Luận văn Thực trạng biện pháp hồn thiện cơng tác quản lý chiến lược tổng công ty viễn thông Việt Nam CHƯƠNG I MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC I - NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1 Các quan điểm chiến lược kinh doanh Trên thực tế có nhiều quan điểm khác chiến lược Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác vào thời kỳ phát triển khác mà nhà kinh tế có quan niệm khác chiến lược Theo General Ailleret, chiến lược “việc xác định đường phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu xác định thơng qua sách” F.J.Gouillart lại cho chiến lược nhà doanh nghiệp “toàn định nhằm vào việc chiếm vị trí quan trọng, phòng thủ tạo kết khai thác sử dụng được” “ Chiến lược nghệ thuật phối hợp hành động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn “ (G Hissh) “ Chiến lược doanh nghiệp nhằm phác hoạ quĩ đạo tiến triển đủ vững lâu dài, chung quanh quĩ đạo xếp định hành động xác doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet) Một số nhà kinh tế giới thống chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm nhà kinh tế BCG, theo họ cho “chiến lược phát triển chiến lược chung doanh nghiệp, bao gồm phận chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu phát triển Nhưng M Parter K Ohmac, mục đích chiến lược kinh doanh mang lại điều kiện thuận lợi nhằm tạo lập lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược hệ thống mục tiêu dài hạn, sách biện pháp chủ yếu sản xuất kinh doanh tài giải nhân tố người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên bước chất 1.2 Khái niệm chiến lược Từ quan niệm khác chiến lược, rút khái niệm chung chiến lược sau: Chiến lược hệ thống quan điểm, mục đích mục tiêu giải pháp, sách nhằm sử dụng cách tốt nguồn lực, lợi thế, hội doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề thời hạn định Chiến lược kinh doanh mang đặc điểm : - Chiến lược kinh doanh chiến lược tổng thể doanh nghiệp xác định mục tiêu phương hướng kinh doanh thời kỳ tương đối dài (5;10 năm ) quán triệt cách đầy đủ tất hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững - Chiến lược kinh doanh phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định hướng, cịn thực hành kinh doanh phải thực việc kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược chiến thuật, ngắn hạn dài hạn Từ đảm bảo hiệu kinh doanh khắc phục sai lệch chiến lược gây - Mọi định quan trọng trình xây dựng, định, tổ chức thực kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược phải tập trung vào người lãnh đạo cao doanh nghiệp Điều đảm bảo cho tính chuẩn xác định dài hạn, cho bí mật thơng tin - Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa sở lợi so sánh Điều đòi hỏi trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh để tìm điểm mạnh, điểm yếu thường xuyên soát xét lại yếu tố nội thực thi chiến lược - Chiến lược kinh doanh trước hết chủ yếu xây dựng cho ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống mạnh doanh nghiệp Điều đặt doanh nghiệp vào phải xây dựng, phải lựa chọn thực thi chiến lược tham gia kinh doanh thương trường có chuẩn bị mạnh Nội dung chiến lược 2.1 Các quan điểm tồn phát triển Chiến lược kinh doanh trước hết thể quan điểm, tư tưởng tồn phát triển doanh nghiệp Các quan điểm phát triển tồn phát triển khẳng định vai trò nhiệm vụ doanh nghiệp Nó trả lời cho câu hỏi: - Doanh nghiệp tồn mục đính gì? - Doanh nghiệp tồn lĩnh vực ? - Và định hướng phát triển doanh nghiệp gì? 2.2 Các mục tiêu doanh nghiệp thời gian định Mục tiêu trạng thái mong đợi, cần phải có có doanh nghiệp sau thời gian định Mục tiêu thực chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt cần đến đâu sau thời gian định? Các mục tiêu là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân người lao động , doanh nghiệp nhiệm vụ kinh doanh cịn nhiệm vụ phục vụ Tổng cơng ty Bưu chính-Viễn thơng Việt Nam bên cạnh cịn bao gồm tiêu phục vụ như: mật độ điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ Mục tiêu chiến lược đề phải vừa sở cần phải có doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu môi trường – hội, thân doanh nghiệp – vấn đề), vừa sở có (nguồn lực tiềm năng) doanh nghiệp Đó mục tiêu hợp lý Cái cần phải có (cơ hội vấn đề ) Mục tiêu chiến lược Cái có (nguồn lực tiềm ) 2.3 Các giải pháp công cụ chiến lược Giải pháp công cụ chiến lược tổng thể sách, thủ đoạn, phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt mục tiêu chiến lược Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm để doanh nghiệp thực mục tiêu? Đó là: Cơ cấu máy phải xác định nào? Ngân sách để thực mục tiêu lấy đâu? Phân bổ, quản lý cho hiệu nhất? Công cụ chiến lược giúp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt mục tiêu gì? Tóm lại, chiến lược kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau: Chiến Các quan điểm tư tưởng Các mục tiêu Các giải pháp công cụ Các yêu cầu để xây dựng chiến lược kinh doanh 3.1 Các yêu cầu Một chiến lược kinh doanh đề phải đảm bảo yêu cầu sau: - Một chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng lực doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh Muốn xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi so sánh cuả - Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải xác định vùng an toàn, phạm vi kinh doanh xác định độ rủi ro cho phép Để đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu dự đốn mơi trường kinh doanh tương lai Dự đốn xác, khả an tồn doanh nghiệp cao Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải có khối lượng thơng tin tri thức định - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu điều kiện để thực mục tiêu - Phải xây dựng chiến lược dự phòng, chiến lược thay Sở dĩ phải mơi trường ln ln biến đổi, chiến lược lại định tương lai, thực tế tương lai khác với dự đoán chiến lược - Phải biết kết hợp thời chín muồi Có nghĩa chiến lược kinh doanh xây dựng triển khai với thời Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu mà đề thời qua vơ nghĩa 3.2 Những Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh chịu tác động nhiều yếu tố Người ta khái quát yếu tố tác động đến chiến lược sau: - Đường lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh doanh nghiệp tác động đến mục tiêu chiến lược Chiến lược kinh doanh xây dựng triển khai phải sở đường lối doanh nghiệp, phải hướng vào việc thực mục tiêu tối cao doanh nghiệp - Nguồn lực doanh nghiệp xác định chiến lược kinh doanh phải vào thực lực doanh nghiệp, liên quan tính khả thi chiến lược Chiến lược kinh doanh thực sở có doanh nghiệp Đó lực doanh nghiệp vốn, người công nghệ - Các yếu tố chủ yếu môi trường kinh doanh: Trong điều kiện cạnh tranh nay, hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phụ thuộc ngày chặt chẽ với môi trường Các định doanh nghiệp không vào lực mà phải tính đến tác động môi trường mối quan hệ với thân doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu là: +) Khách hàng: Khách hàng sở tồn doanh nghiệp, định đến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Để xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số lượng khách hàng sản phẩm mình, thị hiếu, thu nhập khách hàng Trên sở doanh nghiệp phân đoạn thị trường, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trường, doanh số cần đạt, điều chỉnh danh mục quy mô sản phẩm +) Các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có đối thủ cạnh tranh Trong xây dựng chiến lược kinh doanh nhà hoạch định chiến lược phải nghiên cứu, so sánh khả doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm lợi thế, tận dụng triệt để lợi Lợi doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể ưu vơ hình ưu hữu hình Ưu vơ hình ưu khơng thể định lượng như: uy tín doanh nghiệp, mối quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độ lành nghề lao động, kĩ kinh nghiệm quản lí Ưu hữu hình thường lượng hố tiêu như: khối lượng chất lượng sản phẩm, sở vật chất (nhà xưởng, máy móc thiết bị ), cơng nghệ sản xuất, giá sản phẩm +) Các yếu tố mơi trường trị, pháp luật, sách kinh tế, xã hội Nhà nước, phát triển khoa học cơng nghệ II - Q TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC Khái niệm quản lý chiến lược “Quản lý chiến lược” khái niệm cịn mới, chưa thơng dụng khái niệm “chiến lược “ Và chiến lược, có nhiều quan điểm khác quản lý chiến lược: “Quản lý chiến lược trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ tổ chức quản lý mối quan hệ tổ chức với mơi trường “ Theo quan điểm quản lý chiến lược làm cho công ty hoạt động theo định hướng môi trường, khai thác hội, né tránh rủi ro để thực chức nhiệm vụ công ty “Quản lý chiến lược tập hợp quan điểm hành động quản lý định thành công lâu dài công ty “ Quan điểm cho nhà quản trị phải xác định xác mục tiêu cơng ty, sử dụng hiệu nguồn lực tổ chức “Quản lý chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu tổ chức “ Từ quan điểm quản lý chiến lược, có khái niệm sau: - Quản lý chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm thực mục tiêu mơi trường tương lai Như vậy, quản lý chiến lược phân tích điều kiện bên khả bên cơng ty Nhờ đó, mặt mạnh yếu nội cơng ty xác định giải để tranh thủ hội bên giảm thiểu vấn đề nội Sự cần thiết phải quản lý chiến lược doanh nghiệp Quản lý chiến lược ngày khẳng định rõ vai trị tồn phát triển doanh nghiệp Một doanh nghiệp không quản lý chiến lược thường định hướng kế hoạch phân tích nguồn lực, lập kế hoạch theo giả định hồn cảnh mơi trường ổn định kế hoạch dài hạn gặp nhiều hạn chế Và điều kiện môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt, doanh nghiệp bị thất bại khơng thể linh hoạt thích nghi theo hoạt động môi trường Công tác quản lý chiến lược tốt đem đến cho công ty nhiều hội chủ động chiếm ưu cạnh tranh Quản lý chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt sống cịn doanh nghiệp - Qúa trình quản lý chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích hướng Việc doanh nghiệp xác định rõ ràng mục đích hướng giúp cho lãnh đạo nhân viên biết được, nắm vững cần đạt tới cần làm để thành cơng Có hướng đi, có mục đích, lãnh đạo doanh nghiệp dễ dàng việc xây dựng triển khai thực kế hoạch ngắn hạn Quản lý chiến lược giúp cho tồn doanh nghiệp biết đâu, đến đâu chặng đường tiến tới mục đích - Bất kỳ tổ chức hoạt động mơi trường mình, doanh nghiệp Và điều kiện môi trường luôn biến đổi Những biến đổi môi trường tạo cho doanh nghiệp biến đổi nguy mới, đặc biệt hội nguy bất ngờ mơi trường có thay đổi nhanh Vấn đề đặt môi trường đầy biến động, làm để tận dụng hội hạn chế, khắc phục nguy Các nhà quản lý doanh nghiệp xác định trước hội nguy nhờ quản lý chiến lược Qúa trình quản lý chiến lược ln ý đến tương lai Quản lý chiến lược buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải phân tích dự báo điều kiện mơi trường tương lai Nhờ mà doanh nghiệp hình dung dự đốn tương lai để nắm bắt tốt hội, tận dụng hội giảm tối đa tác động nguy Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược thường có nhiều khả giành vị trí chủ động biến động môi trường Ngược lại, doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược định phản ứng thụ động, tức môi trường thay đổi thông qua hành động - Quản lý chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực chiến lược có kế hoạch nhằm thực mục tiêu cách hiệu Quản lý chiến lược phối hợp chặt chẽ thống phận, nguồn lực doanh nghiệp để đến mục tiêu Quản lý chiến lược giảm chồng chéo công việc phận, phân bổ nguồn lực hợp lý hoạt động kiểm tra, kiểm soát dễ dàng Tóm lại, quản lý chiến lược ngày thực trở thành phần quan trọng hoạt động quản lý doanh nghiệp Nếu khơng có quản lý chiến lược chiến lược, doanh nghiệp hoạt động phân tán chồng chéo, không khuôn khổ hành động Do khó tồn lâu dài để tới mục tiêu Tuy nhiên, doanh nghiệp thành cơng có lực quản lý chiến lược tốt Nếu trình quản lý chiến lược khơng hợp lý, doanh nghiệp ngược mục tiêu chệch hướng so với đòi hỏi qui luật Các doanh nghiệp phần lớn có tiến hành xây dựng chiến lược mà chưa ý đến việc thực chiến lược Hoạch định chiến lược giai đoạn quan trọng q trình quản lý chiến lược, khơng thực tốt chiến lược kết giấy mà Mặt khác, để thiết lập trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp cần nhiều thời gian nỗ lực Nhưng xét lợi ích lâu dài, doanh nghiệp phải vận dụng quản lý chiến lược Các cấp quản lý chiến lược Trong doanh nghiệp quản lý chiến lược tiến hành cấp độ khác Thông thường người ta đưa ba cấp chiến lược: 3.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty chiến lược kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn cơng ty Nó xác định vạch rõ mục đích, mục tiêu cơng ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty tiến hành Chiến lược cấp cơng ty xác định vị trí công ty, ngành kinh doanh môi trường kinh doanh, vai trò ngành doanh nghiệp Các chiến lược cấp công ty bao gồm: a Chiến lược tăng trưởng: chiến lược cấp doanh nghiệp doanh nghiệp muốn tìm kiếm tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng theo chiều rộng bao gồm mục tiêu: tăng sản lượng, tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần theo quan điểm tăng trưởng theo qui mơ Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu tìm cách để đa dạng hố loại hình sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm Phương thức hành động chiến lược là: - Phát triển đầu tư: mở rộng qui mô vốn, lao động, công nghệ - Sát nhập doanh nghiệp liên doanh liên kết - Đa dạng hoá hoạt động kinh doanh b Chiến lược ổn định Mục tiêu chiến