuỗi giá trị tốt hơn  tác động

tới việc đưa ra chiến lược cạnh tranh của DN

 Các hoạt động chính

o Cung ứng đầu vào: Công nghệ giúp DN tồn trữ, quản lý NVL đầu vào đảm bảo

chất lượng

o Sản xuất: Áp dụng công nghệ khiến NSLĐ cao hơn, mức độ tự động hoá cao,

giảm thiểu hao phí, không tạo ra phế phẩm

o Cung ứng đầu ra: Công nghệ giúp DN có thời gian giao sản phẩm cho khách hàng

nhanh, giảm CP vận chuyển do hệ thống công nghệ xác định các đơn hàng trong

cùng tuyến đường; việc tiếp nhận và xử lý đơn hàng cũng nhanh; Việc dự trữ sảnphẩm được quản lý tốt dẫn tới chất lượng sản phẩm lưu trữ tốt

o Marketing và bán hàng: Hiệu quả hoạt động quảng cáo và khuyến mại tốt nhờ

công nghệ hiện đại; Chất lượng nhân viên bán hàng tốt hơn nhờ công nghệ hỗ trợ

o Dịch vụ: Công nghệ giúp DN lưu trữ thông tin khách hàng, dễ dàng trong việc hỗ

trợ sau bán hàng do thông tin đồng bộ trên cả hệ thống Các hoạt động bổ trợ

o Hạ tầng cơ sở: Hệ thống công nghệ thông tin giúp DN nắm bắt được nhu cầu thị

trường nhanh chóng và đưa SP ra thị trường trước đối thủ cạnh tranh; Hệ thốngquản lý chất lượng (tốt từ khâu tổ chức ISO, TQM)

o R&D - Nghiên cứu và phát triển: tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm ra pp sản

xuất mới Công nghệ quản lý phân loại nguyên vật liệu: không tạo ra phế phẩm

o Quản trị nguồn nhân lực: Công nghệ giúp việc quản trị trở nên dễ dàng hơn trong

việc theo dõi công việc của nhân viên, đánh giá, khen thưởng và đãi ngộ

o Mua sắm: Công nghệ giúp DN có thể mở thầu và tìm NCC với giá cả phải chăng,

 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI: Mức độ cạnh tranh giữa các Dn trong ngành

- Cơ cấu ngành: là sự phân bổ về số lượng các DN có quy mô khác nhau trong cùng

một ngành sản xuất kinh doanh.

 Ngành phân tán: là ngành bao gồm số lượng lớn các DN, các DN này có quy mô

vừa và nhỏ, hoạt động riêng lẻ và đọc lập với nhau và trong đó không có DN nào

giữ vai trò chi phối toàn ngành, mức độ cạnh tranh cao và cạnh tranh dựa trên giácả

 Ngành tập trung: là ngành bao gồm số lượng ít các DN, các DN này phần lớn có

quy mô lớn, và thậm chí chỉ có 1 DN duy nhất giữ vai trò chi phối toàn ngành,khó xác định được cơ hội hay thách thức đối với DN -> có xu hướng hoạt độngphụ thuộc vào nhau, thông thường áp lực cạnh tranh thấp, nguy cơ thách thứckhông cao

- Nhu cầu ngành

-Các rào cản rút lui khỏi ngành

 Những ràng buộc về pháp lý và chiến lược

Ví dụ: Câu hỏi đặt ra - Vin kinh doanh đa ngành nhưng khi quyết định rút lui khỏi ngành, bánlại Vincommerce cho Masan thì ảnh hưởng những điều gì? Cần cân nhắc vì có những ràngbuộc

 Yếu tố tâm lý: giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo trong DN

Ví dụ: Vinfast của Vingroup - chưa đánh giá được khả năng trong khi đầu tư rất nhiều, nhưngVin vẫn chấp nhận tiếp tục đầu tư Câu chuyện đằng sau đó là muốn giữ uy tín cho doanhnghiệp và tìm kiếm thêm lợi nhuận vì không ai bỏ trứng vào 1 giỏ

 Chi phí đầu tư và các chi phí khác

 NHÀ CUNG CẤP: xét mqh giữa NCC và DN ( Mua, Bán, Cung - Cầu )

- Là những Dn hay những người cung ứng nguồn nguyên liệu đầu vào cho hoạt động sxcủa DN

