chương 6 môn quản trị chất lượng

CHI PHÍ ẨN CỦA SẢN XUẤT - KINH DOANH Shadow Costs of Production - SCPSCP bao gồm chủ yếu:Chi phí liên quan đến chất lượng Quality RelatedCosts hay chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bả

NỘI QUI LỚP HỌC

Chương 6

CHI PHÍ, CÔNG CỤ KIỂM SOÁT VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

6.1 CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG

6.1 CHI PHÍ ẨN CỦA SẢN XUẤT - KINH DOANH Shadow Costs of Production - SCP

SCP bao gồm chủ yếu:

Chi phí liên quan đến chất lượng (Quality RelatedCosts) hay chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảorằng chất lượng sẽ thỏa mãn nhu cầu, cũng như thiệthại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn được nhucầu.

Thiệt hại về chất lượng (Quality losses): Các thiệthại do không sử dụng hết tiềm năng của các nguồn lựctrong quá trình và các hoạt động.

SCP là những chi phí không tạo ra hoặc suy giảm giátrị gia tăng, gọi chung là SCP, gồm 3 nhóm lớn:

SCP trong các doanh nghiệp Việt Nam có lẽ không nhỏ hơn 40%doanh số Đây là “tấm bia lớn” để các “xạ thủ” tấn công vào nhằm“nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm”

Chi phí ẩn của sản xuất - kinh doanh

CHI PHÍ ẨN SẢN XUẤT - KINH DOANH TẠI MỘT SỐ NƯỚC

20 -25 %EU

10 tỷ bảng Anh - 18 tỷ USD / nămANH

Khoảng 200 USD/người/thángHãng Renault : 300 triệu USD / nămPHÁP

SCP TÍNH THEO % DOANH SỐ HOẶC GIÁ TRỊ THỰC TẾ

NƯỚC, KHỐI

6.1.1 CHI PHÍ ẨN HỮU HÌNH

(Tangible Shadow Costs of Production)

 Phế phẩm Tái chế

 Hàng bị trả lại

 Thu hồi lại những sản phẩm đã tung ra thị trường Tồn kho chậm luân chuyển và bất động

 Thất thoát tài sản Thời gian chết

 Chi phí cho kiểm tra chất lượng sản phẩm Do vi phạm luật lệ

 Không sử dụng hết công suất thiết bị

 Nguồn vật liệu mua vào không thích hợp Cung cấp hàng không đúng thời điểm

6.1 2 CHI PHÍ ẨN VÔ HÌNH

(Intangible Shadow Costs of Production)

 Thái độ làm việc thụ động

 Quản trị kém, đưa tới quyết định sai trong kinh doanh Thông tin nội bộ không chính xác kịp thời

 Thiếu thông tin bên ngoài

 Điều kiện làm việc không tốt Mâu thuẫn nội bộ

 Hình thức chủ nghĩa

 Không công bằng dân chủ

 Khách hàng mất lòng tin vào doanh nghiệp

 Những tổn thất của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm Những hối tiếc trong kinh doanh

CÁC DẠNG SCP

Độ lớn SCP

Tổng SCPSCP vô hình

SCP hữu hình

Thời gian

CHI PHÍ ẨN CỦA SẢN XUẤT - KINH DOANH Ở CÁC GIAI ĐOẠN

Kết thúc sản xuất

Tiêu dùng, sử dụng

1000

QUY TẮC 5R KHÔNG CHẤT LƯỢNG

 REJECTS - Phế phẩm, phế thải, lỡ thời cơ.REWORK - Sửa chữa lại, tái chế.

RETURNS - Làm lại từ đầu.RECALL - Thu hồi lại.

REGRETS - Những hối tiếc.

DIỄN BIẾN SCP

TRONG QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG TQM

Phát triển SP

SP mớiCải

tiến CLCải

tiến

tiến CLĐảm bảo CL

Đảm bảo CL

Đảm bảo CL

Thời gian

CHI PHÍ PHÒNG NGỪA ẢNH HƯỞNG ĐẾN SCP

Chi phí không chất lượng ở ngoài

Chi phí không chất lượng ở

trong DNChi phí kiểm tra

Chi phí phòng ngừa

AB

CHI PHÍ PHÒNG NGỪA ẢNH HƯỞNG ĐẾN SCP

SỰ PHÙ HỢP THỎA MÃN

NHU CẦU KHÁCH

Chi phí kiểm traGIẢM

Chi phí sai hỏng, rủi ro

GIẢM

PHƯƠNG PHÁP GIÁN TIẾP TÍNH SCP

SỰ PHÙ HỢP + SỰ KHÔNG PHÙ HỢP = 1(CONF.) + (NONCONF.)