lược đảm bảo ổn định, tồn cách vững giữ vững vị trí thị trường Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ổn định thường đầu tư thận trọng có trọng điểm, giữ vững danh mục sản phẩm có, giữ nguyên thị phần c Chiến lược thu hẹp: chiến lược lựa chọn mục tiêu doanh nghiệp bảo toàn lực lượng tập trung sức mạnh vào khâu xung yếu nhằm tiếp tục đứng vững thị trường Doanh nghiệp thực chiến lược cách cắt giảm qui mô độ đa dạng hoạt động doanh nghiệp d Chiến lược hỗn hợp: chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai ba chiến lược: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng chiến lược thu hẹp Doanh nghiệp kết hợp chiến lược với tổ chức tổ chức đa mục tiêu 3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Là chiến lược xác định doanh nghiệp cạnh tranh ngành hàng kinh doanh Đối với doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lược cấp kinh doanh xác định việc lựa chọn sản phẩm dạng cụ thể thị trường cho đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) độc lập tương nội doanh nghiệp Mỗi SBU tự xác định chiến lược kinh doanh cho đơn vị mối quan hệ thống với toàn doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp đơn ngành thơng thường chiến lược cấp đơn vị kinh doanh coi chiến lược cấp công ty Các chiến lược cấp kinh doanh: a Các chiến lược cạnh tranh: Các chiến lược cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi cạnh tranh phạm vi ngành lợi cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm: Lợi cạnh tranh (5) Trong q trình xây dựng chiến lược Tổng cơng ty chưa vận dụng mơ hình phân tích chiến lược kinh doanh (6) Đội ngũ lao động Tổng cơng ty có bước phát triển chất lượng số lượng trình độ lực hạn chế, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CƠNG TY BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG VIỆT NAM I HỒN THIỆN CƠNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Tăng cường hoạt động nghiên cứu dự báo 1.1 Về mặt tổ chức Công tác nghiên cứu, dự báo VNPT chủ yếu nhân viên Ban kế hoạch thực Ngồi Tổng cơng ty cịn có kết đề tài nhóm nghiên cứu Viện kinh tế Viện kỹ thuật (thuộc học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng), đâylà kết đề tài riêng lẻ, tự phát mà không thuộc kế hoạch nghiên cứu, dự báo từ Tổng công ty chưa sát với thực tế Ban kế hoạch nên xây dựng kế hoạch phối hợp với Viện nghiên cứu để tận dụng đội ngũ nghiên cứu viên trẻ tuổi, nhiệt tình có lực Đồng thời phối hợp với ban Tổ chức cán để có chương trình đào tạo nâng cao kiến thức cho họ Công tác nghiên cứu dự báo ban kế hoạch tất nhân viên thực cách chung chung, chồng chéo Ban kế hoạch nên phân thành nhóm, nhóm phụ trách nghiên cứu số nội dung cụ thể Hoạt động khảo sát, nghiên cứu thị trường VNPT tương đối khó khăn Lý mạng lưới khai thác Bưu Viễn thơng Tổng cơng ty rộng khắp nước đa dạng dịch vụ Công tác ý nghiên cứu cho sản phẩm dịch vụ thông tin di động thành phố lớn Trong thời gian tới Tổng công ty nên cho phép thành lập tổ Marketing phòng khai thác Bưu điện Tỉnh, Thành phố Ban kế hoạch phải phối hợp chặt chẽ với Viện kinh tế; mở rộng phạm vi quyền hạn hoạt động nhóm nghiên cứu thị trường; thu thập thường xuyên thông tin thị trường từ phận Marketing công ty Bưu điện tỉnh, thành phố trực thuộc Ban tổ chức cán cần phải liên tục có kế hoạch bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ phận nghiên cứu dự báo, cán kế hoạch chiến lược Nghiên cứu thị trường chưa phải hoạt động thiết thực Tổng cơng ty phần lớn dịch vụ Tổng công ty chưa bị cạnh tranh Nhưng Tổng công ty nên đẩy mạnh công tác để chuẩn bị cho tương lai làm sở cho công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược thực tế 1.2 Về công nghệ nghiên cứu dự báo Phương pháp dự báo Tổng công ty dùng phương pháp ngoại suy xu Tổng công ty nên tham khảo, cập nhật thêm phương pháp đại mà giới sử dụng, vận dụng mơ hình kinh tế lượng cho cơng tác dự báo phương pháp hồi quy 1.3 Về mặt tài Bởi Tổng cơng ty chưa có kế hoạch cụ thể cho công tác nghiên cứu dự báo cơng việc cịn mẻ nên nguồn tài cho khiêm tốn Trong doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược tốn cho công tác thời gian, nhân lực tiền lương Trong thời gian tới Tổng cơng ty nên có kế hoạch nghiên cứu dự báo kế hoạch tài để thực cơng việc Cần phải xác định chi phí cho việc thu thập thơng tin, chi phí cho dự báo, cơng tác phí cho nhân viên Hồn thiện hệ thống thu thập thơng tin Thơng tin nguyên liệu đầu vào trình quản lý chiến lược Để quản lý chiến lược hiệu đòi