- Áp lực của NCC được thể hiện qua: Số lượng NCC ít ( cung < cầu ) Chi phí chuyển đổi NCC cao NCC là độc quyền

 Sản phẩm của NCC có tính khác biệt hóa cao DN bị phụ thuộc vào nhà cung cấp

 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN

Áp lực cạnh tranh tăng khi và chỉ khi cầu tăng + đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tăng - Là những DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành SXKD nhưng có khả

năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

- Rào cản gia nhập ngành là chi phí tối thiểu mà 1 DN phải bỏ ra để tiến hành hoạtđộng kinh doanh của một ngành nào đó bỏ ra

- Rào cản gia nhập ngành vừa là cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhưng lại lànguy cơ đối với doanh nghiệp hiện tại

-Phân loại rào cản gia nhập ngành:

 Theo nguồn của rào cản:

o Lợi thế kinh tế theo quy mô: khi sản lượng tăng thì chi phí giảm

DN sẽ thu được lợi ích dựa vào những yếu tố quy mô lớn Vì có sự liên kết giữa quymô và chi phí sản xuất, thể hiện qua đường cong kinh nghiệm

o Sự khác biệt hóa sản phẩm: chú trọng vào giá trị bền vững chứ không đến từbao bì, mẫu mã hay thương hiệu sản phẩm

o Khả năng tiếp cận kênh phân phốio Vốn đầu tư ban đầu

o Chi phí chuyển đổi NCC và KH o Các chi phí khác

 Theo đặc điểm của rào cản:

o Rào cản tài chínho Rào cản thương mạio Rào cản công nghệo Các loại rào cản khác  SẢN PHẨM THAY THẾ

- Là các sp cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như các sp của DN

- Sản phẩm thay thế có thể gây ra áp lực cho DN cạnh tranh hiện tại ở các khía cạnhnhư:

 Giá cả sp

 Tính năng công dụng

 Mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới

CHƯƠNG II: CHIẾN LƯỢC - CÂU HỎI LIÊN QUAN

1 Tại sao các doanh nghiệp có vị thế khác nhau lại có chiến lược cạnh tranh khácnhau? Có phải các doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa đều có nguy cơ bị bắtchước, đạo nhái? Các doanh nghiệp cần làm gì để ngăn chặn việc này, lấy ví dụ.

 Tại sao các doanh nghiệp có vị thế khác nhau lại có chiến lược cạnh tranh khácnhau?

- Chiến lược là tổng thể các quyết định, hành động liên quan đến việc lựa chọn cácphương tiện, và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định DN sẽ

phải đặt 3 câu hỏi định hướng chiến lược: DN đang ở đâu  vị thế DN

 Muốn đi đến đâu  xác định mục tiêu phụ thuộc vào vị thế DN  Bằng cách nào: phương thức thực hiện + sử dụng nguồn lực ntn

- Vì để tồn tại trên thị trường, DN phải tự phân tích nội bộ DN và môi trường kinhdoanh bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường ngành), từ đó thấy được lợi thếcạnh tranh của riêng mình, nhận thức DN đang đứng đâu trên thị trường Ở mỗi vị thếkhác nhau, DN sẽ đặt ra các mục tiêu khác nhau là điều tất yếu, doanh nghiệp đồngthời lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu ấy và tận dụng hết nguồn lực

DN Giống như một DN mới xâm nhập thị trường không thể đặt mục tiêu là dẫn đầuthị phần như các công ty lớn trước đó.

Với các DN có nhiều thị phần, có lợi thế, mục tiêu của họ sẽ là tăng trưởng nhanh,phát triển củng cố sản phẩm sẵn có Còn các DN mới thâm nhập thị trường, họ lạiquan tâm nhiều đến chiến lược khác biệt hoá để có thể tìm được chỗ đứng trong lòngNTD.

 Có phải các doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa đều có nguy cơ bị bắt chước,đạo nhái? Các doanh nghiệp cần làm gì để ngăn chặn việc này, lấy ví dụ.

