Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Phạm Nguyễn.DOC

Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Phạm Nguyễn.

LỜI NÓI ĐẦU

Trong cuộc sống ngày nay công nghệ thông tin đóng vai trò rất quan trọng Nó có thể giúp con người trong học tập,lao động, làm việc, có thể trao đổi thông tin với nhau từ những nơi cách xa nhau hàng nghìn km theo địa lý, có thể giúp con người giải trí sau những giờ làm việc căng thẳng Đặc biệt là công nghệ thông tin có thể giúp cho các doanh nghiệp làm việc hiệu quả hơn Có thể nói nó đã trở thành một phần tất yếu của cuộc sống.

Như chúng ta đã biết song song với việc phát triển công nghệ thông tin là sự phát triển vượt bậc của các doanh nghiêp.Chính vì vậy mà càng ngày càng cần nhiều ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý doanh nghiệp Quản lý nhân sự cũng là một phần tất yếu quan trọng cần phải quản lý.quản lý tốt nguồn nhân lực là một vấn đề mang tính sống còn với các doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của tổ chức Đó không những là đòi hỏi cho các doanh nghiệp lớn, các tổng công ty hay các công ty đa quốc gia mà còn cho cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang ngày càng bài bản và chuyên nghiệp hơn Ứng dụng CNTT trong quản lý nhân sự tại Việt Nam không phải là một bài toán mới Doanh nghiệp có thể lựa chọn một hệ thống chuyên biệt hoặc tích hợp, nổi tiếng hay vô danh, đóng gói sẵn hay tự xây dựng, tuỳ theo ngân sách và yêu cầu đặc thù của họ Chính vì vậy sẽ không có một giải pháp nào là tối ưu cho mọi doanh nghiệp.Nó có thể giúp các doanh nghiệp theo dõi nhân viên tốt hơn, đáp ứng yêu cầu công việc một cách cao hơn,tối ưu hơn trong quản lý cũng như trong kinh doanh Đặc biệt nó có thể giúp quản lý toàn bộ nhân viên trong một công ty, tính tiền lương hàng tháng cho mỗi nhân viên theo chức vụ,…

Chính vì những lý do trên mà em đã chọn cho mình đề tài :’’ Hoàn thiện cơ

cấu bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Phạm Nguyễn’’

Trần Thị Thu Hương Lớp QLKTK36

Em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn - Th.S Nguyễn Thị Lệ Thuý đã tận tình hướng dẫn em và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp tại công ty phần cổ phần Phạm Nguyễn

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

1 Cơ cấu bộ máy tổ chức doanh nghiệp

1.1.CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP1.1.1Khái niệm

Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa,có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định.(1)

- Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức phân công điều phối những họat động trong cấu trúc của tổ chức ở từng bộ phận, phân hệ, vị trí công tác để đạt được mụch tiêu, mụch đích xác định của tổ chức đồng thời nó phản ánh môi tương quan về quyền lực trong tổ chức.

- Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức xác định những nhiệm vụ, quyền hạn và mối mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận phân hệ trong tổ chức.

1.1.2.Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức1.1.2.1.Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận, phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ tương đồng.

Như vậy chuyên môn hóa sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ, đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện.

Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hóa đó chính là nâng cao năng suất và hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động.

Tuy nhiên chuyên môn hóa công việc cũng có những mặt tiêu cực của nó:

1 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 7.

Trần Thị Thu Hương Lớp QLKTK36

đó chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động phụ trách; bên cạnh đó khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những công việc mới rất thấp trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện nay đòi hỏi người lao động phải có sự tổng hợp rất nhiều kĩ năng cần thiết khác Để khắc phục những nhược điểm trên, người ta khuyến khích tổng hợp hóa những kĩ năng cho người lao động.

-Tổng hợp hóa đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ thực hiện công việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối.

Theo lời khuyên của các chuyên gia : nên nâng cao mức độ tổng hợp hóa đến mức độ cao nhất có thể đồng thời vẫn đảm bảo được những kĩ năng cần thiết cho người lao động Về phía người lao động cần phải đa dạng hóa những kĩ năng nhưng phải xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm

1.1.2.2.Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ

Trong tổ chức sự chuyên môn hóa theo chiều ngang làm xuất hiện những bộ phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thưc hiện những hoạt động nhất định Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau là xuất hiện các mô hình, các kiểu tổ chức khác nhau.Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổ điển và xu thế phát triển của từng chủ thể.

1.1.2.3.Cấp quản lý và tầm quản lý

Tầm quản lý (tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.( 2 )

Trong một tổ chức khi mà hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định ( từ trên xuống ) cũng như việc tiếp nhận và báo cáo thông tin ( từ dưới lên, từ môi trường bên ngoài) làm mất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo Vì vậy mà trong hoàn thiện cơ cấu tổ

2 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 31-32

chức người ta thường giảm số cấp quản lý xuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý.

Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau:

- Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại Để nâng năng lực cho cán bộ quản lý cần: ( 1) nâng cao trình độ thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (2) nâng cao kĩ năng biến hoạt động thành thực tiễn; (3) nâng cao phẩm chất đạo đức.Tạo cho nhà quản lý các công cụ: (4) phương pháp, công cụ kĩ thuật, hệ thống thông tin; (5) các quy trình họat động, những lý thuyết mô hình mang tính định lượng.

- Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn có quan hệ tỷ lệ thuận.

- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.

- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận.

Có 3 mô hình có cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý: - Cơ cấu nằm ngang ( có từ 1- 2 cấp quản lý)

- Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở lên) - Cơ cấu mạng lưới ( không có cấp quản lý )

1.1.2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức.

sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức”.

Trong 1 tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng.

định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới ( chế độ thủ trưởng)”.

Trần Thị Thu Hương Lớp QLKTK36

∗ Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn, phản biện kiến nghị, mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý trực tuyến.

Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu

Trong tổ chức thì mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu là phức tạp nhất Người ta đưa ra những lời khuyên như sau:

- Đối với những nhà tham mưu:

người sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều

là người đứng thứ 2, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trực tuyến là việc hiệu quả và hiệu lực cao nhất.

+ Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay

ích của người lãnh đao, của tổ chức mà hoạt động - Đối với các nhà nắm quyền hạn trực tuyến:

+ Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ các chức năng hoạt động

phương thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế về mặt chuyên môn)”.

quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác”.

Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức năng là những người:

- Có quyền hạn tham mưu

- Có quyền ra quyết định theo chế độ ủy quyền và chế độ phân quyền - Sự đại diện của họ luôn đứng sau “ thừa lệnh, thay mặt “.

1.1.2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức

“Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra quyết định”.

“Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền quyết định cho người quản lý cấp thấp hơn”.

Nhìn chung xã hội hiện đại ngày nay, thì tổ chức ngày càng được tăng cường tính phi tập trung Có 3 hình thái phi tập trung : tham gia, phân quyền và ủy quyền

- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp

3 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 40

Trần Thị Thu Hương Lớp QLKTK36

- “Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định”.

1.1.2.6.Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức

“Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức”.

Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ thông tin và truyền thông.

Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức Khi mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao.

Các công cụ phối hợp:

- Công cụ hữu hình : kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kĩ thuật

-Công cụ vô hình: văn hóa ( những giá trị chuẩn mực, đường lối, quan điểm…), quan hệ cá nhân…

1.2.Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình hiện nay1.2.1.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Cơ sở hình thảnh là việc hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ tương đồng về tính chất, trong cùng một lĩnh vực chức năng như Marketing, R&D, Đảm bảo chất lượng, Quản trị nguồn nhân lực… vào cùng một đơn vị cơ cấu.

Ưu điểm:(1) mô hình này phát huy được những ưu điểm của chuyên môn hóa nghành nghề; (2) việc kiểm tra của lãnh đạo cấp cao nhất đối với các bộ phận chức năng dễ dàng hơn.

Nhược điểm: (1) nhược điểm của chuyên môn hóa; (2) mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng trong việc đề ra, phối hợp thực hiện các mục tiêu, chiến lược chung của tổ chức;(3) Không có lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý toàn diện.

Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thương mại “Khả năng ứng dụng : mô hình này được sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thi trường”.

Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trường, phục vụ nhiều loại đối tượng khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm mang tính độc lập tương đối, có quy mô lớn và rất lớn thường sử dụng những mô hình cơ cấu tổ chức khác, mang tính ứng dụng và phù hợp hơn.

1.2.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư

Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phận

phân hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ Các hoạt động trong cùng một khu vực nhất định được hợp nhóm giao cho một người quản lý.

Ưu điểm của mô hình: (1) Nắm bắt được những nhu cầu, mối quan hệ với khách hàng ở địa phương, thông tin về thị trường ;(2) Có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng tập trung vào một thị trường cụ thể; (3)Tận dụng hiệu của các nguồn lực ở địa phương;(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý chung.

Nhược điểm : (1) Khó khăn trong việc chỉ đạo thống nhất các hoạt động trên phạm vi rộng; (2) Để duy trì hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý chung; (3) Khó khăn trong việc duy trì và kiểm tra tập trung;(4) Công việc có thể bị trùng lặp.

Hiện nay, hình thức này khá phố biến ở các công ty hoạt động trên phạm vi rộng, tập đoàn xuyên quốc gia, tiến hành các hoạt động giống nhau, dây truyền lắp ráp, mạng lưới phân phố; hay các cơ quan nhà nước như cơ quan thuế, tòa án, viễn thông các tỉnh nhằm cung ứng các dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước.

Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư

1.2.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng (4)

Mô hình này dựa trên những nhu cầu đặc trưng riêng của từng loại đối tượng khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng.

Ưu điểm: (1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đối tượng khách hàng; (2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất.

Nhược điểm : (1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực ;(2) Thiếu sự chuyên môn hóa; (3) Chỉ tập trung vào những đối tượng khách hàng trong Marketing.

Mô hình này được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hình chính, như vậy sẽ phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của nó.

4 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 14- 16

Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may

1.2.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược(5)

Cơ sở hình thành : khi mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ

chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp hoạt động, sự phát triển của ổ chức Lúc đó, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tạo lên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập, đảm nhận một hoặc một số ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể tự tiến hành hoạt động như tổ chức ban đầu của nó từ Đặc điểm khác biệt giữa đơn vị chiến lược và các tổ chức độc lập khác đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức Thực chất đây là mô hình kết hợp của 3 mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư và khách hàng.

5 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 16-17

Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lượccủa một trường đại học lớn

Ưu điểm :(1) Đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh, biến động của thị trường; (2) Kiểm soát trên cơ sở trên cơ sở chung thống nhất.

Nhược điểm : (1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của tổ chức; (2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;(3) Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;(4) Công tác kiểm soát các cấp gặp nhiều khó khăn.

1.2.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận(6)

Cơ sở hình thành : dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổ chức bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông qua những chương trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới Sau khi đạt được mục tiêu, các chương trình, dự án sẽ kết thúc.

Ưu điểm của mô hình: (1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách linh hoạt, số lượng lao động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu; (2) Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia trong các dự án, chương trình cụ thể ;(3) Với mô hình này, tổ chức

6 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 20-22

Trung tâm Đào tạo- Bồi dưỡng

Trung tâm

Ngoại ngữĐào tạo từ xaTrung tâm

có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường.

Nhược điểm của mô hình : (1) mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơ cấu tổ chức không ổn định; (2)Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp do vi phạm chế độ thủ trưởng ( song trùng lãnh đạo); (3) Cơ cấu phức tạp có thể dây lãng phí.

Khả năng ứng dụng: mô hình này được sử dụng nhiều nhất vào những năm 80 và 90 của thế kỷ 20 như một cao trào Một số lời khuyên khi sử dụng mô hình này :

- Mô hình này đựơc sử dụng để thực hiện các mục tiêu chọn gói quan trọng, không nên thực hiện quá nhiều mục tiêu cùng lúc

- Chỉ nên thực hiện các mục tiêu ngắn và trung hạn vì tính kỷ luật và ổn định của mô hình có thể bị phá vỡ trong dài hạn.

- Phải có những quy định, quy chế rõ ràng trong hoạt động.

Sơ đồ1.7.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận

1.3.THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.3.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức1.3.1.1.Chiến lược của tổ chức

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việc thực hiện các mụch tiêu chiến lược của tổ chức Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược Khi chiến lược, mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi cho phù hợp với nó

- Đa dạng hóa các hoạt động theo dây

Bảng 1.1.Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức ( 7 )

1.3.1.2.Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức.Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa càng cao, ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp.(8)

1.3.1.3.Công nghệ

Công nghệ đựơc hiểu là khoa học kĩ thuật mới, tiên tiến hiện đại và cơ sở hạ tầng mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình Trình độ của công nghệ càng cao thì tầm quản lý thấp.

1.3.1.4.Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực

Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp mà họ

7, 8 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 54-57

8

sử dụng sẽ chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức Họ thường sử dụng các mô hình cổ điển như mô hình tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm soát tập trung hơn là sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.

1.3.1.5.Môi trường

Môi trường là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên trong và bên ngoài tổ chức, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức

Môi trường tạo thuận lợi, tức mang đến cho tổ chức những cơ hội và cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ do vậy tổ chứ phải có cơ cấu tổ chức hợp lý để thích ứng với sự thay đổi của môi trường đó.

Sơ đồ 1.8.Môi trường xung quanh tổ chức

1.3.2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức (9)

- Tính thống nhất trong mục tiêu : một cơ cấu tổ chức được coi là hiệu quả khi nó liên kết được tất cả các bộ phận, phân hệ cùng hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức.

- Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ tất cả các bộ phận, phân hệ con người, vị trí công tác ( không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạt động của tổ chức Giữa các bộ phận, phân hệ này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

9 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 50 - 51

Trần Thị Thu Hương Lớp QLKTK36

Môi trường quốc tế và khu vựcMôi trường quốc gia

Môi trường nghànhTổ chức

Phân tích các chức năng hoạt động

- Tính tin cậy : phải đảm bảo tính chính xác kịp thời đầy đủ thông tin cho tổ chức

- Tính linh hoạt: phải có sự thích ứng nhanh đối với sự thay đổi của môi trường bên trong cũng như bên ngoài tổ chức.