hỏi nhà quản lý phải thu thập xử lý nguồn thông tin- gọi quản lý thông tin Trong chưa đủ điều kiện để hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý, trước mắt Tổng công ty nên hồn thiện hệ thống thu thập thơng tin phục vụ cho việc xây dựng chiến lược nói riêng quản lý chiến lược nói chung hiệu Có ba cách thu thập thơng tin: khơng thường xun, định kỳ liên tục Cách thu thập không thường xun thường thụ động, tìm kiếm thơng tin q khứ phục vụ cho định tương lai gần Cách thu thập thông tin định kỳ tìm kiếm liệu khứ phục vụ cho định ngắn hạn (tương lai gần) Thu thập thường xuyên cách hiệu nhất, cách thu thập thông tin, số liệu mang tính dự báo phục vụ cho định dài hạn Hệ thống thu thập thông tin biểu diễn sơ đồ sau: Nhân viên kế hoạch Tổng cơng ty u cầu thơng tin Có Khơng Có thơng tin ngân hàng liệu khơng? Truy tìm thông tin định kỳ Ngân hàng liệu Nhiệm vụ tìm kiếm bất thường Thơng tin mơi trường bên ngồi nội Tổng cơng ty thường xun Có Dữ liệu sử dụng không Không Chuẩn bị báo cáo Tìm kiếm bất thường Có Dữ liệu dùng tương lai không? Không Loại bỏ Luồng thông tin vào Tổng công ty phần lớn thu thập theo cách không thường xuyên định kỳ Nhưng nhiều cách thu thập thông tin không thường xuyên tốn thời kinh phí so với hệ thống thơng tin liên tục Tổng công ty nên tập trung nhiều vào hệ thống thông tin liên tục, ngân hàng liệu trung tâm Thông tin Bưu điện quản lý, thông tin phải cập nhật thường xuyên Tổng công ty cần đổi phương thức làm việc trung tâm Thông tin Bưu điện, thành lập tổ chuyên thu thập xử lý sơ cấp thông tin cho hệ thống thông tin thường xun Ứng dụng mơ hình phân tích chiến lược kinh doanh Các kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh có vai trị quan trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh Nó giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhìn tổng quan mối quan hệ nguồn lực doanh nghiệp, yêu cầu phát triển phương án chiến lược nhằm chọn chiến lược hiệu Ở Tổng cơng ty Bưu Viễn thơng Việt Nam, chiến lược kinh doanh xây dựng chủ yếu dựa vào nhận định chủ quan, kinh nghiệm, nghiên cứu định tính chưa thực áp dụng kỹ thuật phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh Trong kỹ thuật phân tích chiến lược kinh doanh, người ta thường sử dụng mơ hình phân tích điểm yếu, điểm mạnh, hội nguy (ma trận SWOT) ma trận BCG (Boston Consulting Group) Có thể ứng dụng mơ hình cho VNPT sau: 3.1 Tổng hợp ma trận SWOT đề xuất số phương án chiến lược kinh doanh cho VNPT giai đoạn 2001 - 2010 Để tổng hợp ma trận này, tiến hành bước sau: - Liệt kê hội lớn từ môi trường bên ngồi Tổng cơng ty - Liệt kê nguy lớn từ mơi trường bên ngồi Tổng công ty - Liệt kê điểm mạnh chủ yếu Tổng công ty - Liệt kê điểm yếu Tổng công ty Đề chiến lược: - Chiến lược S/O: kết hợp điểm mạnh bên với hội bên ngoài; dùng điểm mạnh để tận dụng thời - Chiến lược S/T: chiến lược kết hợp điểm mạnh với nguy cơ; dùng điểm mạnh để vượt qua nguy - Chiến lược W/O: chiến lược kết hợp điểm yếu với hội; khắc phục điểm yếu để tận dụng hội - Chiến lược W/T: chiến lược kết hợp điểm yếu với nguy cơ; chiến lược đề nhằm khắc phục điểm yếu né tránh, hạn chế nguy Việc phối hợp yếu tố chủ yếu môi trường bên bên ngồi nhiệm vụ khó khăn việc xây dựng ma trận SWOT, địi hỏi phải có phán đốn tốt, thường khơng có kết hợp tốt Có thể đưa chiến lược phối hợp cách tổng thể mặt mạnh, mặt yếu, hội nguy làm cho doanh nghiệp phát huy mặt mạnh, tận dụng hội, vừa khắc phục mặt yếu hạn chế tối đa nguy 3.2 Ma trận BCG Ma trận BCG phương pháp phân tích danh mục vốn đầu tư nhóm tư vấn Boston đề xuất Ma trận hình thành sở phân tích yếu tố thị phần tương đối tỷ lệ tăng trưởng thị phần đơn vị kinh doanh (SBU) Các SBU VNPT Viễn thông quốc tế, Viễn thông nước, Dịch vụ thông tin di động, dịch vụ bưu chính, v.v Ma trận BCG bao gồm: - Trục hoành biểu thị thị phần tương đối SBU so với đơn vị đứng đầu ngành - Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm ngành mà mối SBU tham gia - Mỗi vịng trịn biểu thị vị trí tăng trưởng /thị phần SBU Kích thước hình trịn tỷ lệ thuận với doanh thu SBU - Tình hình lưu chuyển tiền khác góc vng Các sản phẩm VNPT phân nhóm ma trận BCG sau: Thị phần NGÔI SAO Tăng trưởng NGHI VẤN Mức GPC VDC đầu VMS Dịch vụ tiết kiệm Bưu tư điện cần Thị phần BÒ SỮA ĐIỂM CHẾT thiết để VTI, VTN, VPS Dịch vụ Internet Telex Cokyvina Phát hành báo chí Mức sinh lợi trì (1) Nhóm “Ngơi sao”: bao gồm SBU có mức tăng trưởng, thị phần cao Có khả tạo đủ nguồn thu để tự trì Nhóm “Ngơi sao” VNPT