- Các DN theo chiến lược KBH đều có nguy cơ bị đạo nhái, bắt chước Tuy sản phẩmkhông thể bị bắt chước trong thời gian ngắn nhưng về lâu về dài thì có thể Để ngănchặn việc này, các DN cần:

 Đăng ký bảo vệ quyền thương mại theo Luật sở hữu trí tuệ các phát minh, sáng chếhay bí mật kinh doanh của DN

 Xây dựng DN theo chiến lược hội nhập dọc, nếu đủ khả năng quản lý và nguồnlực; tự đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào và kênh phân phối đầu ra, tránh việc đểlộ công nghệ sản xuất, hạn chế thuê ngoài.

 Chủ động gửi đơn khiếu nại nếu có phát hiện vi phạm về quyền lợi của DN

 Giám sát chặt chẽ các khâu sản xuất, quản lý nhân viên chặt chẽ hơn, đưa ra cácquy định khắt khe

 Liên tục sáng tạo, tiên phong, nắm bắt nhu cầu của khách hàng để thay đổi sảnphẩm liên tục.

- Ví dụ về DN ngăn chặn việc bị bắt chước, đạo nhái

TH true milk là một trong những DN thành công trong việc bảo vệ công nghệ “khác

biệt hóa” của mình Ngay từ đầu, TH true milk đã xây dựng theo chiến lược Hộinhập dọc, để đảm bảo kiểm soát chất lượng sản phẩm, công nghệ sản xuất từ khâu

đầu vào đến đầu ra:

 TH có trang trại riêng đặt tại Nghệ An với 30000 chú bò, công nghệ hiện đại đượcmua lại từ Israel kể từ chuồng trại đến các khâu chăm sóc, cho ra sản phẩm “sữa sạch”thực sự.

 Đầu ra với hệ thống TH true Mart, phân phối trực tiếp nhằm mang lại sản phẩm tốtnhất

 Song song duy trì chất lượng nhưng cải tiến liên tục: cho ra mắt các dòng sản phẩmmới, bảo vệ thương hiệu gắt gao từ bí quyết đến các bộ nhận diện

→ Qua việc xây dựng chuỗi cung ứng khép kín, TH true milk đã đảm bảo hạn chế tối đaviệc bắt chước từ phía đối đủ cạnh tranh, luôn trở thành người tiên phong với slogan“sữa sạch”

CHƯƠNG III: CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DN1 CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP

-KN: là chiến lược mà theo đó DN tập trung mọi nỗ lực của mình cho một mục tiêu

hàng đầu là giảm thiểu chi phí, nhờ các yếu tố công nghệ, nguyên vật liệu, quy mô sx

-Cơ sở của chiến lược: DN mạnh nhất là DN có chi phí thấp nhất -Chi phí bị ảnh hưởng bởi các yếu tố:

 Quy mô sx của DN

 Kinh nghiệm: giúp giảm tỉ lệ phế phẩm CN cứng

 Sự lựa chọn chính sách

 Cách thức khai thác năng lực sản xuất các yếu tố tổ chức

 Kết hợp các hoạt động Địa điểm

 Chia sẻ hoạt động giữa các SBU

-Nội dung:

 Giảm chi phí nhờ vào hiệu ứng kinh nghiệm, đường cong kinh nghiệmo Lợi thế kinh tế theo quy mô

o Hiệu ứng học hỏi

 Giảm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm

o Đưa cơ sở sản xuất ra nước ngoài: Khai thác lợi thế của các quốc gia khác o Tăng hiệu quả quản lý ngay từ khâu đầu vào

o Đổi mới, cải tiến: giảm chi phí + phế phẩm

 Khi xuất hiện sp thay thế, DN có thể linh hoạt hơn trong cạnh tranh bằng cáchgiảm chi phí

-Nhược điểm:

 Đòi hỏi vốn lớn

 Gặp khó khăn khi có sự thay đổi về công nghệ Nguy cơ chiến tranh giá cả

 Nguy cơ bị bắt chước về cách thức khai thác chuỗi gtri

 Trong một số trường hợp, chiến lược chi phí thấp không thể áp dụng ( cạnh tranhngoài giá) VD: hàng thời trang cao cấp, đồ xa xỉ, dược phẩm

- Chiến lược giảm giá SP có phải chiến lược CPT không?

Chiến lược giảm giá SP không phải chiến lược CPT Vì chiến lược giảm giá SP là giảmgiá bán SP đầu ra, còn chiến lược CPT là nhằm mục tiêu giảm thiểu chi phí các hoạtđộng trong DN.