hoặcSỰ PHÙ HỢP + SCP = 1

Sự phù hợp (Conformity) - X, gồm:

SCP = (1 - X )10 (Tính bằng %)SCP = (1 - X )D (Tính bằng đồng)

(D - Doanh số của mặt hàng, hoặc của doanh nghiệp)

CÁC LOẠI CHI PHÍ TRONG TỔ CHỨC

Lợi nhuận

Chi phí sai hỏngChi phí

phòng ngừaChi phí

kiểm tra, đánh giá

GIẢM THIỂU CHI PHÍ

NHỜ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Chi phí kiểm tra, đánh giá

Chi phí phòng

ngừa15%Chi phí

sai hỏng60%

TRƯỚC KHI QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

GIẢM THIỂU CHI PHÍ

NHỜ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Tiết kiệm chi phí

40%Chi phí

kiểm tra, đánh giá

Chi phí phòng

Chi phí sai hỏng

SAU KHI QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

QUAN NIỆM VỀ CẮT GIẢM CHI PHÍ

Cắt giảm chi phí cũng giống như việc đặt chiếc xe trước con ngựa

Làm tiêu mỡ khó hơn rất nhiều so với không ăn mỡ

Nếu không có sự tham gia tích cực của mọi nhân viên, thì không thểkiểm soát chi phí, không thể cắt giảm chi phí được

chi phí phát sinh, chắc chắn chỉ vài năm sau, hiện tượng chi phí quá mức sẽxuất hiện trở lại.

Peter F DruckerManaging for the Future the 1990s and Beyond(*) Thông qua các thủ tục quy trình, hướng dẫn công việc khi áp dụng ISO 9000 vàTQM

6.2 KỸ THUẬT QUẢN LÝ: VÒNG TRÒN DEMINGĐỀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

Hiệu quả

6.3 QUY TẮC CƠ BẢN CỦA VIỆC ÁP DỤNG ISO VÀ TQM

(Four basic rules for application of ISO 9000)

P (PLAN)

Viết những gì cần phải làm (tài liệu).

Thiết lập chính sách chất lượng, các mục tiêu, các quá trình cần thiết đểtạo ra sản phẩm/dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của KH

ÁP DỤNG PDCA

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ

NÂNG CAOHIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG

DUY TRÌ

DUY TRÌXem xét lại QMS Xây dựng các tiêu chuẩn,

tài liệu mới

ÁP DỤNG PDCA TRONG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG ISO 9000

CẢI TIẾN THƯỜNG XUYÊN

Environment - Trách nhiệm đối với cộngđồng, xã hội

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ THEO PDCA

COUNTER MEASURE(Thiết lập đối sách)CAUSE ANALYSIS(Phân tích nguyên nhân)

ANALYSIS(Phân tích hiện trạng)

STANDARDIZATION & TRAINING(Xây dựng chuẩn mực)

Phân tích theo loại nguyên nhân

Phân tích quan hệ tương quan

Thiết lập kế hoạch thực hiện

(Đánh giá kết quả thử nghiệm)

Xác nhận kết quả chất lượng

Tính toán chi phí

Xây dựng tiêu chuẩn mớiWHAT

Tìm hiểu bản chất vấn đề

(Sơ đồ nhân – quả)

Biểu đồ tần suất (Histogram)

Thu thập dữ liệu (các mẫu biểu thu thập)

WHENWHOWHERE

6.4 SQC HAY SPC – CÔNG CỤ QUẢN LÝĐỂ KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG

Mẫu thu thập dữ liệu

(Data collection form) Ghi chép dữ liệu, tạo một hình ảnh đầy đủ về các sự kiện, dữ liệu

CÁC CÔNG CỤ ĐỐI VỚI CÁC DỮ LIỆU MÔ TẢ

Biểu đồ tương hợp

(Affinity Diagram) Sắp xếp một tập hợp lớn những ý tưởng, những quan điểm thành nhữngnhóm có chủ đề riêng.Phân tích, đánh giá

thực trạng của một tổ

chức (Benchmarking)

So sánh một quá trình, một khía cạnh hay vị thế cạnh tranh của một tổchức với các đối thủ cạnh tranh và xác định khả năng cải tiến chấtlượng.