bao gồm: - Các sản phẩm dịch vụ Viễn thông (công ty GPC): dịch vụ thông tin di động, điện thoại thẻ - Các sản phẩm công ty VMS Nhóm đỏi hỏi Tổng cơng ty phải cố gắng tập trung nguồn lực, trì vị (2) Nhóm “Bị sữa”: SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao Nhóm có khả tạo số dư tiền để hỗ trợ cho SBU khác, SBU thuộc nhóm “nghi vấn” nhóm “ngơi sao” - Các dịch vụ Viễn thơng quốc tế (Công ty Viễn thông quốc tế - VTI) - Các dịch vụ Viễn thông nước (công ty Viễn thông liên tỉnh nước - VTN) - Các dịch vụ Bưu (Cơng ty VPS) - Dịch vụ Internet (VDC) - Phát hành báo chí Nhóm cần đầu tư với mức độ cần thiết để trì lâu tốt (3) Nhóm “Nghi vấn”: Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp - Dịch vụ truyền số liệu (công ty VDC) - Dịch vụ tiết kiệm Bưu điện Tổng công ty cần đầu tư nhiều cho nhóm để chúng trở thành “Ngơi sao” “Bị sữa” (4) Nhóm “Điểm chết”: Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp - Dịch vụ Telex - Nhắn tin (GPC) - Các sản phẩm vật tư thiết bị (Cokyvina) Tổng công ty cần đầu tư, cải cách, xếp tổ chức lại đơn vị kinh doanh để biến chúng thành “Bò sữa”, “Nghi vấn” loại bỏ II HỒN THIỆN CƠNG TÁC TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Tổ chức thực chiến lược giai đoạn trình chiến lược Đây giai đoạn định chiến lược có trở thành thực hay khơng Vì Tổng công ty cần phải tổ chức việc thực chiến lược thật tốt để đảm bảo chiến lược có hiệu Hoàn thiện máy cấu Cơ cấu máy tổ chức trực tuyến chức phù hợp với công ty lớn hoạt động đa lĩnh vực Tổng cơng ty Bưu Viễn thơng Cơ cấu tổ chức Tổng công ty gọn nhẹ so với quy mô Tổng công ty Nhưng Tổng công ty phải xác định rõ nhiệm vụ, chức phận chiến lược để triển khai, thực chiến lược tốt Cho đến nay, ý thức tính chất cạnh tranh vai trị thị trường Tổng công ty, Tổng công ty có hoạt động tiếp thị quảng cáo ban Giá cước thực Trong thời gian tới, để phổ cập dịch vụ Viễn thông, củng cố vị trí Tổng cơng ty trước cơng chúng để có chiến lược Marketing thống Tổng công ty nên thành lập phận Marketing, tách hoạt động tiếp thị quảng cáo khỏi ban Giá cước, tinh giản số lượng nhân lực ban Bộ máy chịu trách nhiệm triển khai việc thực chiến lược phải tổ chức chặt chẽ thông qua văn cụ thể Các văn quy định chế, cách thức phối hợp phận Mặt khác Tổng công ty nên tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, loại bỏ tư tưởng bao cấp, độc quyền cịn tồn Cần phải giáo dục cho tồn nhân viên Tổng cơng ty hiểu rõ vai trị chiến lược sống Tổng cơng ty Chính tư tưởng bao cấp, độc quyền, coi nhẹ chiến lược gây hạn chế lớn đến kết thực chiến lược Tổng công ty Các cán bộ, nhân viên Tổng công ty cần phải thay đổi tác phong làm việc Hoạt động kinh doanh Tổng công ty môi trường cạnh tranh không cho phép nhân viên làm việc theo kiểu hành chính, cần phải nâng cao suất hiệu lao động nhân viên, tăng nhanh trình truyền đạt định Tổng cơng ty xuống cấp Ngồi ra: - Tổng cơng ty cần rà soát đánh giá lại nhiệm vụ chức ban tham mưu, đánh giá hoạt động ban đồng thời thay đổi, xếp lại số lượng nhân viên - Tiến hành cổ phần hoá vững có hiệu nhằm đa dạng hố loại hình sở hữu, đa dạng hoá nguồn huy động vốn nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh cho Tổng công ty - Tổng công ty phải đẩy nhanh tiến trình nghiên cứu đổi chế quản lý tài chính, hồn thiện hệ thống giá cước cho sản phẩm dịch vụ Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý Để đảm bảo cho việc thực chiến lược, Tổng công ty cần tổ chức đánh giá, huy động nguồn lực Công tác Ban kế hoạch phối hợp với ban chức khác, chủ yếu Ban tài kế tốn Ban tổ chức cán Sau nắm rõ khả đảm bảo cho chiến lược, phận chiến lược phải tiến hành phân bổ nguồn tài chính, nhân lực, quỹ thời gian Khi phân bổ nguồn lực phải vào mục tiêu, giải pháp chiến lược kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch tác nghiệp Tổng công ty Việc phân bổ nguồn lực phải thể qua văn rõ ràng công bố rộng rãi cho đơn vị chiến lược Hồn thiện hệ thống thơng tin đạo thực chiến lược Hệ thống thông tin giúp cho nhà quản lý chiến lược truyền đạt định chiến lược xuống cấp nhận phản hồi từ cấp lên Việc bước triển khai chiến lược nhà quản lý chiến lược phải vận dụng hệ thống thông tin + Kênh thông tin quản lý: Ban kế hoạch Tổng cơng ty có nhiệm vụ ban hành văn hướng dẫn thực chiến lược kèm theo văn công bố chiến lược Tổng giám đốc ý duyệt; lập báo cáo kế hoạch thực chiến lược; xây dựng phổ biến chế, quy chế thực chiến lược cho phận chiến lược Các cán quản lý cấp kinh doanh (cấp trung) triển