- VÍ DỤ: VietJetAir là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam được cấp phép

bay trong nước và quốc tế Phương châm là tạo ra nhiều cơ hội đi máy bay với chi phíthấp hơn cho người dân trong nước và khách du lịch đến Việt Nam Khẩu hiệu củaVietJetAir cũng rất giản dị “Giá rẻ hơn, bay nhiều thêm”.

Chọn khai thác lĩnh vực hàng không giá rẻ, đây chính là một ưu thế và thế mạnh trên thịtrường Việt Nam Để có chiến lược giá rẻ, đã cắt giảm các chi phí mà khách hàng khôngcần thiết.

 Cắt giảm chi phí in vé máy bay Chỉ dùng một loại máy bay

 Tối thiểu thiết bị chọn thêm trên máy bay

 Các dịch vụ ăn uống, báo chí miễn phí được loại bỏ Giảm bớt các chi phí tại sân bay

 Đa dạng các dịch vụ tăng thêm như dịch vụ vận chuyển hành lý

2 CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA

- KN: CLKBH là chiến lược mà theo đó DN kiểm soát lợi thế cạnh tranh nhờ vào cácgiá trị đặc thù được thị trường chấp nhận và đánh giá cao

-Cơ sở chiến lược:

 Xuất phát từ gtri đặc thù cho phép tạo ra gtri cao hơn cho KH và nhờ có giá trị

này DN có điều kiện bán đắt hơn và thu LN nhiều hơn

 Thời gian tồn tại của đặc điểm KBH: thời gian tồn tại lợi thế khác biệt hoá ngoài

phụ thuộc vào các đặc tính vật lý của sản phẩm (thiết kế, mẫu mã,…) dựa trên các

nguồn lực hữu hình (máy móc, dây chuyền SX,…); còn phụ thuộc vào các nguồnlực vô hình (bí quyết, dịch vụ, con người, chất lượng, uy tín, danh tiếng)

 Các nhân tố tạo ra sự KBH ( 12 nhân tố ) o Đặc điểm của sp

o Sản phẩm hỗn hợp - sp trọn giáo Cá biệt hóa sp

o Sự phức tạp của spo MKT khách hàngo Liên kết các chức năngo Thời gian

 Mua sắm: Quy trình cho phép tìm NCC tốt nhất.

 Đầu vào: Chú trọng vận chuyển lưu kho đảm bảo chất lượng NVL Sản xuất: Hệ thống sản xuất nhanh, linh hoạt, không có phế phẩm Đầu ra:

o Xử lý chính xác, nhanh chóng đơn đặt hàngo Giao hàng đúng hẹn

o Dự trữ vừa phải đáp ứng nhu cầu đột xuất của KH

 MKT và bán hàng:

o QC nâng cao danh tiếng: sáng tạo, mới mẻo Lực lượng bán hàng hiệu quả

 Dịch vụ hoàn hảo

-Ưu điểm: Giúp DN đương đầu với 5 áp lực cạnh tranh

 Đối thủ tiềm ẩn: tạo dựng rào cản gia nhập ngành

 Khách hàng: Giảm quyền lực đàm phán từ phía khách hàng Sản phẩm thay thế: Vì tính chất KBH nên khó bị thay thế hơn

 Nhà cung cấp: Các DN KBH thường ưu tiên, thiết lập mối quan hệ bền vững với NCC Cạnh tranh nội bộ: Cho phép DN thoát khỏi sự cạnh tranh về giá

TH True Milk khác biệt hoá bằng: “Thật sự thiên nhiên”

Chen chân vào thị trường sữa vốn có sẵn những thương hiệu rất mạnh đủ cả nội lẫnngoại như Vinamilk, Mộc Châu, Hanoi Milk, Ba Vì, Cô Gái Hà Lan,… đã có thị phầnvà khách hàng truyền thống vững chắc, TH True Milk chọn cách tuyên bố điểm khác

biệt: Thật sự thiên nhiên Đây là một cách làm thú vị với những sản phẩm tưởng

chừng rất khó tìm ra điểm khác biệt, vì sữa nào chẳng phát từ con bò cái, lẽ dĩ nhiênphải luôn sạch vì đây là loại thực phẩm rất dễ bị nhiễm khuẩn.