Vận dụng trí tuệ tập

Phân tích, tìm các nguyên nhân gây ra NC, trục trặc, tổn thất Xác địnhmức độ của các nguyên nhân gây ảnh hưởng xấu.

Lưu đồ

(Flow-chart) Mô tả tiến trình, thứ tự các công việc, các quá trình cần tuân thủ Từđó tạo khả năng thiết kế lại các quá trình.

CÁC CÔNG CỤ ĐỐI VỚI DỮ LIỆU BẰNG SỐ

Biểu đồ kiểm soát

(Control Chart)

Chẩn đoán: lượng giá tính ổn định của quá trình

Kiểm soát: xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình, khi nào cần duy trì quá trình

Quyết định: cách thức cải tiến một quá trình Biểu đồ tần suất

(Histogram)

Phản ảnh sự biến đổi của các giá trị đo và phân tích tình trạng của biểu đồ Từ đó, quyết định cần tập trung vào khâu nào để giải quyết vấn đề

Biểu đồ Pareto

(Pareto Diagram)

Sơ đồ cột theo thứ tự độ lớn giảm dần của các nguyên nhân gây ra NC Từ đó xét ưu tiên những hành động khắc phục và phòng ngừa

Biểu đồ phân tán

(Scatter Diagram)

Phân tích, phát hiện quan hệ giữa các đặc tính để tăng cường khả năng kiểm soát quá trình cũng như kiểm tra và phát hiện các vấn đề của quá trình

SƠ ĐỒ NHÂN QUẢ

Nguyên nhân

Nguyên nhânNguyên nhân

BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT X – R

RA QUYẾT ĐỊNH CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

Ghi chú: GHT, GHD - giới hạn trên, giới hạn dưới

Vùng chấpnhận của R

CÁC DẠNG BIỂU ĐỒ CỘT

THƯỜNG XẢY RA TRONG SẢN XUẤT

LệchBình thường

CÁC DẠNG BIỂU ĐỒ CỘT

THƯỜNG XẢY RA TRONG SẢN XUẤT (tt)

CÁC DẠNG BIỂU ĐỒ CỘT

THƯỜNG XẢY RA TRONG SẢN XUẤT (tt)

Thời gianGiá trị (g)

Ví dụ: KHỐI LƯỢNG BAO XÀ PHÒNG BỘT (1000g)

BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN

BIỂU THỊ SỰ LIÊN QUAN GIỮA HAI THÔNG SỐ

Aùnh sáng

     

     

Độ bền

Mối quan hệ nghịch mạnh

BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN

BIỂU THỊ SỰ LIÊN QUAN GIỮA HAI THÔNG SỐ (tt)

  

 

Chất lượng công việcMối quan hệ thuận yếu

BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN

BIỂU THỊ SỰ LIÊN QUAN GIỮA HAI THÔNG SỐ (tt)Khối lượng 1m2 vải

Thành tích thể thao

     

ÁP DỤNG SPC ĐỂ SỬA CHỮA, ĐIỀU CHỈNH

TÌM SAI SÓT TRỤC TRẶC

PHÂN TÍCH, TÌM NGUYÊN NHÂN

THU THẬP SỐ LIỆU XÁC ĐỊNH TỶ LỆ CÁC NGUYÊN NHÂN

ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP SỬA CHỮA, ĐIỀU CHỈNH

LỰA CHỌN

VẤN ĐỀ ƯU TIÊN ĐỂ GIẢI QUYẾT

BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT

SƠ ĐỒ NHÂN QUẢ

BIỂU ĐỒ TẦN SUẤT

XÂY DỰNG LƯU ĐỒ MPBBIỂU ĐỒ PARETO

VAI TRÒ CỦA SQC HAY SPC

(Statistical Quality Control - Statistical Process Control)

o Nếu không có phương pháp nghiêm ngặt của SPC thì cáchquản lý theo khoa học thực tế không thể tạo ra sự kiểm soátbên trong quá trình được

o Các công cụ SPC cho phép đáp ứng cả hai khát vọng đã cótừ lâu: Chất lượng và Năng suất Hệ thống SPC tạo ra nềntảng cho tòa lâu đài của thế kỷ 20 mà Frederik Taylor vàHenry Ford đã thiết kế.

