Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân

Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍMINH

NGUYỄN TẤN MINH

HẤP DẪN THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI GẮN BÓ CÔNG VIỆC, TRUNG THÀNHCỦA NHÂN VIÊN VÀ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂNVIÊN: VAI TRÒ ĐIỀU TIẾT CỦA QUẢN TRỊ TÀI NĂNG VÀ

NĂNG LỰC BẢN THÂN

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh, 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍMINH

NGUYỄN TẤNMINH

HẤP DẪN THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG TRONGMỐI QUAN HỆ VỚI GẮN BÓ CÔNG VIỆC, TRUNGTHÀNH

CỦA NHÂN VIÊN VÀ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:VAI TRÒ ĐIỀU TIẾT CỦA QUẢN TRỊ TÀI NĂNGVÀ NĂNG LỰC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án “Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân” là công trình do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của GS.TS Hồ Đức Hùng Tất cả những nội dung kế thừa, tham khảo từ những tài liệu trước được trích dẫn đầy đủ, chính xác và ghi nguồn cụ thể trong mục tài liệu tham khảo Kết quả nghiên cứu trong luận án là trungthực.

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về pháp lý trong quá trình nghiên cứu khoa học của luậnán.

Tp.HCM, ngày tháng năm 2024

Nghiên cứusinh

Nguyễn TấnMinh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận án này, tôi nhận được nhiều sự hướng dẫn, hỗ trợ tận tình, động viên từ thầy hướng dẫn khoa học, quý thầy/cô đồng nghiệp, bạn bè và gia đình.

Đầu tiên, tôi thật lòng biết ơn đến người hướng dẫn khoa học của tôi - Thầy GS.TS.Hồ Đức Hùng, thầy đã tận tình hướng dẫn, động viên, hỗ trợ trong suốt thời gian tôi thực hiện luận án.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy/cô ở Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức, cũng như chia sẽ kinh nghiệm nghiên cứu khoa học quý báu để tôi đạt được những yêu cầu của chương trình học và luận án Tôi cũng trân trọng biết ơn đến quý thầy/cô và anh/chị tại Viện Đào tạo Sau đại học đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành mọi hồ sơ đúng theo quy định.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Nhà Trường, Ban Lãnh Đạo Khoa Quản trị kinh doanh nơi tôi đang công tác luôn động viên hỗ trợ tôi trong quá trình vừa hoàn thành công tác vừa hoàn thành luận án theo yêu cầu.

Và cuối cùng, tôi gửi lời cám ơn đến gia đình, vợ và con đã thấu hiểu, động viên và hỗ trợ để luận án này được hoàn thành.

Xin trân trọng.

Tp.HCM,ngày tháng năm2024

Nghiên cứusinh

Nguyễn TấnMinh

ABSTRACT OFTHE DISSERTATION xiv

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆUTỔNGQUAN 1

1.1 Sự cần thiết nghiên cứuđềtài 1

1.6 Phương phápnghiên cứu 27

1.6.1Phương pháp nghiên cứuđịnhtính 27

1.6.2Phương pháp nghiên cứuđịnhlượng 27

1.7 Ý nghĩa củanghiên cứu 28

1.7.1Ý nghĩa về mặtlýthuyết 28

1.7.2Ý nghĩa về mặtthựctiễn 29

1.8 Kết cấu củaluậnán 30

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNHNGHIÊNCỨU 31

2.1 Lý thuyết nền sử dụng trongnghiêncứu 31

2.1.1.Lý thuyết tín hiệu(Signallingtheory) 31

2.1.2.Lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc (JD-R: JobDemands andresourcestheory) 33

2.1.3.Lý thuyết trao đổi xã hội (SET: SocialExchangeTheory) 38

2.1.4.Lý thuyết nhận thức xã hội (SLT: SocialCognitiveTheory) 40

2.1.5.Lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng (EB- Employer Brand theory)432.2. Các khái niệmnghiêncứu 51

2.2.1.Hấp dẫn thương hiệu nhàtuyểndụng 51

2.2.1.1 Khái niệm hấp dẫn thương hiệu nhàtuyểndụng 51

2.2.1.2 Đo lường hấp dẫn thương hiệu nhàtuyển dụng 52

2.2.2.Gắn bócôngviệc 53

2.2.2.1 Khái niệm gắn bócôngviệc 53

2.2.2.2 Đo lường gắn bócôngviệc 55

2.2.3.Trung thành củanhân viên 57

2.2.3.1 Khái niệm trung thành củanhânviên 57

2.2.3.2 Đo lường trung thành củanhân viên 59

2.2.4.Hiệu suất công việc củanhânviên 60

2.2.4.1 Khái niệm hiệu suất công việc củanhânviên 60

2.2.4.2 Đo lường hiệu suất công việc củanhânviên 62

2.2.5.Quản trịtàinăng 63

2.2.5.1 Khái niệm quản trịtàinăng 63

2.2.5.2 Đo lường quản trịtài năng 65

2.2.6.Năng lựcbảnthân 66

2.2.6.1 Khái niệm năng lựcbảnthân 66

2.2.6.2 Đo lường năng lựcbản thân 67

2.3 Phát triển các giả thuyết và mô hìnhnghiêncứu 68

2.3.1.Phát triển các giả thuyếtnghiêncứu 68

2.3.1.1 Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bócông việc củanhânviên 68

2.3.1.2 Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung

2.3.1.3 Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suấtcông việc củanhânviên 72

2.3.1.4 Mối quan hệ giữa gắn bó công việc và trung thành củanhânviên 74

2.3.1.5 Mối quan hệ giữa gắn bó công việc với hiệu suất công việc của nhânviên 76

2.3.1.6 Mối quan hệ giữa trung thành của nhân viên và hiệu suất công việccủanhânviên 78

2.3.1.7 Vai trò trung gian của gắn bó công việc trong mối quan hệ giữa hấpdẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc củanhânviên 79

2.3.1.8 Vai trò trung gian của trung thành của nhân viên trong mối quan hệgiữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhânviên 81

2.3.1.9 Vai trò điều tiết của quản trịtàinăng 82

2.3.1.10 Vai trò điều tiết của năng lựcbảnthân 85

2.3.2.Đề xuất mô hìnhnghiêncứu 88

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁPNGHIÊNCỨU 92

3.1 Chọn lựa phương phápnghiêncứu 92

3.4.1.Nghiên cứu định lượngsơbộ 107

3.4.1.1 Phương phápchọn mẫu 107

3.4.1.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ sốCronbach’sAlpha 107

3.4.1.3 Phân tích giá trị thang đobằngEFA 109

3.4.1.4 Thang đochính thức 110

3.4.2.Nghiên cứu định lượngchínhthức 116

3.4.2.1 Phương pháp chọn mẫunghiêncứu 116

3.4.2.2 Phân tích sự phù hợp của thang đobằngCFA 117

3.4.2.3 Phân tích mô hình cấu trúc tuyếntính(SEM) 118

3.4.2.4 Kiểm định độ tin cậy, vai trò trung gian, vai trò điều tiết bằngBootstrap 119

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢNGHIÊNCỨU 122

4.1 Phân tích thống kê mô tả mẫunghiên cứu 122

4.2 Đánh giá thang đonghiêncứu 124

4.2.1.Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ sốCronbach’sAlpha 124

4.2.2.Kiểm định giá trị thang đo bằng phântíchEFA 125

4.2.3.Kiểm định sự phù hợp của thang đo bằng phântíchCFA 126

4.2.3.1 CFA thang đo gắn bócôngviệc 126

4.2.3.2 CFA thang đo hiệu suất công việc củanhânviên 128

4.2.3.3 CFA thang đo quản trịtài năng 129

4.2.3.4 CFA thang đo năng lựcbảnthân 131

4.2.3.5 CFA thang đo hấp dẫn thương hiệu nhàtuyểndụng 132

4.2.3.6 CFA mô hìnhtớihạn 134

4.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

4.3.1.Kết quả phântích SEM 137

4.3.2.Kiểm định mô hìnhbằngBootstrap 139

4.4 Kiểm định vai tròtrunggian 139

4.4.1.Vai trò trung gian của gắn bó công việc trong mối quan hệ giữa hấpdẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc củanhânviên 139

4.4.2.Vai trò trung gian của trung thành của nhân viên trong mối quan hệgiữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhânviên

Kiểm định vai trò điềutiết 141

4.5.1.Vai trò điều tiết của quản trịtàinăng 141

4.5.1.1 Kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng lên mối quan hệ giữahấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bócôngviệc 141

4.5.1.2 Kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng lên mối quan hệ giữahấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành củanhânviên 142

4.5.2.Vai trò điều tiết của năng lựcbảnthân 143

4.5.2.1 Kiểm định vai trò điều tiết của năng lực bản thân lên mối quan hệgiữa gắn bó công việc và hiệu suất công việc củanhânviên 143

4.5.2.2 Kiểm định vai trò điều tiết của năng lực bản thân lên mối quan hệgiữa trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc củanhânviên 144

4.6 Kiểm định các giả thuyếtnghiêncứu 146

4.7 Thảo luận kết quảnghiêncứu 149

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM ÝQUẢNTRỊ 155

5.2.2 Xây dựng chính sách nhằm gia tăng gắn bó công việc củanhânviên 165

5.2.3 Xây dựng các chính sách nhằm nâng cao trung thành củanhân viên 167

5.2.4 Xây dựng các chính sách nhằm hoàn thiện công tác quản trị tài năng.1685.2.5 Xây dựng các chính sách nhằm tạo điều kiện để nhân viên phát triểnnăng lựcbảnthân 170