Thông điệp “Tinh túy thiên nhiên được giữ vẹn nguyên trong từng giọt sữa tươi sạch”,

được chứng minh bằng quy trình chăn nuôi theo trang trại và sản xuất khép kín vớiphương pháp công nghiệp, cỏ được ủ chua, bò được uống nguồn nước tinh khiết, tắmmát, nghe nhạc, tận hưởng môi trường trong lành vệ sinh của những cánh đồng cỏ tạiNghệ An để người tiêu dùng tin tưởng mình là “Sữa sạch” và “Thật sự thiên nhiên”như thế nào TH tuyên bố trước và dường như cho thấy không giống như một số côngty khác, vẫn do hộ người dân chăn nuôi, cỏ và nước không đảm bảo vệ sinh.

3 CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM

- KN: là chiến lược mà theo đó DN kiểm soát lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặcKBH trên 1 hoặc 1 số phân đoạn thị trường đặc thù

-Cơ sở chiến lược:

 Cung đặc thù đòi hỏi các phương tiện sx đặc thù Quy mô thị trường nhỏ

-Nội dung chiến lược:

 Xác định thị trường mục tiêu (dựa theo tiêu chí địa lý, nhóm khách hàng…) Xác định lợi thế cạnh tranh (CPT or KBH)

-Ưu điểm:

 Tránh đối đầu với đối thủ cạnh tranh lớn

 Tạo ra sự trung thành của KH với sản phẩm của DN và DN tập trung nguồn lựcvào thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của KH

-Nhược điểm:

 Tiềm năng tăngn tươngr của thị trường không lớn

 Khi có sự thay đổi về CN hay nhu cầu thì thị trường mục tiêu biến mất.

- Tại sao các DN hiện nay lại lựa chọn chiến lược trọng tâm?

Chiến lược mà các DN áp dụng nhiều nhất hiện nay là CL trọng tâm, hay còn gọi là CL “đạidương xanh”, theo đó DN sẽ kiểm soát lợi thế về CPT hay khác biệt hóa tại một phân đoạnTT nhất định chứ không tham gia vào toàn bộ TT rộng lớn Sở dĩ CL này được yêu thích là

bởi sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gắt gao, các DN lớn sẽ nắm giữ hầu hết

thị phần, mà chúng ta là một đất nước đang phát triển với hầu hết các DN nhỏ, nên không đủmạnh về nguồn lực để áp dụng thành công CL KBH hay CPT.

→ Việc lựa chọn chiến lược trọng tâm có thể giúp các DN tránh đối đầu với các đối thủ lớntrên TT, tìm được tệp khách hàng trung thành nhất định do đáp ứng được nhu cầu tốt nhất.- Ví dụ: Cà phê Trung Nguyên là một trong những công ty áp dụng thành công chiến lược

trọng tâm Trung Nguyên đã nghiên cứu và cho ra đời sản phẩm Passiona cà phê dành

riêng cho phái nữ Đây là sản phẩm cà phê chuyên cho phái đẹp đầu tiên và duy nhất tạiViệt Nam do Trung Nguyên sáng tạo và nghiên cứu trong suốt 9 năm Họ tạo ra sự khác biệthóa cho Passiona về hình ảnh và chất lượng sản phẩm Passiona được bao trong giấy gói cómàu sắc nhẹ nhàng, êm dịu với tông màu vàng nhạt, thể hiện sự pha trộn giữa màu cà phêvà màu sữa đúng với tên gọi dành cho phái đẹp Đặc biệt là sự khác biệt về chất lượng sảnphẩm, Passiona không chỉ mang lại hương vị cà phê truyền thống mà còn chứa collagen

giúp thư giãn, làm đẹp da hay đường ăn kiêng không làm tăng cân - điều hấp dẫn tất cả phụnữ Ngoài ra, với hương vị ngọt ngào và tiện lợi trong pha chế, chị em có nhiều thời gianchăm sóc bản thân và những người thân yêu Việc Passiona ra đời không chỉ giúp TrungNguyên lấy được lòng tin của khách hàng, nâng cao thương hiệu mà còn mở rộng quy môthị trường, làm tăng thị phần so với các đối thủ cạnh tranh khác.