Peter F Drucker

Managing for the Future the 1990s and Beyond

CÁC GIAI ĐOẠN CỦA HOẠT ĐỘNG KHẮC PHỤC VÀ PHÒNG NGỪA TRONG DOANH NGHIỆP

1 – KHẮC PHỤC NC

3 – DỰ BÁO PHÒNG NGỪA

2 –PHÒNG NGỪA NGUYÊN NHÂN CỦA NC

Đánh giá

Hoạt động khắc phục NCTìm nguyên nhân NC

Thiết lập biện pháp phòng ngừaNguyên nhân cần ưu tiên phòng ngừa

Đánh giá độ lệch chất lượng

Phân tích các rủi ro và áp lựcHiệu quả

Dự báo nguyên nhân

CẢI TIẾN LIÊN TỤCZD

Thời gianAùp dụng thử

Mục tiêu cần cải tiến

Aùp dụng thử

NC (Non-Conformity) – Sự không phù hợp.

Thiết lậïp thủ tục phòng ngừaĐánh giá

ÁP DỤNG PDCA VÀ SPC ĐỂ KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH

Đầu vào Đầu raQuá trình sản xuất kinh doanh

Đo lường hiệu lực của mỗi quá trình

Khách hàng và các bên

quan tâm

Nguyên nhân sai sót

Tìm sai sót

Phát hiện sự suy giảm Thử nghiệm,

đánh giá

Hành động khắc phục và

phòng ngừa

Phân tích

-Biểu đồ kiểm soát-Phiếu kiểm tra-Biểu đồ tần suất-Thủ tục qui trình

-Hướng dẫn công việc

-Sơ đồ nhân quả-Biểu đồ Pareto-Brainstorming

Khách hàng và các bên

quan tâm

Khắc phụcphòng ngừa

BIỂU ĐỒ TẦN SUẤT ( HISTOGRAM )

XEM XÉT SỰ PHÂN BỐ DỮ LIỆU ĐỂ KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG

Ví dụ : Thời lượng chờ đợi (phút) của sinh viên để nhận được phiếu điểm và đóng học phí tại trường X như sau :

Khoảng rộng ( khoảng biến thiên ) R = 33 – 19 = 14 (phút)

BIỂU ĐỒ TẦN SUẤT ( tt)

XEM XÉT SỰ PHÂN BỐ DỮ LIỆU ĐỂ KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG

Tần suấtPhút

11 2 34

6 8

9 86

4 3

2 1 10

246810

BIỂU ĐỒ TẦN SUẤT ( tt)

ĐƯỜNG PHÂN BỐ CHUẨN HÌNH CHUÔNGGiá trị trung bình

Khoảng phân bố

Đường phân bố chuẩn

- Đường phân bố chuẩn có dạng hình chuông, đối xứng qua giá trị trung bình.

- Độ rộng hay sự phân bố hình chuông được đo bằng độ lệch

BIỂU ĐỒ TẦN SUẤT ( tt)

ĐỘ LỆCH CHUẨN VÀ ĐỘ TIN CẬY

Biểu đồ dưới đây có giá trị trung bình là 20, (X = 20), độ lệch chuẩn () là 4, ta có 6 đường thẳng đứng như sau:

6 Sigma (6) VÀ ĐỘ TIN CẬY TRONG QUẢN LÝ CÔNG VIỆC (%)

* 6tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việcmà không, hoặc gần như không, gây sai lỗi, khuyết tật;(Zero Defect – ZD) còn gọi là phương pháp không lỗi.

* Hệ số sigma được xác định dựa trên số khuyết tật xảy ra trên 1.000.000 cơ hội/công việc, viết tắt là DPMO ( Defect Per Million Opportunity ).