5.2.6 Kiến nghị đối với nhà hoạch định chính sáchvĩmô 171

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và gợi ý nghiên cứutiếptheo 172

5.3.1 Hạn chế của nghiêncứu 172

5.3.2 Gợi ý nghiên cứutiếptheo 173

TÀI LIỆUTHAMKHẢO 175

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Kết quả khám phá thang đo và các mối quan hệ bằng phỏng vấn

sâu 101Bảng 3.2: Kết quả kiểm định sơ bộ độ tin cậy củathangđo 108

Bảng 3.3: Thang đochínhthức 111

Bảng 3.4: Thang đo giá trịpháttriển 111

Bảng 3.5: Thang đo giá trịxãhội 112

Bảng 3.6: Thang đo giá trịthíchthú 112

Bảng 3.7: Thang đo giá trịứngdụng 113

Bảng 3.8: Thang đo giá trịkinhtế 113

Bảng 3.9: Thang đo gắn bócôngviệc 114

Bảng 3.10: Thang đo trung thành củanhânviên 114

Bảng 3.11: Thang đo hiệu suất công việc củanhânviên 115

Bảng 3.12: Thang đo quản trịtàinăng 115

Bảng 3.13: Thang đo năng lựcbảnthân 116

Bảng 4.1: Kết quả phân tích thống kê mô tả mẫunghiên cứu 123

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 125

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định giá trị của thang đobằng EFA 126

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt của thangđoWE 127

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định giá trị và độ tin cậy của thangđo WE 128

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt của thangđoJP 129

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giá trị và độ tin cậy của thangđoJP 129

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt của thangđoTM 130

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định giá trị và độ tin cậy của thangđoTM 131

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt của thangđoSE 131

Bảng 4.11: Kiểm định giá trị và độ tin cậy của thangđoSE 132

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt của thangđoEA 133

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định giá trị và độ tin cậy của thangđoEA 134

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt của mô hìnhtớihạn 136

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định giá trị và độ tin cậy của mô hìnhtớihạn 137

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định Bootstrap với kích thướcmẫu1000 139

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định vai trò trung giancủaWE 140

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định vai trò trung giancủa EL 140

Bảng 4.19: Kiểm định TM điều tiết mối quan hệ giữa EAvàWE 141

Bảng 4.20: Kiểm định TM điều tiết mối quan hệ giữa EAvà EL 142

Bảng 4.21: Kiểm định SE điều tiết mối quan hệ giữa WEvàJP 144

Bảng 4.22: Kiểm định SE điều tiết mối quan hệ giữa ELvàJP 145

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định các giả thuyết củamôhình 146

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bócôngviệc 70

Hình 2.2: Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành củanhânviên 72

Hình 2.3: Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhânviên 74

Hình 2.4: Gắn bó công việc và trung thành củanhânviên 76

Hình 2.5: Gắn bó công việc và hiệu suất công việc củanhânviên 78

Hình 2.6: Trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc củanhânviên 79

Hình 2.7: Vai trò trung gian của gắn bócôngviệc 81

Hình 2.8: Vai trò trung gian của trung thành củanhânviên 82

Hình 2.9: Vai trò điều tiết của quản trịtàinăng 84

Hình 2.10: Vai trò điều tiết của năng lựcbảnthân 87

Hình 2.11: Mô hìnhnghiêncứu 89

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu củađềtài 96

Hình 4.1: Phân tích CFA đã chuẩn hóa của thangđo WE 126

Hình 4.2: Kết quả phân tích CFA đã chuẩn hóa của thangđoJP 128

Hình 4.3: Kết quả phân tích CFA đã chuẩn hóa của thangđoTM 130

Hình 4.4: Phân tích CFA đã chuẩn hóa của thangđoSE 131

Hình 4.5: Kết quả phân tích CFA đã chuẩn hóa thangđoEA 133

Hình 4.6: Kết quả phân tích CFA đã chuẩn hóa mô hìnhtớihạn 135

Hình 4.7: Kết quả phântíchSEM 138

Hình 4.8: TM điều tiết mối quan hệ giữa EAvàWE 142

Hình 4.9: TM điều tiết mối quan hệ giữa EAvàEL 143

Hình 4.10: SE điều tiết mối quan hệ giữa WEvàJP 144

Hình 4.11: SE điều tiết mối quan hệ giữa ELvàJP 145

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU - CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định

EA Employer Attractiveness Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

EmpAt Employer Attractiveness scale Thang đo hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

JD-R Job Demands and Resources theory

Lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc

OA Organizational Attractiveness Hấp dẫn của tổ chức SCT Social Cognitive Theory Lý thuyết nhận thức xã hội

SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính SET Social Exchange Theory Lý thuyết trao đổi xã hội SLT Social Cognitive Theory Lý thuyết nhận thức xã hội

UWES Utrecht Work Engagement Scale Thang đo gắn bó công việc Utrecht

TÓM TẮT LUẬN ÁN

Mục tiêu nghiên cứu:Luận án này xây dựng mô hình nghiên cứu mối quan hệ

giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên; đồng thời kiểm định vai trò trung gian của gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân; từ đó, đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu:Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận án sử dụng

phương pháp nghiên cứu hỗn hợp bao gồm phương pháp định tính và phương pháp định lượng, thực hiện qua 3 giai đoạn: giai đoạn 1, xây dựng được 10 thang đo đơn hướng và 1 thang đo đa hướng gồm 47 biến quan sát bằng phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm Giai đoạn 2, nghiên cứu sơ bộ với nhóm đối tượng 120 nhân viên bằng phân tích Cronbach’s Alpha và EFA cho kết quả 11 thang đo đạt yêu cầu và 3 biến quan sát bị loại Giai đoạn 3, nghiên cứu chính thức với mẫu nghiên cứu 562 nhân viên, thực hiện phân tích Cronbach’s Alpha, EFA, CFA, SEM và Bootstrap.

Kết quả nghiên cứu:kết quả nghiên cứu cho thấy 11 thang đo trong mô hình

đều đáng tin cậy, mô hình phù hợp với lý thuyết và thực tiễn, 12 giả thuyết đềuđượcchấpnhận.Đồngt hời,cómốiqu an hệđồ ngbiếngi ữahấpd ẫnthươnghiệun hà tuyển dụng với gắn bó công việc, với trung thành của nhân viên và với hiệu suất công việc của nhân viên Gắn bó công việc và trung thành của nhân viên có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với hiệu suất công việc của nhân viên Quản trị tài năng có vai trò điều tiết mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc và trung thành của nhân viên Năng lực bản thân có vai trò điều tiết mối quan hệ giữa gắn bó công việc, trung thành của nhân viên với hiệu suất công việc của nhân viên Luận án đã đề xuất một số hàm ý quản trị giúp các nhà quản lý tại các doanh nghiệp dịch vụ nâng cao hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, nhằm làm cho nhân viên gắn bó hơn, trung thành hơn, từ đó hiệu suất công việc của họ sẽ caohơn.

Từ khóa:EB, EA, WE, EL, JP

ABSTRACT OF THE DISSERTATION

Research objectives: The thesis explores the relationship between employer

attractiveness and work engagement, employee loyalty and job performance in service enterprises in Ho Chi Minh City At the same time, test the mediating role of work engagement and loyalty and the moderating role of talent management and self-efficacy.Build management implications to improve employee job performance.

Research method:to achieve the research objectives, the thesis uses mixed

research methods including qualitative and quantitative methods The study carried out 3 phases: in phase 1, 10 unidirectional scales and 1 multidimensional scale with 45 observed variables were established by in-depth interviews and group discussions; phase 2, preliminary study with a target group of 120 employees by analysing of Cronbach's Alpha coefficient and EFA; the results show that 11 scales are accepted and 3 observed variables are excluded from the scale Phase 3, main study with a sample of 562 employees by analysing of Cronbach's Alpha, EFA, CFA, SEM and Bootstrap,

Research findings and results:the results of 11 scales in the model are

reliable, distinct and convergent The model is consistent with theory and practice Regression coefficients are reliable and 12 hypotheses are accepted This study also confirms that there is a positive relationship between employer attractiveness and work engagement, loyalty and job performance In addition, work engagement and employee loyalty play a mediating role, and talent management and self-efficacy as a moderating role in this relationship The thesis also makes some contributions to theory and practice The study has suggested a number of governance implications that help managers at service businesses enhance their employer brand, then making employees more engaged and loyal, and getting higher job performance.

Keywords:EB, EA, WE, EL, JP

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN

Chương này lược khảo các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước, đồng thời kết hợp với thực tiễn tại Việt Nam để đưa ra các lý do chọn đề tài, khe hổng nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu cũng như ý nghĩa của luận án.