4 MỐI QUAN HỆ GIỮA CPT, KBH, TT

a) Mối quan hệ giữa các chiến lược: CPT, KBH, trọng tâm: Khi DN thâm nhập vào thịtrường thường sẽ lựa chọn chiến lược khác biệt hoá (SP của DN khác biệt so với đối

thủ cạnh tranh như thế nào?) vì việc tạo ra SP có mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranhkhông hề đơn giản

 Sự khác biệt hoá được khách hàng chấp nhận  đối thủ cạnh tranh có xu hướngtạo ra SP giống với của DN  DN chuyển sang chiến lược chi phí thấp, cạnhtranh bằng giá

 Chiến lược khác biệt hóa thất bại DN lựa chọn 1 phân đoạn thị trường, rút ngắnphạm vi thị trường mục tiêu DN thực hiện chiến lược trọng tâm

b) DN có thể cùng thực hiện nhiều chiến lược cạnh tranh cùng thời điểm đượckhông?

- Trên thực tế, DN vẫn có thể áp dụng đồng thời cả 3 chiến lược cạnh tranh Nếu DN

muốn áp dụng đồng thời cả 3 chiến lược thì phải chia nhỏ thành các đơn vị kinhdoanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược kinh doanh.

- Tuy nhiên các chiến lược này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau, đặc biệtlà chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa Nếu DN vẫn cố gắng đạt ưu thếtrên mọi lĩnh vực thì kết quả sẽ là không đạt được ưu thế nào.

- Chẳng hạn nếu DN muốn đưa đến những SP chất lượng tốt nhất thì phải chấp nhậntăng chi phí nghiên cứu, nguyên liệu Hoặc nếu muốn dẫn đầu về giá thì buộc phảigiảm chất lượng của sản phẩm Ngay cả khi chất lượng không giảm, vô hình DN tạora hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng Tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêudẫn đến DN không đạt được lợi thế cạnh tranh nào.

CHƯƠNG IV: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY1 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

- Đa dạng hóa sản phẩm không phải chiến lược cấp công ty

Đa dạng hoá sản phẩm là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) thuộc chiến lược cấp

chức năng Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình phát triển, sáng tạo thêm nhiều loại sản phẩmtừ các SP sẵn có, cải biến hay nhập ngoại các dòng sản phẩm mới để làm đa dạng thêm cácmặt hàng trong lĩnh vực SX của công ty Còn đa dạng hoá các lĩnh vực kinh doanh mới là

thực hiện chiến lược cấp công ty.

- Chiến lược cấp công ty bao gồm chiến lược phát triển, suy giảm và ổn định cấp công ty

Chiến lược phát triển cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt

động của DN, bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như doanhsố bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần Phát triển có thể đạt được thông qua: Hội nhậpdọc, đa dạng hóa

a) HỘI NHẬP DỌC:

- KN: Chiến lược HND là việc doanh nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào (HNDNC)hoặc tự đảm bảo khâu tiêu thụ các sp đầu ra ( HNDXC) nhằm củng cố, duy trì vị thếcạnh tranh của các hoạt động chính

-PHÂN LOẠI:

 Căn cứ vào tiến trình hội nhập dọc

o HND ngược chiều: DN tự đảm bảo các yếu tố sản xuất đầu vào, cung cấp các yếu

tố sản xuất đầu vào cần thiết cho SXKD của mình

o HND xuôi chiều: DN tự đảm bảo khâu tiêu thụ và phân phối các sp đầu ra

 Căn cứ vào mức độ hội nhập dọc

o HND toàn bộ: DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trìnhsản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối riêng

o HND toàn phần: DN chỉ tham gia vào một phần nào đó trong việc đảm nhiệm

yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra

-VÍ DỤ: TH True Milk là một trong những công ty áp dụng thành công chiến lược hội

nhập dọc TH True Milk đầu tư xây dựng hệ thống chăn nuôi bò sữa ở Nghệ An theo môhình trang trại và quy trình khép kín Có hệ thống trồng ngô, cao lương và cỏ cung cấpthức ăn cho bò Ngoài ra, TH True Milk còn liên tục mở rộng mạng lưới cửa hàng, đồngthời đầu tư hiện đại hóa cửa hàng phân phối TH True Mart trên khắp các tỉnh thành cảnước Đạt mốc 250 điểm phân phối TH True Mart trên phạm vi toàn quốc năm 2017, từ