khai chiến lược cấp kinh doanh sở thực chiến lược kinh doanh; xây dựng, định kế hoạch tác nghiệp Truyền đạt định văn hình thức khác xuống cấp sở Kênh thông tin quản lý phải đảm bảo thông suốt trình thực chiến lược Việc triển khai chiến lược từ Tổng công ty xuống đơn vị sở phải kế hoạch hoá thể chế hoá cách rõ ràng Hệ thống văn sở pháp lý để cấp thực để tiến hành kiểm tra Nếu thông tin quản lý không thông suốt rõ ràng, việc thực nhiệm vụ chiến lược bị chồng chéo, lẫn lộn ách tắc, nguồn lực sử dụng cách lãng phí, gây ảnh hưởng không nhỏ đến kết thực chiến lược + Kênh thông tin phản hồi: thông tin phản hồi cần thiết nhà quản lý chiến lược công tác kiểm tra Thông tin phản hồi giúp cho cấp quản lý chiến lược xác định tiến độ thực chiến lược, kết thực chiến lược đạt để từ có điều chỉnh phù hợp nhằm đẩy nhanh việc thực chiến lược đảm bảo hiệu chiến lược Luồng thông tin phản hồi phải thường xuyên, liên tục xử lý chọn lọc qua cấp quản lý chiến lược nhằm đảm bảo cho nhà quản lý cập nhật thông tin cần thiết mà không bị tải Thơng tin phản hồi ln liền với q trình kiểm tra; thu thập qua báo cáo hàng ngày cấp sở, qua báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hàng tháng, hàng quý, hàng năm Thực nghiêm chỉnh công tác kiểm tra Kiểm tra giai đoạn thiếu q trình quản lý nói chung quản lý chiến lược kinh doanh nói riêng Kiểm tra để đánh giá điều chỉnh nhằm khắc phục sai lệch khuyết điểm trình thực chiến lược Tuỳ theo phạm vi cấp quản lý chiến lược mà Tổng cơng ty lựa chọn hình thức kiểm tra khác cho phù hợp Ví dụ, Tổng cơng ty tiến hành kiểm tra định kỳ kiểm tra đột xuất khu xung yếu ban chức đơn vị chiến lược; nhà quản lý cấp sở phải tiến hành kiểm tra thường xuyên hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị Mặt khác, quan trọng Tổng cơng ty phải giáo dục tồn nhân viên ý thức tự giác, chấp hành tốt kỷ luật Tổng cơng ty Q trình kiểm tra phải lập kế hoạch cụ thể, phải tiến hành từ cấp lãnh đạo cao Tổng công ty: Hội đồng quản trị thơng qua ban kiểm sốt thực kiểm tra đột xuất thông qua báo cáo Ban giám đốc thực kiểm tra định kỳ Việc kiểm tra phải nhiều chủ thể kiểm tra để đảm bảo tính xác đầy đủ khách quan Tuy nhiên Tổng công ty phải xác định số lượng chủ thể kiểm tra, phạm vi kiểm tra cho hợp lý để công tác kiểm tra không gây cản trở việc thực chiến lược Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm cán có lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt Đội ngũ cán nhân viên cuả Tổng cơng ty có tiến trình độ, số lượng cấu cịn nhiều hạn chế Do đó, để q trình thực chiến lược tổ chức tốt hiệu hơn, Tổng cơng ty cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực có kế hoạch tuyển mộ, đào tạo, đào tạo lại lao động Tổng công ty cần đề cao vai trò đơn vị nghiệp Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng, trường công nhân, bệnh viện chiến lược phát triển người Tổng công ty cần thực tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm cán có lực thực vào vị trí cơng tác chiến lược nhằm nâng cao lực quản lý chiến lược Tổng công ty III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC Đẩy mạnh nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng Hiện quản lý chất lượng tiến hành Tổng công ty phần lớn thực đơnvị sản xuất công nghiệp Một số đơn vị sản xuất thiết bị Bưu viễn thơng cấp chứng ISO 9000 xúc tiến hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng để nhận chứng ISO 9000-2000 Để nâng cao lực cạnh tranh, Tổng công ty cần đẩy mạnh viêc áp dụng mơ hình quản lý chất lượng cho lĩnh vực cơng nghiệp xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm dịch vụ Bưu viễn thơng Việc xây dựng tiêu chuẩn chất lượng hệ thống quản lý chất lượng cho sản phẩm dịch vụ khó Hơn dịch vụ Bưu viễn thơng cịn có đặc trưng riêng gây nhiều khó khăn Quy mơ mạng lưới Bưu viễn thơng trải rộng khắp nước địi hỏi Tổng cơng ty phải nỗ lực nhiều nhân lực, chi phí, thời gian Đây cơng việc địi hỏi thực thời gian dài nên Tổng cơng ty cần có chiến lược, kế hoạch cụ thể; phải đào tạo cán chuyên môn chất lượng, tham khảo chuyên gia tư vấn Tiến hành tách Bưu với Viễn thơng, hồn thiện mơ hình chuyển Tổng cơng ty thành Tập đồn Một ngun nhân tính hiệu hoạt động kinh doanh Tổng công ty không phân tách kết hoạt động Bưu với Viễn thơng Hiện Bưu hoạt động trì trệ, khơng hiệu với mức độ đại hố chậm, sử dụng nhân cơng chính: lao động lĩnh vực Bưu chiếm gần 50% tổng số lao động, doanh thu đạt 50% so với tổng doanh thu Sự bình qn Bưu với Viễn thơng làm cho