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu đềtài

1.1.1 Xuất phát từ thựctiễn

Ngày nay, thế giới đang chuyển đổi sang nền kinh tế dựa vào tri thức, vìvậynhiều quốc gia trên thế giới bị thiếu hụt nhân lực ngày càng trầm trọng, dẫn đến lực lượng lao động được xem là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức(Huselid,2023) Công ty tư vấn McKinsey đưa ra thuật ngữ ‘The war for talent - cuộc chiến giành nhân tài’ trong năm 1997 và từ đây cuộc chiến thu hút và giữ chân nhân tài trở thành vấn đề quan trọng bậc nhất của các nhà quản lý (Fernandes và cộng sự, 2023) Đối với nhiều tổ chức, việc thu hút và giữ chân nhân tài đã trở thành một chiến lược nhân sự chính nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường (Chawla, 2020) Với xu hướng này, buộc các tổ chức phải xây dựng thương hiệu của mình thật hấp dẫn nhằm thu hút lao động giỏi, có tri thức về tổ chức mình (Ewing và cộng sự, 2002;Shrivastava & Shukla,2023).

Năm 2022, PricewaterhouseCoopers (PwC) đã thực hiện kảo sát 678 giám đốc điều hành của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới, kết quả cho thấy cuộc cạnh tranh giành nhân tài đứng đầu các rủi ro mà các nhà quản trị phải đối mặt Đồng thời, có khoảng 48% giám đốc điều hành cho rằng thách thức từ việc thu hút và giữ chân nhân tài, đây là mối quan tâm hàng đầu của họ Tiếp theo 32% là sự gián đoạn và lỗ hổng trong chuỗi cung ứng và 29% các thay đổi do Covid-19 tạo ra (Sadovi, 2023) Theo Silva (2023) việc đóng cửa, gắn liền với thời kỳ đại dịch Covid-19, ngành dịch vụ đang phải đối mặt với những trở ngại chưa từng có, dịch vụ là một trong những ngành chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của đại dịch Sự sống còn của các tổ chức ngành dịch vụ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thách thức mới, cụ thể là ở lĩnh vực nhân sự (Silva, 2023) Theo Buitek (2023) mất đi những nhân viên

tài năng có thể dẫn đến mất vốn trí tuệ, đặt khả năng cạnh tranh của một tổ chức vào tình thế nguy hiểm Theo đó, các tổ chức đã nỗ lực phối hợp để thu hút những nhân viên có kinh nghiệm, kỹ năng và ngăn họ bỏ việc(Buitek, 2023;Maheshwari vàcộng sự, 2017) Một chiến lược nhân sự đã thu hút sự quan tâm của các nhà thực hành nhân sự và các học giả là xây dựng giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (Alzaid & Dukhaykh, 2023).

Ở Việt Nam cũng không ngoại lệ, trong những năm gần đây, xu hướng cạnh tranh trên thị trường rất mạnh, trong đó đáng chú ý nhất là sự cạnh tranh thu hút nhân tài, nhưng nhiều tổ chức vẫn đứng ngoài xu hướng này, chưa thực sự nỗ lực xây dựng hình ảnh của tổ chức mình nhằm hấp dẫn người lao động (Nguyễn Ngọc Hiên và cộng sự, 2021), Có nhiều tổ chức thực hiện khảo sát người lao động về sự hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng và số liệu được công bố mỗi năm như: Navigos ‘Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Việt Nam’; Công ty nghiên cứu thị trường Intage và Mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe thực hiện khảo sát ‘100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam’ và Careerbuilder khảo sát ‘Nhà tuyển dụng trong năm tại Việt Nam’ (Ngọc Huyền, 2019) Kết quả khảo sát của những tổ chứcnàyđược các doanh nghiệp tại Việt Nam sử dụng để cải thiện hình ảnh của tổ chức mình đối với người lao động, trong đó, kết quả của Công ty nghiên cứu thị trường Intage và Mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe được cho là bảng kết quả có uy tín nhất (Thi Hà,2019).

Tổng hợp tốp 10 doanh nghiệp dẫn đầu được tổ chức Anphabe công bố trong 04 năm từ năm 2018 đến năm 2022, mỗi năm đều bị thay đổi, trong đó chỉ có 03 doanh nghiệp Việt là Vinamilk, Viettel và Vietcombank xuất hiện trong nhiều năm liền và ở thứ hạng rất cao (Anphabe, 2023) Điều này chứng tỏ 03 doanh nghiệp Việt này được người lao động đánh giá rất cao, còn lại trong tốp 10 đa số thuộc về doanh nghiệp liên doanh và đầu tư trực tiếp từ nước ngoài Những doanh nghiệp này là những tập đoàn đa quốc gia có thương hiệu mạnh trên toàn cầu nên thường được người lao động đánh giá rất cao Để có được kết quả này, tổ chức Anphabe đã thựchiệnkhảosáthấpdẫnthươnghiệunhàtuyểndụngvớiđốitượngkhảosátlà

những người lao động đang làm ở các doanh nghiệp Những nhân viên này đã có nhiều năm kinh nghiệm trong công việc và họ cũng từng làm ở nhiều tổ chức khác nhau Theo Anphabe (2023) bảng xếp hạng 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2022 chỉ có khoảng 20 doanh nghiệp Việt, còn đại đa số vẫn là doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp đầu tư trực tiếp nước ngoài Ngoài 03 doanh nghiệp ở tốp 10, những doanh nghiệp Việt kể đến có một số doanh nghiệp có thương hiệu mạnh tại Việt Nam cũng được người lao động đánh giá tương đối cao như: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển, Tập đoàn VinGroup, FPT, Massan Group, Thế Giới Di Động, Tổng công ty Hàng không Việt Nam, PNJ, Y khoa HoànMỹvà số doanh nghiệp này chỉ chiếm 1/5 trong tổng bảng xếp hạng; đồng thời trong số này thì số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ còn khá khiêm tốn Điều này chứng tỏ chỉ có một số ít doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đến thương hiệu nhà tuyển dụng, còn lại đa phần các doanh nghiệp ít quan tâm đến vấn đề này, đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịchvụ.

Bên cạnh khảo sát tốp 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, Cộng đồng nghề nghiệp Anphabe và Công ty nghiên cứu thị trường Intage còn đưa ra các nhận định về xu hướng thất thoát nhân tài ở các công ty Theo Anphabe (2023) xu hướng thất thoát nhân tài ngày càng nghiêm trọng với con số đáng báo động là tỷ lệ thất thoát nhân tài chiếm 51% nguồn nhân lực Những nhân viên được khảo sát sau khi được tuyển chọn vào công ty một thời gian rất ngắn thì khoảng 51% người lao động có ý định rời công ty và tìm công ty mới (Anphabe, 2023).

Theo Tổng Cục Thống Kê (2023) từ năm 2005 đến nay, cơ cấu ngành dịch vụ chiếm khoảng 42% trong cơ cấu GDP và tỷ trọng này cao nhất so với những thành phần kinh tế khác Như vậy, vai trò của ngành dịch vụ là rất quan trọng đối với kinh tế Việt Nam Thế nhưng, theo khảo sát của Vũ Thủy (2022) vào năm 2022 ghi nhận trào lưu nghỉ việc ồ ạt ở ngành dịch vụ khá cao với tỉ lệ nghỉ việc khoảng 23%, ngoài ra còn dự báo trong năm tới tỉ lệ nghỉ việc còn khoảng 17% Niềm tin của nhân viên vào tầm nhìn và chiến lược của công ty cũng tăng lên ngưỡng 75% vào

tháng 9 năm 2022 sau khi ghi nhận mức thấp kỷ lục là 44% vào năm 2021 (Vũ Thủy, 2022).

Theo Tổng Cục Thống Kê (2023), trong năm 2021, khảo sát lao động ngành du lịch tại TP.HCM cho thấy số lao động ngành du lịch chuyển sang nghề khác chiếm 26%; số lao động có ý định chuyển nghề 33% Các đối tượng lao động này có thâm niên nghề 5 - 10 năm chiếm tỷ trọng đến 43,66%; trên 10 năm chiếm 23,56%, trong số này, người lao động có trình độ cao đẳng/đại học chiếm 51,31%; lao động có trình độ sau đại học chiếm 90% Điều này chứng tỏ, ở các tổ chức dịch vụ du lịch người lao động có thâm niên và trình độ cao nghỉ việc hoặc chuyển công tác khác rất nhiều (Tổng Cục Thống Kê, 2023) Theo Nguyễn Bá Chiến & Đoàn Văn Tình (2023) trong giai đoạn hậu Covid-19, từ tháng 01 năm 2020 đến tháng 06 năm 2022 số người nghỉ việc gần 40 nghìn người trong đó dịch vụ y tế và giáo dục có lượng người nghỉ việc đông nhất, riêng ngành giáo dục là 16.426 người (chiếm 41,53%) tương đương với 1% giáo viên trên cả nước; dịch vụ y tế có 12.198 người chiếmtỷlệ 30,84%, cao nhất vẫn là Tp.HCM (Nguyễn Bá Chiến & Đoàn Văn Tình, 2023).