DPMO =Số khuyết tật

Số cơ hội/công việcx 10

6

Số sai sót trên 1 triệu đơn vịĐộ tin cậy %

SigmaSố sai sót trên

1 triệu đơn vịĐộ tin cậy %

BẢNG QUAN HỆ SIGMA VÀ DPMO

SIGMA () CÀNG CAO THÌ KHẢ NĂNG KHÔNG ĐÁP ỨNG YÊU CẦU CỦA KHÁCHHÀNG CÀNG THẤP

99,9997%

Sản phẩm Coca Cola không đạt đối vớikhách hàng:

3.400 sản phẩm/ngày/trên thế giới7 sản phẩm/ngày/tại Việt namSản phẩm Coca Cola không đạt đối với

khách hàng:

1.000.000 sản phẩm/ngày/trên thế giới1973 sản phẩm/ngày/tại Việt namCoca

Mỗi 5 năm, ở mỗi sân bay lớn, có 1chuyến bay hạ cánh sai giờ quy định(chậm hoặc nhanh)

Mỗi ngày, ở mỗi sân bay lớn, có 2 chuyến bayhạ cánh sai giờ quy định (chậm hoặc nhanh)

Mỗi tuần có 1,7 ca phẫu thuật có sai sótMỗi tuần có 5000 ca phẫu thuậtcó

gửi qua bưu điện

Số thư thất lạc: 400 thư/giờ

6 Sigma – 99,9997 %3,8 Sigma – 98,9300%

6 SIGMA (6) VÀ ĐỘ TIN CẬY TRONG QUẢN LÝ CÔNG VIỆC (%)SO SÁNH SỐ DPMO CỦA 3,8 VÀ 6

SỐ THÍ SINH ĐẠT TỔNG ĐIỂM 3 MÔNKỲ THI VÀO ĐH –CĐ 2003

Số lượngĐiểm

Số lượngĐiểm

Số lượngĐiểm

Số lượngĐiểm

BIỂU ĐỒ ĐIỂM THI ĐH-CĐ NĂM 2006(Báo Tuổi Trẻ 16-03-2006)

Mức điểm

MỘT VÀI THÔNG SỐ

VỀ KẾT QUẢ THI TUYỂN SINH ĐH-CĐ

Số thí sinh đạt điểm 0

Tỷ lệ điểm 0 –10/30 (%)

86,0 (*)86,6

Tỷ lệ điểm dưới 15/30 (%)

Trung vị phân phối điểm/30

Độ lệch tiêu chuẩn

Điểm trung bình /30

Số lượt thí sinh

Số trường khảo sát

Kỳ thi tuyển sinh năm Thông số

(*) 20/61 tỉnh thành có 15% thí sinh đạt 15/30 12/61 tỉnh thành có 20% thí sinhđạt 15/30 (Hà Nội – thứ nhất, TP HCM – thứ 17)

MỘT VÀI BÌNH LUẬN

VỀ KẾT QUẢ THI TUYỂN SINH ĐẠI HỌC CAO ĐẲNG

Kết quả thi tuyển sinh 2 năm (2002 và 2003) tương đối giống nhau Đề thinăm 2002: “Bám sát nội dung sách giáo khoa, nói chung là dễ; Năm 2003:“là đề thi cơ bản, bám sát chương trình phổ thông, không đánh đố, có nhiềuphần dễ…” (BáoTiền phong 26-08-2003)

“Một sự thật đáng phải rùng mình” (Báo Tuổi trẻ 7-10-2002) “Một lầnnữa lại phải rùng mình” (Báo Tuổi trẻ 04-09-2003)

“Tôi nói nguy kịch Cách dạy của ta làm học sinh U MÊ”

(GS Hoàng Tuỵ –Báo Tuổi trẻ 07-10-2002)“Kết quả đã phản ánh trung thực thực trạng giáo dục ở nước ta hiện nay…Khoảng thời gian dài chúng ta sống theo thành tích… Hai năm nay, nhờ cóđề thi tuyển sinh chung nên mới lòi ra thực chất vấn đề… “

(GS Võ Tòng Xuân –Hiệu trưởng ĐH An Giang –Báo Tuổi trẻ –4-09-2003)“Chúng tôi được đo bằng THƯỚC ĐO GIẢ ở phổ thông và Đại học.

(nghglong@yahoo.com-SV năm thứ 2 ĐHQG Hà nội)

o Trung vị của kỳ tuyển sinh là 7, dưới trung bình kỳ vọng (15/30) đến 8 điểm,… Nếu mục tiêu

thi tuyển là chọn người có KHẢ NĂNG HỌC ĐẠI HỌC CÓ HIỆU QUẢ, thì kết quả thituyển 2 năm cho thấy, đa số thí sinh (86%) CHƯA ĐẠT KHẢ NĂNG TRÊN Như vậy, cáctrường ĐH-CĐ phải bổ túc thêm kiến thức cơ bản cho học viên trúng tuyển (TS giáo dụchọc Dương Thiệu Tống –Báo Tuổi trẻ ngày 04-09-2003)