-Tính hiệu quả : đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất

1.3.3.Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức(10)

- Nguyên tắc xác định theo chức năng

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn - Nguyên tắc bậc thang

- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh - Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

- Nguyên tắc tương ứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

1.3.4.Thiết kế cơ cấu tổ chức(11)

Thiết kế cơ cấu tổ chức là quá trình lực chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức.

10,11 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 51-54,59-67

Trần Thị Thu Hương Lớp QLKTK36

( 1 )

Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

(2)Chuyên môn hóa công việc

Sơ đồ 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc

Trần Thị Thu Hương Lớp QLKTK36

Nghiên cứu và dự báo các ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hóa công việc

Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu

Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

(3) Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu

Sơ đồ 1.11.Quá trình xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu

(4) Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1.12.Quá trình xây thể chế hóa cơ cấu tổ chức

1.3.5.Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức (12)

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp đang hoạt động được bắt đầu bằng công việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại sau đó sẽ tiến hành đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp theo những cắn cứ, chuẩn mực nhất

12 Tóm tắt Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền ,TS Nguyễn Thị Hồng Thủy, Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 1997-Trang 252-257

Bộ phận hóa các công việc

định Để làm được điều này, người ta thường biểu thị cơ cấu tổ chức hiện tại và các bộ phận, phân hệ của tổ chức dưới dạng sơ đồ Thông qua sơ đồ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó thực hiện.

Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức đang hoạt động:

- Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệ trong bộ máy tổ chức.

- Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận, phân hệ và phát hiện ra những khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc

- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, phân hệ, các cấp quản lý

- Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu

- Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô trong phạm vi cơ cấu tổ chức

- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng, cơ cấu, độ tuổi, trình độ tỉ lệ CBCNV gián tiếp so với trực tiếp sản xuất…

- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ CBCNV hiện có với yêu cầu công việc, điều kiện làm việc hợp lý hóa lao động và cơ khí hóa lao động của CBCNV.

- Phân tích những yếu tố khách quan có ảnh hưởng ( tích cực hay tiêu cực) đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp.

Trần Thị Thu Hương Lớp QLKTK36

Công ty Cổ phần Phạm Nguyễn được chính thức thành lập và hoạt động theo giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0103001575 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 12/11/2002 và được bổ sung đăng ký kinh doanh vào ngày 12/05/2003 Xuất phát từ những nhu cầu phát triển của xã hội và sự bùng nổ về thông tin, ngay từ khi ra đời Công ty cổ phần Phạm Nguyễn đã được định hướng xây dựng là một đơn vị chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp thông tin và chăm sóc khách hàng trên nền công nghệ viễn thông Với định hướng đó Công ty Phạm Nguyễn không ngừng phát triển cả về quy mô lẫn chiều sâu với sự minh chứng là các đơn vị trực thuộc đã được hình thành và ngày càng phát triển với quy mô và tính chuyên nghiệp cao, v à trụ sở chính của công ty đặt tại số34A trần phú ba đình Hà Nội và chi nhánh đặt tại thành phố nha trang Số 31/14 Biệt thự - Phường Tân Lập - Thành phố Nha Trang - Tỉnh Khánh Hoà các đơn vị trực thuộc gồm có:

Trung tâm tư vấn thông tin xã hội Trung tâm tư vấn thông tin thể thao Trung tâm tư vấn thông tin 1088 Trung tâm tư vấn thông tin y dược

Trung tâm chăm sóc khách hàng vinaphone

Ngoài ra công ty còn hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh sau:

- X ây lắp công trình thông tin

- Tư vấn đầu tư ,phát triển công nghệ thông tin kỹ thuật tự động - Cung cấp dịch vụ internet ,viễn thông

- Buôn bán máy móc ,thiết bị linh kiện viễn thông và tin học - Xây dựng dân dụng ,cộng nghệ hạ tầng đô thị

ngày càng hoàn hảo, đáp ứng kịp thời hơn nữa mong đợi của khách hàng - Đảm bảo duy trì chất lượng và một môi trường làm việc thân thiệt mà ở

đó thúc đẩy sáng tạo và phát huy sáng kiến

- Xây dựng văn hoá doanh nghi ệp với cách hành xử nhân văn và đội ngũ chuyên nghiệp,trung thành và tận tuỵ

2.2 Thực trang cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty cổ phần phạm nguyễn

2.2.1 cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty cổ phần phạm nguyễn

Trần Thị Thu Hương Lớp QLKTK36

(Nguồn : Văn bản nội bộ - Phòng Tổ chức hành chính)

2.2.2.Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

+Giám đốc : Là đại diện trước pháp luật của doanh nghiệp chịu trách

nhiệm trước Hội đồng thành viên của công ty Là người chịu trách nhiệm điều hành sản xuất và kinh doanh của toàn bộ công ty