Qua khảo lược số liệu trên chứng tỏ rằng một số ít doanh nghiệp ngành dịch vụ tại Tp.HCM có quan tâm đến việc hấp dẫn và thu hút người lao động, nhưng chưa chú trọng đến việc giữ chân họ Những nguyên nhân chính để nhân viên ngành giáo dục phải nghỉ việc là do lương của giáo viên chưa trang trải được cuộc sống và do áp lực công việc (Nguyễn Bá Chiến & Đoàn Văn Tình, 2023) Đối với nhân viên ngành y tế, nhà quản lý chưa tạo được sức hút để đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ và năng lực cống hiến (Phan Cảnh Pháp và cộng sự, 2021), đồng thời do thu nhập thấp, tổ chức chưa thực sự tạo được động lực để giữ chân nhân viên (Nguyễn Bá Chiến & Đoàn Văn Tình, 2023) Đối với ngành ngân hàng thì chính sách thu hút nhân viên chưa đủ mạnh, đặc biệt là do áp lực công việc cao nên tỷ lệ nghỉ việc cao (Đoàn Xuân Hậu,2023)

Về khía cạnh hiệu suất công việc của nhân viên nghành dịch vụ, nghiên cứu của Phan Cảnh Pháp và cộng sự (2021) cho thấy nhân viên ngành y tế tại Tp.HCM

chưa hài lòng công việc tại các bệnh viện công nên đa phần chuyển ra bệnh viện tư hoặc chuyển sang làm công việc khác và thực trạng cho thấy nhân viên bệnh viện làm việc với hiệu suất thấp, không đáp ứng được sự mong đợi của bệnh nhân Nguyên nhân làm cho nhân viên bệnh viện không hài lòng là do cách quản lý và điều hành của bộ phận quản lý tại bệnh viện và quản lý của ngành y tế (Phan Cảnh Pháp và cộng sự, 2021) Theo nghiên cứu của Đoàn Xuân Hậu (2023) cho rằng hiệu suất công việc của nhân viên ngành ngân hàng còn thấp là do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân căng thẳng trong công việc làm cho hiệu suất công việc của nhân viên ngân hàng thấp.

Như vậy, qua khảo lược thực tế cho thấy nhân viên ngành dịch vụ chưa thực sự gắn bó và trung thành với tổ chức, đồng thời hiệu suất công việc của họ cũng còn thấp Trong khi đó, hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đang dần trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự thành công của các tổ chức và đã thu hút được sự chú ý đáng kể trong những năm gần đây tại Việt Nam, chúng được sử dụng để thu hút các nhân tài về cho tổ chức (Nguyễn Đức Nhân và cộng sự, 2021) Đây chính là những cơ sở thực tiễn để tác giả thực hiện nghiên cứu luận ánnày.

1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống lýthuyết

1.1.2.1 Tình hình nghiên cứu ngoàinước

Trong giai đoạn cạnh tranh mang tính toàn cầu, vai trò của thương hiệu ngày càng quan trọng, các tổ chức phải đối mặt với những áp lực như cạnh tranh về giá, sự gia tăng các đối thủ cạnh tranh, các khuynh hướng đầu tư và đổi mới(Aaker,1996) Chính vì thế, để thành công trong giai đoạn hiện nay, các tổ chức không những xây dựng thương hiệu mà còn phải xây dựng thương hiệu mạnh (Aaker,1996).Xâydựng thương hiệu mạnh là một trong những mục tiêu quan trọng của tổ chức nhằm làm tăng giá trị, vì giá trị của tổ chức phụ thuộc vào giá trị của thương hiệu (Yoo và cộng sự, 2000) Một thương hiệu mạnh được yêu thích bao gồm một hệ thống các mối quan hệ chặt chẽ với nhau, hệ thống này có được từ sức mạnh của các bên liên quan bao gồm những cổ đông, nhà đầu tư, nhân viên và nhân viên tiềm năng (Balmer & Gray,2003).

Những nguyên tắc trong xây dựng thương hiệu được các tổ chức sử dụng vàoquá trình quản trị nguồn nhân lực của, công việc này chính là xây dựng thương hiệunhà tuyển dụng(Backhaus & Tikoo, 2004;Turban, 2001) Dựa trên cách tiếp cậnnguồn lực là nền tảng của xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, công nhận giá trịcủa nguồn lực đối với toàn bộ hoạt động của tổ chức (Gilani & Cunningham, 2017).

Cách tiếp cận khái niệm hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng củanhữngnghiên cứu trước đây:

Lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng cho rằng nhà tuyển dụng có tài sản thương hiệu mạnh sẽ làm tăng thêm sức hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng(Backhaus & Tikoo, 2004) Sự liên quan giữa các khái niệm như thương hiệu nhà tuyển dụng (EB - Employer Brand), hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (EA-Employer Attractiveness) và hấp dẫn của tổ chức (OA - Organizational Attractiveness) đã được ghi nhận qua nhiều nghiên cứu trước đây như nghiên cứu của (Berthon và cộng sự, 2005;Jiang & Iles, 2011;Lievens & Highhouse, 2003;Turban, 2001) Nghiên cứu của Lievens & Highhouse (2003) cho rằng ở một ngữ cảnh cụ thể nào đó, hấp dẫn của tổ chức cũng chính là hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng Tiền đề của thương hiệu nhà tuyển dụng chính là hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (Berthon và cộng sự, 2005).

Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng là tài sản vô hình của tổ chức (Backhaus & Tikoo, 2004) Các tổ chức sử dụng hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng như một chiến lược hiệu quả để hấp dẫn và động viên người lao động trong quá trình hoạt động của tổ chức(Backhaus & Tikoo, 2004;Gilani & Cunningham, 2017) Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng là những lợi ích được tưởng tượng mà một nhân viên tiềm năng nhận ra khi chính thức làm việc cho một tổ chức cụ thể (Berthon và cộngsự, 2005).

Để được xem là nhà tuyển dụng hấp dẫn từ những ứng viên và nhân viên đang làm việc, các tổ chức đã sử dụng những giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng nhằm phân biệt mình với các đối thủ cạnh tranh(Lievens & Highhouse, 2003) Một số nghiên cứu trước đây tập trung khám phá những thành phần đo lường hấp

dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng như nghiên cứu của (Berthon và cộng sự, 2005;Lievens & Highhouse, 2003;Maxwell & Knox, 2009;Sivertzen và cộng sự, 2013;Turban, 2001) Trong đó, nghiên cứu của Berthon và cộng sự (2005) về giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng là nghiên cứu được trích dẫn nhiều nhất trong các nghiên cứu liên quan đến hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (Singh, 2021).

Những năm gần đây, hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng vẫn được nghiên cứu khám phá ở ngữ cảnh sau đại dịch Covid-19 và ở một số quốc gia đang phát triển như nghiên cứu của(Buitek, 2023;Grigore, 2023;Nanjundeswaraswamy vàcộng sự, 2022;Sarabdeen và cộng sự, 2023;Shrivastava & Shukla, 2023), đồng thời mở rộng nghiên cứu sang những lĩnh vực khác như ảnh hưởng của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đến thái độ, hành vi và kết quả công việc của nhân viên như nghiên cứu của (Bodderas và cộng sự, 2011;Dabirian và cộng sự, 2017;Silva,2023;Sivertzen và cộng sự, 2013;Xie và cộng sự,2015).

Tuy nhiên, các nền tảng lý thuyết cơ bản cho việc xây dựng hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng vẫn chưa được phát triển đầy đủ từ những không gian nghiên cứu cụ thể (Biswas & Suar, 2016; Bonaiuto và cộng sự, 2013) Nghiên cứu hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và mối quan hệ của chúng cần phải nghiên cứu nhiều hơn ở nhiều lĩnh vực khác nhau, nhiều khía cạnh khác nhau và trong nhiều ngữ cảnh khác nhau (Theurer và cộng sự, 2018) Các chủ đề như "tiếp thị nội bộ" và "thương hiệu nội bộ" mặc dù đã được đưa vào từ điển tiếp thị, nhưng một thành phần quan trọng của tiếp thị nội bộ đó là hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng vẫn chưa thực hiện nghiên cứu và khám phá nhiều (Grigore, 2023) Trong tương lai, nên tập trung nghiên cứu hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng ở nhiều ngữ cảnh khác nhau (Singh,2021)

Cách tiếp cận hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng từ nhân viên trongngànhdịch vụ của những nghiên cứu trước đây:

Nghiên cứu của Buitek (2023) đã tổng hợp những nghiên cứu gần đây khẳng định có rất ít nghiên cứu hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với đối tượng khảo sátlànhânviênđanglàmviệc,đasốđốitượngkhảosátvẫnlàngườilaođộngtiềm

năng đặc biệt là sinh viên năm cuối Trước đó, Theurer và cộng sự (2018) cũng kết luận nghiên cứu hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong ngữ cảnh nhân viên tiềm năng là chưa đủ, phải nghiên cứu thêm trong ngữ cảnh của nhân viên hiện hữu để khám phá thêm khái niệm mới trong hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng Xa hơn, ở phần kết luận về hạn chế nghiên cứu của Berthon và cộng sự (2005) cho rằng đối tượng của nghiên cứu là sinh viên nên chưa có kinh nghiệm trong công việc, chưa hiểu được môi trường trong tổ chức so với những đối tượng đã có việc làm Berthon và cộng sự (2005) cũng đề xuất các hướng nghiên cứu trong tương lai nên áp dụng vào nhân viên đang làm việc tại các tổchức.

Theo Drūteikienė (2023) trước đây hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng chỉ được coi là một yếu tố bên ngoài giúp các tổ chức thu hút nhân viên mới; ngược lại, ngày nay, chúng trở thành trọng tâm và nỗ lực nội bộ để giữ chân những tài năng có giá trị nhất và củng cố nhận thức của họ về khả năng của tổ chức trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và phát triển nhân viên của mình (Drūteikienė, 2023).