o Trong phân phối trên, trung bình (8/30) không trùng với trung vị (7/30), tần suất cao nhất

xảy ra với điểm 3 (cách xa điểm trung bình 12 điểm) Vậy nguyên nhân sai lỗi là do HỆTHỐNG Ai chịu trách nhiệm chính? Trường hay Bộ GD&ĐT? Hay xã hội ? Theo GSDương Thiệu Tống: “Đó là trách nhiệm của Bộ GD&ĐT”

o “Nếu so sánh với các nước có nền giáo dục phát triển trong khu vực, chúng ta còn khoảng

cách khá xa… Nói gì thì nói, nguyên nhân chủ yếu hạn chế chất lượng giáo dục hiện nay lànguyên nhân nội tại của ngành giáo dục” (Bộ trưởng Bộ GDĐT Nguyễn Minh Hiển –BáoTuổi trẻ 05-09-2003)

HỌC THÊM, LUYỆN THI, NHỒI NHÉT KIẾN THỨC, MƯU MẸO TẠO THÀNH TÍCH GIẢ … ĐÃ HUỶ DIỆT ĐỘNG LỰC SÁNG TẠO… VÀ CẢ MỘT PHẦN NHÂNCÁCH CỦA LỚP TRẺ CẦN THAY ĐỔI NGAY QUAN

NIỆM VÀ PHƯƠNG PHÁP DẠY VÀ HỌC.

BIỂU ĐỒ PHÂN BỐ ĐIỂM THI TUYỂN SINH NĂM 2004 CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

6.5 BENCHMARKING

CÔNG CỤ HỮU HIỆU VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNGBENCHMARKING: Dấu hoặc điểm làm chuẩn

BENCHMARKING có thể giúp các công ty:

Phân tích vị thế cạnh tranh của chính mình so vớiđối thủ.

Học hỏi một cách thông minh kinh nghiệm của

đối thủ để cải tiến, gia tăng thị phần, nâng cao vị thếcạnh tranh

LỢI ÍCH THU ĐƯỢC CỦA BENCHMARKING

Thỏa mãn tốt hơn những yêu cầu của khách hàng

Thích nghi một cách hiệu quả trước những biến độngVị thế của công ty trở nên cạnh tranh hơn

Mục tiêu hợp lý hơn và có thể đạt đượcMở rộng số lượng các chỉ tiêu đánh giá

Tạo sự hỗ trợ và sức bật với việc XD văn hóa CLSắp đặt và lựa chọn chiến lược phù hợp hơn

Cảnh báo sự thất bại của công ty

Đánh giá hiệu quả của chương trình chất lượngGiúp công ty cải tổ, tái lập lại

Giải quyết các vấn đề chính xác, hiệu quả hơnĐẩy mạnh tính sáng tạo của các thành viên

CÁC CÔNG TY BENCHMARKING THÀNH CÔNG

CÔNG TYQUÁ TRÌNH BENCHMARKPHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNGKẾT QUẢ

L.L BEAN  Bảo quản/ trạm đóng gói

 Năng lực đóng gói

 Lắng nghe ý kiến của công nhân

 Mô hình hóa các thao tác của công nhân đónggói bằng lưu đồ

 Để khép kín khâu đónggói và tăng năng suất đónggói.

 Chất lượng sản xuất của các sảnphẩm điện tử gia dụng

· Thời gian giữa việc đặt hàng,nhận hàng và phân phối

 Gởi nhóm benchmarking sang Nhậtđể nghiên cứu các điều kiện thuận lợitrong hệ thống sản xuất tự động củaNhật Nghiên cứu đơn đặt hàng củaDomino Pizza và các thủ tục giao nhậnhàng

 Tỷ lệ khuyết tật va chiphí giảm đáng kể

Giảm thời gian chờ đợi

XEROX  Lập kế hoạch bán và năng

lực tiêu thụ của cửa hàng dụ của L.L BeanPhương pháp thực hiện giống như ví cửa hàng tăng 5%Năng lực tiêu thụ của

KPMG PETE

thay đổi trong các tài liệu/ hồ sơ  Phân tích khâu thanh toán ở siêu thịtoán nhanh hơTăng sự thỏa Thiết lập nhiều cách thanh mãn của khách hàng nội bộCải tiến chu trình