bưu ngày trì trệ khơng linh hoạt, làm giảm tính tích cực tới phát triển Viễn thông Trong giai đoạn 2001-2010, Tổng công ty tiến hành tách Bưu với Viễn thơng, thành lập Tổng cơng ty Bưu Tổng cơng ty Viễn thơng; cải tiến Tổng cơng ty Bưu Viễn thơng thành Tập đồn hoạt động đa lĩnh vực (Bưu - Viễn thơng - Cơng nghiệp-Tài chính-Du lịch) Việc tách Bưu với Viễn thơng vấn đề khó Bưu trước hạch tốn tập trung với Viễn thơng, kết hoạt động Bưu bù hoạt động Viễn thông Bước đầu tách Bưu gặp nhiều khó khăn, số lượng lao động đông kết kinh doanh thấp Tổng cơng ty cần có chiến lược đầu tư đại hố Bưu chính; phân bổ xếp lại nguồn lực cấu lao động; hỗ trợ Tổng cơng ty Bưu mặt tài chính, kỹ thuật, chế Đây vấn đề chiến lược kinh doanh giai đoạn 2001-2010 Tổng công ty Bưu Viễn thơng Việt Nam MỤC LỤC CHƯƠNG I: Một số lý luận chiến lược quản lý chiến lược I - Những lý luận chiến lược kinh doanh 1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1 Các quan điểm chiến lược kinh doanh 1.2 Khái niệm chiến lược 2 Nội dung chiến lược 2.1 Các quan điểm tồn phát triển 2.2 Các mục tiêu doanh nghiệp thời gian định 2.3 Các giải pháp công cụ chiến lược 3 Các yêu cầu để xây dựng chiến lược kinh doanh 3.1 Các yêu cầu 3.2 Những II - Quá trình quản lý chiến lược Khái niệm quản lý chiến lược Sự cần thiết phải quản lý chiến lược doanh nghiệp Các cấp quản lý chiến lược 3.1 Chiến lược cấp công ty 3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Qúa trình quản lý chiến lược .11 4.1 Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh 12 4.2 Quá trình tổ chức thực chiến lược 18 Chương 2: Thực trạng quản lí chiến lược tổng cơng ty bưu viễn thơng Việt nam 21 I- Giới thiệu khái quát tổng cơng ty bưu viễn thơng Việt nam 21 Q trình hình thành phát triển Tổng cơng ty Bưu Viễn thơng Việt nam 21 Cơ cấu tổ chức VNPT 22 Đặc điểm sản phẩm Bưu Viễn thơng 24 Một số kết đạt VNPT (giai đoạn chiến lược 1996-2000) 24 4.1 Các tiêu chiến lược thực 25 4.2 Một số kết khác .26 II Đánh giá thực trạng cơng tác quản lí chiến lược VNPT (giai đoạn 1996-2000) .28 A Đánh giá công tác xây dựng chiến lược 28 Sứ mệnh VNPT 28 Nghiên cứu dự báo 28 2.2 Môi trường vĩ mô .29 2.3 Môi trường ngành 30 2.4 Nghiên cứu dự báo nội lực Tổng công ty 31 Xác định mục tiêu chiến lược 32 3.1 Mục tiêu tổng quát .32 3.2 Các tiêu 33 Chiến lược lựa chọn giải pháp chiến lược 34 B Đánh giá thực trạng thực chiến lược 35 Xây dựng cấu máy thực chiến lược 35 1.1 Ban Kế hoạch 35 1.2 Ban Tài - Kế tốn 35 1.3 Ban Tổ chức cán .36 1.4 Ban Giá cước .36 1.5 Ban Bưu phát hành báo chí .36 1.6 Ban Viễn thông 36 1.7 Ban Hợp tác quốc tế 36 1.8 Văn phòng 36 Chỉ đạo thực chiến lược .37 Kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến lược .37 III Nguyên nhân tồn 39 Chương III: M ột số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý chiến lược Tổng cơng ty Bưu viễn thơng Việt Nam 41 I Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược 41 Tăng cường hoạt động nghiên cứu dự báo .41 1.1 Về mặt tổ chức 41 1.2 Về công nghệ nghiên cứu dự báo .42 1.3 Về mặt tài 42 Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin 42 ứng dụng mơ hình phân tích chiến lược kinh doanh 44 2.1 Tổng hợp ma trận SWOT đề xuất số phương án chiến lược kinh doanh cho VNPT giai đoạn 2001 - 2010 44 2.2 Ma trận BCG .46 II Hoàn thiện công tác tổ chức thực chiến lược 47 Hoàn thiện máy cấu 48 Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý 49 Hoàn thiện hệ thống thông tin đạo thực chiến lược 49 Thực nghiêm chỉnh công tác kiểm tra 50 Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm cán có lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt 50 III Một số kiến nghị khác 51 Đẩy mạnh nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 51 Tiến hành tách Bưu với Viễn thơng, hồn thiện mơ hình chuyển Tổng cơng ty thành Tập đồn 51 ... dụng quản lý chiến lược Các cấp quản lý chiến lược Trong doanh nghiệp quản lý chiến lược tiến hành cấp độ khác Thông thường người ta đưa ba cấp chiến lược: 3.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược. .. triển khoa học công nghệ II - QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC Khái niệm quản lý chiến lược ? ?Quản lý chiến lược? ?? khái niệm cịn mới, chưa thơng dụng khái niệm ? ?chiến lược “ Và chiến lược, có nhiều... khác quản lý chiến lược: ? ?Quản lý chiến lược trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ tổ chức quản lý mối quan hệ tổ chức với mơi trường “ Theo quan điểm quản lý chiến lược làm cho công ty