Nghiên cứu của Jiang & Iles (2011) là nghiên cứu hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng không những đối với nhân viên đang làm việc mà còn hấp dẫn bên ngoài đối với ứng viên tiềm năng Cả hai được đo lường một cách riêng biệt, cùng với ý định lựa chọn nơi làm việc và ý định ở lại nơi làm việc của cả hai đối tượng Nghiên cứu này đã dùng các giá trị từ thang đo (EmpAt) của Berthon và cộng sự (2005), với kết quả nghiên cứu vẫn đo lường được ý định của 2 đối tượngtrên.

Gần đây một số học giả đã có những nghiên cứu hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng từ đối tượng khảo sát là nhân viên như nghiên cứu của Kashyap & Rangnekar (2014); Theurer và cộng sự (2018); Buitek (2023); Drūteikienė (2023) nhưng vẫn còn hạn chế Trong khi đó, lý thuyết tiếp thị nội bộ đã nhấn mạnh sản phẩm dịch vụ là kết quả hoạt động của nhân viên (Grönroos, 1989) Do đó, các tổ chức dịch vụ phải tập trung sự chú ý vào nguồn lực vào việc thu hút, phát triển, thúc đẩy và duy trì nhân viên có trìnhđộthông qua các sản phẩm và công việc đáp ứng nhu cầu của họ (Grönroos, 1989) Trong hệ thống quản trị chất lượng ngành dịchvụ,

Heskett và cộng sự (1994) đã cho rằng một khi doanh nghiệp đặt nhân viên vàkhách hàng lên hàng đầu sẽ xảy ra một sự thay đổi triệt để trong cách quản lý tại cácdoanh nghiệp và đây cũng chính là tiêu chí đo lường sự thành công của nhà quản lý.Trong lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng, nhân viên có vai trò rất quantrọng, họ là người đại diện cho tổ chức, từ đó nhân viên phải có trách nhiệm chuyểntải những tín hiệu về thương hiệu của tổ chức đến với khách hàng (Ambler vàBarrow, 1996) Thị trường mục tiêu chính của thương hiệu nhà tuyển dụng là nhữngnhân viên hiện tại và tương lai của công ty (Moroko & Uncles, 2008) Cũng theoJiang và Iles (2011) sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng từ hấp dẫn bên ngoàivà hấp dẫn từ nội bộ Trong đó, sức hấp dẫn nội bộ là nhận thức của nhân viên hiệntại đang làm việc và sức hấp dẫn bên ngoài bằng nhận thức của ứng viên tiềm năng(JiangvàIles,2011).Đồngthời,AmblervàBarrow(1996)khẳngđịnhnghiêncứu thương hiệu nhà tuyển dụng áp dụng vào những tổ chức dịch vụ là phù hợp nhất.

Từ khảo lược các nghiên cứu cũng như nhận định của các học giả, nhận thấy nghiên cứu hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng từ nhân viên đang làm việc ở ngành dịch vụ là việc làm cần thiết Trong lĩnh vực ngành dịch vụ tại Thành phố Hồ Chí Minh nên tiến hành khám phá, điều chỉnh thang đo (EmpAt), đây cũng được xem là điểm mới trong nghiên cứu về hấp dẫn thương hiệu nhà tuyểndụng.

Cách tiếp cận mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng vàgắnbó công việc của những nghiên cứu trước đây:

Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng được xem là một công cụ rất mạnh nhằm thu hút và giữ chân nhân tài để họ cùng gắn bó nhiều hơn với tổ chức (Kunerth &Mosley, 2011) Những nghiên cứu về mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc của nhân viên như nghiên cứu Piyachat (2015); Davies và cộng sự (2018); Kunerth & Mosley (2011); Rana & Sharma (2019); Chawla (2020); Staniec (2021); Drūteikienė (2023) Những nghiên cứu này cùng quan điểm rằng có mối quan hệ đồng biến rất cao giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc của nhân viên Những giá trị mà nhân viên nhận được từ nhà tuyển dụng đã tạo cho nhân viên càng gắn bó với công việc nhiều hơn

(Drūteikienė, 2023) Theo Kunerth & Mosley (2011) những tổ chức ít quan tâm đến hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng dẫn đến gắn bó với công việc của nhân viên sẽ không cao từ đó hiệu quả công việc của họ sẽ thấp.

Tuy nhiên, những nghiên cứu này thường tập trung nghiên cứu ở những tập đoàn đa quốc gia và thực hiện tại những quốc gia phát triển, nơi có nhiều tổ chức áp dụng quản trị thương hiệu nhà tuyển dụng trong quản lý nhân sự (Kunerth & Mosley, 2011) Chính vì thế, nhân viên ở những nơi này họ có nhiều khuynh hướng chọn lựa nhà tuyển dụng, có lúc nhà tuyển dụng phải tự tìm đến nhân viên(Kunerth& Mosley, 2011) Nghiên cứu mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc của nhân viên áp dụng ở những nước đang phát triển có thể không tương đồng với nhân viên ở những nước phát triển, do nhiều khác biệt về trình độ, nhận thức và văn hóa (Piyachat, 2015) Những nghiên cứu trước đây, các học giả ít chú ý đến vai trò của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đối với các nhân viên đang làm việc cho tổ chức (Rana & Sharma, 2019) Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc của nhân viên là một lĩnh vực non trẻ (Rana & Sharma, 2019), do đó cần có nghiên cứu bổ sung về mối quan hệ này ở nhiều ngữ cảnh khác nhau (Staniec, 2021) Ngoài ra, còn thiếu các nghiên cứu thực nghiệm về ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đến sự gắn bó công việc của nhân viên (Drūteikienė,2023).

Như vậy, qua khảo lược các nghiên cứu trước và những lập luận gợi ý của các học giả cho thấy rằng nghiên cứu mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc của nhân viên trong ngữ cảnh những quốc gia đang phát triển như Việt Nam là việc làm mới và cần thiết phải thực hiện.

Cách tiếp cận mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng vàtrungthành của nhân viên của những nghiên cứu trước đây:

Nghiên cứu trung thành ra đời từ rất sớm, nhưng nghiên cứu trung thành của nhân viên ra đời vào năm 1970(Boselie & Van der Wiele, 2002) Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng ra đời vào năm 1996 (Backhaus và cộng sự, 2002;Turban &Greening, 1997), nhưng mãi đến năm 2004, Backhaus & Tikoo mới xây dựng mối

quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhân viên (Davies , 2008).

Nghiên cứu mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhân viên đã được xác định lần đầu tiên trong nghiên cứu của Backhaus & Tikoo (2004) Kết quả nghiên cứu cho rằng việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng tạo ra hai loại tài sản chính, đó là liên tưởng và trung thành của nhân viên; trong đó trung thành của nhân viên góp phần làm tăng hiệu suất của người lao động, liên tưởng thương hiệu định hình cho hình ảnh nhà tuyển dụng(Backhaus & Tikoo,2004) Nghiên cứu của Backhaus & Tikoo (2004 đã mở đường cho những nghiên cứu về sau về mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên (Ahmed và cộng sự,2022).

Những nghiên cứu về mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhân viên như nghiên cứu của Davies (2008); Tanwar và Prasad (2016); Gilani & Cunningham (2017); Rai & Nandy (2021); Kumar và cộng sự (2021); Ahmed và cộng sự (2022); Silva (2023); Alzaid & Dukhaykh (2023) Kết quả các nghiên cứu này đều khẳng định có mối quan hệ thuận chiều giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên.

Tuy nhiên, nghiên cứu mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhân viên vẫn chưa được khám phá trong nhiều ngữ cảnh khác nhau (Gilani & Cunningham, 2017;Theurer và cộng sự, 2018) đặc biệt là ở những quốc gia đang phát triển (Alzaid & Dukhaykh, 2023) Các nghiên cứu trước đây thường kiểm định sự tác động của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng lên thái độ và hành vi của nhân viên tiềm năng hơn là kiểm định sự ảnh hưởng của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng lên gắn bó công việc, hài lòng của nhân viên, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên đang làm việc tại tổ chức (Rai & Nandy, 2021).

Như vậy, theo lược khảo các nghiên cứu trước đây và nhận định của các học giả, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung

thành của nhân viên trong bối cảnh ngành dịch vụ tại Tp.HCM là việc làm mới và cần thiết.

Cách tiếp cận mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng vàhiệusuất công việc của nhân viên của những nghiên cứu trước đây:

Một nhà tuyển dụng thành công ngoài việc cải thiện công tác tuyển dụng và giữ chân người tài còn phải làm tăng sự hài lòng, gắn bó và hiệu suất công việc của nhân viên, từ đó sẽ tăng cường hiệu quả và khả năng cạnh tranh của tổ chức (Ambler & Barrow, 1996; Backhaus & Tikoo, 2004; Mosley,2007)

Theo kết quả nghiên cứu của Sullivan (2004) cho rằng đóng góp quan trọng nhất của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng là hiệu suất của nhân viên và cao hơn là hiệu suất của tổ chức Đồng quan điểm trên, Berthon và cộng sự (2005) cho rằng trong quá trình hoạt động của tổ chức, việc xây dựng thành công các giá trị hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng thì hiệu suất công việc nhân viên ngày một tăng Các nhà tuyển dụng sẽ nhận được lợi nhuận thỏa đáng cho việc đầu tư vào xây dựng những giá trị hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, vì chúng ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của nhân viên và hiệu suất tổ chức (Martin và cộng sự,2005).

Trong nghiên cứu của Backhaus and Tikoo (2004) về thương hiệu nhà tuyển dụng và mối quan hệ của chúng, nhóm tác giả khẳng định thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên Nghiên cứu của Xia & Yang (2010) với mục tiêu nghiên cứu là xem xét mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu này cho thấy có mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên Nghiên cứu Aldousari và cộng sự (2017) cho rằng các tổ chức có chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng tiên tiến sẽ làm hiệu suất công việc của nhân viên cao hơn so với các tổ chức không có hoặc có chiến lược khiêm tốn hơn Nghiên cứu cũng đã so sánh các tổ chức với các cấp độ thực hiện khác nhau của chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, đặc biệt chú ý đến truyền thông tổ chức và kết hợp các giá trị vào thương hiệu nhà tuyển dụng bên ngoàivàbêntrong.Kếtquảcuốicùngcủahấpdẫnthươnghiệunhàtuyểndụngcó

tác động đến hiệu suất công việc của nhân viên và sau đó là hiệu suất của tổ chức (Aldousari và cộng sự, 2017)

Như vậy, sau khi lược khảo các nghiên cứu cho thấy nghiên cứu mối quan hệ trực tiếp giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên đã có nhưng chưa nhiều Chính vì thế, tiếp tục nghiên cứu mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên ở ngữ cảnh ngành dịch vụ tại Tp.HCM là việc làm cầnthiết.

Cách tiếp cận vai trò trung gian của gắn bó công việc trong mối quan hệgiữahấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với hiệu suất công việc của nhân viên củanhững nghiên cứu trước đây:

Kết quả của những nghiên cứu trước đây cho rằng hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc của nhân viên có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau như nghiên cứu của Piyachat (2015); Davies và cộng sự (2018); Rana & Sharma (2019); Chawla (2020); Staniec (2021); Drūteikienė (2023).

Trong khi đó, nhiều nghiên cứu đã sử dụng lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc vào nghiên cứu cho kết quả gắn bó công việc và hiệu suất công việc của nhân viên có quan hệ với nhau (Anitha, 2014; Christian và cộng sự, 2011; Gruman & Saks, 2011; Markos & Sridevi, 2010; Rashid và cộng sự, 2011; Salanova và cộng sự, 2005; Shuck & Wollard, 2010).

Bên cạnh đó, có nghiên cứu cho rằng tài sản thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ tạo nên hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, điều đó sẽ ảnh hưởng đến gắn bó của nhân viên và cuối cùng ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của họ(Tirastittam,2022) Khi tổ chức gia tăng những giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ dẫn đến người lao động gắn bó nhiều hơn, từ đó sẽ gia tăng hiệu suất công việc của họ (Agarwal và cộng sự, 2022) Một khi nhân viên trải nghiệm những giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng họ sẽ gắn bó với công việc nhiều hơn (Gupta, 2021) Đồng thời, trong mối quan hệ giữa trải nghiệm về hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hành vi của nhân viên thì gắn bó của nhân viên có vai trò trung gian của mối quan hệ này (Gupta,2021).

Qua khảo lược các nghiên cứu cho thấy, có mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc và cũng có mối quan hệ giữa gắn bó công việc với hiệu suất công việc của nhân viên Vì vậy, gắn bó công việc có thể làm trung gian cho mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với hiệu suất của nhân viên, nhưng qua khảo lược trên nhận thấy chưa có nhiều nghiên cứu đề cập đến vấn đềnày.

Cách tiếp cận vai trò trung gian của trung thành của nhân viên trongmốiquan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với hiệu suất công việc củanhân viên của những nghiên cứu trướcđây:

Nhiều kết quả các nghiên cứu những năm gần đây khẳng định có mối quan hệ thuận chiều giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên như nghiên cứu của Davies (2008); Tanwar và Prasad (2016); Gilani & Cunningham (2017); Rai & Nandy (2021); Kumar và cộng sự (2021); Ahmed và cộng sự (2022); Silva (2023); Alzaid & Dukhaykh (2023) Trong khi đó, một số khác lại khẳng định một khi nhân viên trung thành thì hiệu suất công việc của họ sẽ tăng(Henkel và cộng sự, 2007;Punjaisri và cộng sự, 2009;Punjaisri & Wilson,2011) Đồngthời,cómộtsốítkếtquảnghiêncứuchorằngthươnghiệunhàtuyểndụng ảnh hưởng đến trung thành của nhân viên với tổ chức (Gilani & Cunningham, 2017), trong khi trung thành của nhân viên lại góp phần làm tăng hiệu suất của người lao động (Backhaus & Tikoo, 2004) Khi tổ chức xây dựng tốt những giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ giữ chân được nhân viên lâu dài và làm gia tăng hiệu suất công việc của họ ( M K Biswas & D Suar, 2016) Nghiên cứu của Tanwar & Prasad (2016) đã nhấn mạnh ảnh hưởng tích cực của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ đối với việc giữ chân, thu hút và thúc đẩy nhân viên tài năng, từ đó làm tăng hiệu suất của nhân viên.

Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây đã chú ý nhiều đến việc kiểm định tác động của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đối với nhân viên tiềm năng, chưa chú ý nhiều đến việc nâng cao thái độ và hành vi tích cực (bao gồm sự gắn bó, giữ

chân nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên) của nhân viên đang làm việc tại tổ chức(Rai & Nandy, 2021) Có mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên, nhưng những mối quan hệ như thế này vẫn chưa được quan tâm nghiên cứu nhiều (Biswas & Suar, 2016).

Qua khảo lược các nghiên cứu cũng như nhận định của các học giả, có thể kết luận có mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên và trung thành của nhân viên với hiệu suất công việc của nhân viên, nhưng chưa có nhiều những nghiên cứu quan tâm đến vai trò trung gian của trung thành của nhân viên trong mối quan hệ này.

Cách tiếp cận vai trò điều tiết của quản trị tài năng trong mối quan hệgiữahấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc và trung thành củanhân viên của những nghiên cứu trước đây.

Theo Tirastittam (2022) quản trị tài năng là một thành phần quan trọng trong các giai đoạn quản trị nhân sự hiện đại Những nhà quản trị nhân sự là những người rất tích cực trong hoạt động nhân sự, họ đều tin rằng quản trị tài năng là một chủ đề mới mang tính đột phá trong quản trị nhân sự hiện nay(Tirastittam, 2022) Trong khi đó, lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng cho rằng việc áp dụng các nguyên tắc trong quản trị nhân sự vào việc xây dựng thương hiệu chính là xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (Backhaus & Tikoo, 2004) Tập hợp hai lĩnh vực riêng biệt là quản lý nguồn nhân lực và thương hiệu vào một khung lý thuyết duy nhất là quản trị tài năng (Reis, 2021) Các tổ chức cần phải hoàn thiện hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng để thu hút và giữ chân tài năng (Silva, 2023) Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đã nổi lên như một trong những công cụ hoàn chỉnh nhất trong việc quản trị tài năng dựa trên văn hóa và danh tiếng của mỗi tổ chức (Reis, 2021) Có thể nói, quản trị tài năng không thể thiếu hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và ngược lại (Rai & Nandy, 2021;Reis,2021).

Bên cạnh đó, quản trị tài năng và quản trị thương hiệu nhà tuyển dụng cỏ ảnh hưởng đến nhận thức, thái độ, hành vi của nhân viên như gắn bó công việc, hài lòng

của nhân viên và trung thành của họ(Maurya và cộng sự, 2021) Ngược lại, Piyachat (2015) đã kết luận rằng có mối quan hệ chặt chẽ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó công việc và trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, mối quan hệ này còn có những nhân tố khác tác động đến nhưng chưa được đưa vào nghiên cứu (Piyachat, 2015) Kết luận trong nghiên cứu của Davies và cộng sự (2018) cho rằng độ tuổi, giới tính và kinh nghiệm của nhân viên điều tiết mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó của nhân viên, đồng thời nghiên cứu còn khẳng định có những biến khác tác động đến mối quan hệ này, nhưng chưa được đưa vào nghiên cứu Nghiên cứu của Chawla (2020) nhấn mạnh hiệu ứng cá nhân trong tổ chức có tác động và làm thay đổi mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó của nhânviên.

Ekhsan (2021) khám phá mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với quản trị tài năng và trung thành của nhân viên Kết quả cho thấy hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng có ảnh hưởng trực tiếp lên trung thành của nhân viên và tác động gián tiếp thông qua quản trị tài năng (Ekhsan, 2021) Nghiên cứu của Tirastittam (2022) khẳng định có mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với quản trị tài năng và hiệu suất công việc, nhưng quản trị tài năng làm trung gian của mối quan hệnày.

Qua khảo lược những nghiên cứu gần đây nhận thấy rằng quản trị tài năng có ảnh hưởng đến gắn bó công việc và có cũng ảnh hưởng đến trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng lại có quan hệ với gắn bó công việc và có mối quan hệ với trung thành của nhân viên Đồng thời kết hợp với một số kết luận cho rằng quản trị tài năng đôi khi có vai trò trung gian và đôi khi có vai trò điều tiết trong một số mối quan hệ Chính vì thế, việc nghiên cứu vai trò điều tiết của quản trị tài năng trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc và trung thành của nhân viên trong ngữ cảnh ngành dịch vụ tại Tp.HCM là việc làm mới và cần thiết.

Cách tiếp cận vai trò điều tiết của năng lực bản thân trong mối quan hệgiữagắn bó công việc và trung thành với hiệu suất công việc của nhân viên củanhững nghiên cứu trước đây.

Năng lực bản thân đề cập đến nhận thức của nhân viên về khả năng ứng xử đúng mực và hành động nhằm đạt được nhiệm vụ một cách hiệu quả(Bandura,1977) Năng lực bản thân được nhìn nhận từ những đặc điểm, tính cách tương tự như sự tự tin, lòng tự trọng, sự mạnh mẽ trong hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất (Sherer và cộng sự, 1982) Năng lực bản thân là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc và sẽ làm cho cá nhân dễ thành công hơn trong sự nghiệp (Li và cộng sự,2023).

Lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc xem năng lực bản thân là một bộ phận của nguồn lực cá nhân (Bakker & Demerouti, 2017); trong khi nguồn lực cá nhân có vai trò là biến điều tiết trong mối quan hệ ảnh hưởng giữa nhu cầu công việc và hiệu suất công việc (Xanthopoulou và cộng sự, 2007) Đôi khi nguồn lực cá nhân lại có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa gắn bó công việc và nguồn lực công việc (Xanthopoulou và cộng sự, 2007).

Nhiều nghiên cứu khẳng định có mối quan hệ giữa gắn bó công việc, năng lực cá nhân và hiệu suất của nhân viên như nghiên cứu của(Adil và cộng sự, 2020;Khan và cộng sự, 2022;Krishnan và cộng sự, 2018;Lan và cộng sự, 2020;Lisbonavà cộng sự, 2018;Rabiul và cộng sự, 2022;Tian và cộng sự, 2019;Yu và cộng sự,2020) Nghiên cứu của Lisbona và cộng sự (2018) cho rằng có mối quan hệ giữa năng lực bản thân, gắn bó của nhân viên, sáng kiến của cá nhân và hiệu suất công việc của nhân viên Năng lực bản thân tác động đến gắn bó công việc và sáng kiến cá nhân dẫn đến hiệu suất công việc của nhân viên sẽ tăng Cùng quan điểm trên Tian và cộng sự (2019) cho rằng năng lực bản thân có mối tương quan đáng kể với mức độ gắn bó công việc và sự gắn bó công việc có mối tương quan với hiệu suất công việc của nhân viên.

Nghiên cứu của Yu và cộng sự (2020) kết luận rằng có mối quan hệ giữa gắn bó công việc, hài lòng công việc, năng lực bản thân, trung thành của nhân viên và

hiệu suất công việc của nhân viên Gắn bó với công việc làm tăng một phần sự hài lòng trong công việc, trong khi sự hài lòng trong công việc và năng lực bản thân làm giảm ý định nghỉ việc (trung thành tăng) và tăng hiệu suất công việc của nhân viên Hơn nữa, sự hài lòng trong công việc và năng lực bản thân được cho là đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa trung thành của nhân viên với hiệu suất công việc của nhân viên(Yu và cộng sự,2020).

Trong khi đó, vai trò điều tiết của năng lực bản thân được đề cập trong nghiên cứu của Krishnan và cộng sự (2018) Nghiên cứu này kết luận, năng lực bản thân có vai trò điều tiết làm tăng giảm mối quan hệ giữa cảm nhận đặc điểm công việc và gắn bó với công việc của nhân viên Nghiên cứu của Lan và cộng sự (2020) khẳng định năng lực bản thân có vai trò điều tiết mối quan hệ giữa hài lòng công việc và gắn bó của nhân viên Nghiên cứu của Khan và cộng sự (2022) áp dụng trong môi trường Covid-19 cho rằng năng lực bản thân điều tiết mối quan hệ giữa làm việc ở nhà (giảng dạy trực tuyến) với hiệu suất công việc của giảng viên ở trường đại học Nghiên cứu của Adil và cộng sự (2020) cho rằng năng lực bản thân điều tiết mối quan hệ giữa sự gắn bó công việc và đổi mới sáng tạo.

Năng lực bản thân có tác động tích cực đến mối quan hệ giữa sự gắn bó với đổi mới sáng tạo, chúng làm cho mối quan hệ này trở nên mạnh mẽ hơn Nghiên cứu của Rabiul và cộng sự (2022) lại cho rằng năng lực bản thân đều điều tiết một cách tích cực và đáng kể mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo phục vụ và sự gắn bó trong công việc của nhân viên Nghiên cứu còn cho thấy tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo phục vụ, sự gắn kết của nhân viên tương quan đáng kể với hiệu suất công việc của nhânviên.

Qua khảo lược những nghiên cứu trên, nhận thấy rằng các nghiên cứu và các học giả có đề cập đến mối quan hệ giữa năng lực bản thân, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên, một số học giả có đề cập đến vai trò điều tiết của năng lực bản thân, nhưng chưa thấy nghiên cứu nào đề cập đến vai trò điều tiết của năng lực bản thân trong mối quan hệ giữa gắn bó công việc, trung thành của nhân viên với hiệu suất công việc của nhân viên Vì vậy việc nghiên

cứu đến vai trò điều tiết của năng lực bản thân trong mối quan hệ giữa gắn bó công việc và trung thành với hiệu suất công việc của nhân viên tại ngành dịch vụ Tp.HCM là việc làm mới và cầnthiết.

1.1.2.2 Tình hình nghiên cứu trongnước

Về nghiên cứu ứng dụng:Mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe đã thực hiện

khảo sát khoảng 75,481 nhân viên đang làm việc tại 674 tổ chức thuộc 24 ngành nghề khác nhau trên lãnh thổ Việt Nam về ‘nơi làm việc tốt nhất Việt Nam’ Tiêu chí mà tổ chức này thực hiện khảo sát gồm 40 tiêu chí và phân thành 06 nhóm yếu tố khác nhau (Anphabe, 2023) Trong đó, lần lượt là tưởng thưởng, cơ hội phát triển, văn hóa - môi trường, lãnh đạo - quản lý, chất lượng công việc - cuộc sống và cuối cùng là danh tiếng công ty Sử dụng phương pháp thống kê mô tả đưa ra kết quả xếp hạng ‘nơi làm việc tốt nhất Việt Nam’ qua mỗi năm (Anphabe,2023).

Về nghiên cứu học thuật:Nghiên cứu của Nguyễn Khánh Trung & Lê Thị

Hoàng Dung (2014) chỉ dừng lại ở việc đưa ra những khái niệm cơ bản về thương hiệu nhà tuyển dụng và thực tiễn một số doanh nghiệp ở Việt Nam thực hiện xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Đồng thời, nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đối với các tổ chức tại Việt Nam (Nguyễn Khánh Trung & Lê Thị Hoàng Dung,2014).

Những nghiên cứu về xây dựng các thang đo cho khái niệm hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng như nghiên cứu của (Mai Thanh Lan, 2020; Trần Hà Uyên Thi & Phan Thị Thanh Thủy, 2012); nghiên cứu của Trần Hà Uyên Thi & Phan Thị Thanh Thủy (2012) kết luận rằng hấp dẫn của nhà tuyển dụng gồm 6 thành phần: danh tiếng, lương bổng - đãi ngộ, mối quan hệ đồng nghiệp, cơ hội phát triển, cơ hội ứng dụng và tính thú vị của công việc Nghiên cứu của Mai Thanh Lan (2020) cũng kết luận rằng có 5 thành phần của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng gồm: mối quan hệ đồng nghiệp, tính thú vị của công việc, chính sách đãi ngộ, cơ hội ứng dụng kiến thức và cơ hội phát triển nghềnghiệp.

Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với các nhân tố khác có nghiên cứu của (Nguyễn Đức Nhân và cộng sự, 2021; Nguyễn

Ngọc Hiên và cộng sự, 2021) Nghiên cứu của Nguyễn Đức Nhân và cộng sự (2021) đã áp dụng lý thuyết công cụ và biểu tượng để nghiên cứu mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng với ý định ứng tuyển và khám phá vai trò trung gian của thái độ của ứng viên Kết quả nghiên cứu này cho thấy hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng có ảnh hưởng tích cực đến ý định của ứng viên và thái độ của ứng viên làm trung gian trong mối quan hệ này Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Hiên và cộng sự (2021) lại kết luận rằng nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức: nhân viên có nhu cầu thành tích cao sẽ làm cho mối quan hệ đồng nghiệp, tính thú vị của công việc, chính sách đãi ngộ, cơ hội ứng dụng kiến thức, cơ hội phát triển nghề nghiệp trong hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng giảm xuống dẫn đến giảm sự hấp dẫn của tổ chức(Nguyễn Ngọc Hiên và cộng sự,2021).

Như vậy thời gian gần đây, các học giả nghiên cứu lý thuyết và ứng dụng tại Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng Tuy nhiên, các nghiên cứu về hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng vẫn còn khá khiêm tốn, đồng thời vẫn chưa quan tâm đến mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với ý định và những nhân tố khác (Nguyễn Đức Nhân và cộng sự,2021).

1.1.3.Khoảng trống nghiên cứu

Căn cứ vào cơ sở thực tiễn và tổng hợp nghiên cứu trong và ngoài nước, luận án đưa ra một số khoảng trống nghiên cứu như sau:

Khoảng trống về nghiên cứu chủ đề hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng: Hấp

dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng là một công cụ để các tổ chức định vị nhằm đạt được tên tuổi và sự nổi bật trên thị trường, chúng mang lại lợi ích cho các tổ chức bằng cách khiến họ trở nên hấp dẫn hơn, đáng tin cậy hơn, đồng thời góp phần thu hút và giữ chân nhân tài(Tirastittam, 2022) Tuy nhiên, hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng vẫn chưa hoàn chỉnh khái niệm, cấu trúc, cơ chế và giá trị của chúng (Grigore, 2023).Việc hiểu sâu hơn về khái niệm hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và ứng dụng của chúng vào những lĩnh vực khác nhau vẫn còn là khoảng trốngtrongquákhứ,hiệntạivàkểcảtươnglai (Reis,2021).Bêncạnhđócácnhà

thực hành về quản trị nhân sự rất quan tâm đến việc làm thế nào để hấp dẫn được những tài năng về với tổ chức mình, nhưng các học giả, nhà nghiên cứu lại ít quan tâm đến lĩnh vực này (Alzaid & Dukhaykh, 2023) Trong trương lai, nên tập trung khám phá thêm hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng ở nhiều ngữ cảnh khác nhau (Singh, 2021)

Khoảng trống về nghiên cứu hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng áp dụngvàonhân viên: Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đã nghiên cứu ở một số ngữ cảnh

khác nhau cho thấy vai trò của chúng trong việc thu hút, lựa chọn và giữ chân nhân tài, đây chính là chìa khóa thành công của tổ chức trong thị trường cạnh tranh hiện nay(Reis, 2021) Thế nhưng, những nghiên cứu về hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng thường được nghiên cứu trong ngữ cảnh nhân viên tiềm năng, ít có nghiên cứu trong ngữ cảnh nhân viên đang làm việc ở các tổ chức (Buitek, 2023;Jiang & Iles, 2011;Kashyap & Rangnekar, 2014;Theurer và cộng sự, 2018) Các học giả trước đây ít chú ý đến vai trò của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đối với nhân viên đang làm việc tại các tổ chức (Drūteikienė,2023).

Khoảng trống về nghiên cứu hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng ảnhhưởngtrực tiếp đến gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất côngviệc của nhân viên:Trong bối cảnh thương hiệu nhà tuyển dụng đã trở nên nổi bật

trong thậpkỷqua, được sử dụng như một công cụ để hấp dẫn nhân tài Từ đó, để họ gắn bó, cống hiến và gia tăng hiệu suất cho tổ chức(Silva, 2023), Tuy nhiên Piyachat (2015) lại cho rằng ngoài mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc của nhân viên còn có những mối quan hệ khác chưa được khám phá Đồng quan điểm trên Gilani & Cunningham (2017); Theurer và cộng sự (2018) cũng cho rằng nghiên cứu mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và thái độ hài lòng, gắn bó công việc và trung thành của nhân viên vẫn chưa được khám phá trong nhiều ngữ cảnh khác nhau Cần khẳng định lại rằng hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đã được nghiên cứu và ứng dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và những mối quan

làm ộ t x u h ư ớ n g m ớ i c ầ n đ ư ợ c n g h i ê n c ứ u n h i ề u h ơ n t r o n g t ừ n g n g ữ c ả n h k h á c

nhau(Backhaus & Tikoo, 2004;Bakanauskienė và cộng sự, 2011;Berthon và cộngsự, 2005;Piyachat và cộng sự, 2014;Theurer và cộng sự, 2018).

Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với thái độ, hành vi của nhân viên vẫn còn là một lĩnh vực non trẻ (Rana & Sharma, 2019); do đó, cần có nghiên cứu bổ sung về mối quan hệ này ở nhiều ngữ cảnh khác nhau (Staniec, 2021) Tại Việt Nam các học giả chưa quan tâm đến mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với thái độ, hành vi và những nhân tố khác của nhân viên trong tổ chức (Nguyễn Đức Nhân và cộng sự, 2021).

Khoảng trống về vai trò trung gian của gắn bó công việc và trung

thànhcủanhân viên trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng vớihiệu suất công việc của nhân viên:Lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng cho rằng

có hai loại biến được hình thành trong các mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với các thành phần khác, đó là biến tiền đề và biến kết quả (Ahmed và cộng sự, 2022); trong khi đó Aldousari và cộng sự (2017) lại cho rằng hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động đến hiệu suất của nhân viên và (Saks, 2006) còn khẳng định gắn bó công việc có thể làm trung gian giữa biến tiền đề và biến kết quả Đồng thời, những nghiên cứu gần đây khẳng định còn thiếu các nghiên cứu thực nghiệm về ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của thương hiệu nhà tuyển dụng đối với chiến lược quản lý nguồn nhân lực liên quan đến sự gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên (Drūteikienė, 2023;Rana& Sharma, 2019).

Khoảng trống về vai trò điều tiết của quản trị tài năng ảnh hưởng lênmốiquan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc vàtrung thành của nhân viên:Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đã nổi lên như một

trong những công cụ hoàn chỉnh nhất trong việc quản trị tài năng dựa trên văn hóa và danh tiếng của mỗi tổ chức(Reis, 2021) Nhiều nghiên cứu khẳng định có những điểm tương đồng giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và quản trị tài năng (Maurya và cộng sự, 2021) Quản trị tài năng không thể thiếu hấp dẫn thương hiệu nhàtuyểndụngvàngượclại( Rai&Nandy,2021;Reis,2021).Bêncạnh đó,quản

trị tài năng và hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng có ảnh hưởng đến nhận thức, thái độ, hành vi của nhân viên như gắn bó công việc, hài lòng của nhân viên, trung thành của họ (Maurya và cộng sự, 2021) Ở phần hạn chế của nghiên cứu Piyachat (2015) có nhấn mạnh, có những biến điều tiết khác tác động đến mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên nhưng chưa đưa vào mô hình.

Khoảng trống về vai trò điều tiết của năng lực bản thân lên mối quan hệgiữagắn bó công việc và trung thành của nhân viên với hiệu suất công việc củanhân viên: nhiều nghiên cứu đề cập đến vai trò điều tiết của năng lực bản thân như

điều tiết mối quan hệ giữa cảm nhận đặc điểm công việc với gắn bó công việc của nhân viên (Krishnan và cộng sự, 2018); mối quan hệ giữa hài lòng công việc và gắn bó của nhân viên (Lan và cộng sự, 2020); mối quan hệ giữa sự gắn bó công việc và đổi mới sáng tạo (Adil và cộng sự, 2020); mối quan hệ giữa làm việc ở nhà với hiệu suất công việc của giảng viên trường đại học (Khan và cộng sự, 2022); mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo phục vụ và sự gắn bó trong công việc của nhân viên (Rabiul và cộng sự, 2022) Trong khi đó lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc xem năng lực bản thân là một bộ phận của nguồn lực cá nhân (Bakker & Demerouti, 2017), hơn nữa nguồn lực cá nhân có vai trò là biến điều tiết trong mối quan hệ giữa nhu cầu công việc và hiệu suất công việc (Xanthopoulou và cộng sự, 2007).

Khoảng trống về không gian nghiên cứu:Trong phần đề xuất nghiên cứu tiếp

theo của đa số các nghiên cứu về hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với các nhân tố khác đều cho rằng nghiên cứu trong tương lai nên mở rộng sang những quốc gia khác đặc biệt là các quốc gia đang phát triển như nghiên cứu của Kunerth & Mosley (2011); Piyachat (2015); Rana & Sharma (2019); Drūteikienė (2023); Silva (2023) Đồng quan điểm trên trong nghiên cứu của Grigore (2023) nhận định mối quan hệ này vẫn còn ít nghiên cứu ở các nước đang phát triển Riêng ở Việt Nam trong thời gian gần đây, các học giả đã bắt đầu quan tâm đến hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển

dụng Tuy nhiên, các nghiên cứu về hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng vẫn còn khiêm tốn (Nguyễn Đức Nhân và cộng sự, 2021).

Như vậy, với bối cảnh ngành dịch vụ Tp.HCM hiện nay, việc xây dựng mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên, hiệu suất công việc của nhân viên và kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng, năng lực bản thân là vấn đề cần phải nghiên cứu, nên đề tài luận

án này là:‘Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắnbócông việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên:vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bảnthân’

1.2 Mục tiêu nghiêncứu

Từ những khảo lược về lý thuyết, thực tiễn, nhận định của các học giả và khoảng trống nghiên cứu ở phần 1.1, luận án này sẽ xây dựng và kiểm định mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc, trung thànhcủanhânviênvàhiệusuấtcôngviệccủanhânviên.Đồngthời,kiểmđịnhvaitròt rung gian của gắn bó công việc và trung thành của nhân viên, kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân, từ đó xây dựng các hàm ý quản trị.

Những mục tiêu cụ thể như sau:

Mục tiêu 1: Xây dựng mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa hấp dẫn thương

hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên;

Mục tiêu 2: Kiểm định vai trò trung gian của gắn bó công việc và trung thành

của nhân viên trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên;

Mục tiêu 3: Kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản

thân lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên;