Tóm tắt: Hành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lý

Hành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lýHành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lý

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

- -NHÂM THÀNH CHUNG

HÀNH VI ĐỔI MỚI CỦA NHÂN VIÊN: VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

VÀ TRAO QUYỀN TÂM LÝ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Tp.HCM – Năm 2024

Công trình được hoàn thành tại:

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

Thanh Chung Nham, Bang Nguyen-Viet, Huu Phuc Dang (2024) Antecedents of innovative behavior: the moderating role of psychological empowerment, International Journal of Work Innovation, 5(2), 122-142.

Thanh Chung Nham, Bang Nguyen-Viet, Huu Phuc Dang (2023), The Relationship Between Transformational Leadership and Innovative Behaviour: The Mediating Role of Innovative Climate and Person-Organization Fit, Int Journal of Business Science and Applied Management, 18(2), 80-94

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU1.1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế ngày càng gaygắt, hành vi sáng tạo của người lao động trở thành yếu tố quan trọng giúp các tổ chức đạt được sự phát triển bền vững Hành vi sáng tạo của người lao động (employee innovative behavior) được hiểu là khả năng tạo ra những ý tưởng mới, sáng tạo và hiệu quả trong công việc Hành vi này giúp nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp, cải thiện năng suất làm việc và tăng cường sự phát triển của tổ chức Hành vi đổi mới đề cập đến việc tạo ra, thúc đẩy và hiện thực hóa các ý tưởng mới trong một vai trò công việc, nhóm làm việc hoặc tổ chức, nhằm mang lại lợi ích cho việc thực hiện vai trò, nhóm hoặc tổ chức đó Nhân viên có Hành vi đổi mới có thể phản hồi nhanh chóng và phù hợp với khách hàng, đề xuất ý tưởng mới và tạo ra sản phẩm mới (Afsar và cộng sự, 2017) Tổng quan lý thuyết cho thấy nhiều tiền tố của Hành vi đổi mới đã được nghiên cứu Tuy nhiên theo tìm hiểu của tác giả thì có rất ít nghiên cứu đánh giá Hành vi đổi mới dưới góc độ toàn diện bao trùm các cấp trong tổ chức Quan điểm toàn diện này sẽ cung cấp cho các nhà quản lý cơ hội khám phá các phương pháp khác nhau để tăng cường đổi mới Nghiên cứu này khám phá cách các yếu tố này liên quan đến sự đổi mới ở cấp độ tổ chức (môi trường sáng tạo), cấp độ nhà lãnh đạo (Lãnh đạo chuyển đổi) và đặc biệt là cấp

độ cá nhân (sự tương thích cá nhân-tổ chức và Trao quyền tâm lý).

1.2 Tính mới của đề tài

(1) Tổng quan các nghiên cứu trước cho thấy các yếu tố tiềm năng ảnh hưởng đến sự đổi mới đã được nghiên cứu Tuy nhiên rất ít nghiên cứu xem xét đồng thời mối quan hệ giữa ba hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên Bên cạnh đó, hiện nay có rất ít nghiên cứu xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên ở cấp độ cá nhân (Afsar và cộng sự, 2017) Do đó, nghiên cứu này hướng đến điều tra đổi mới trong tổ chức ở cấp độ cá nhân thông qua việc tìm hiểu ảnh hưởng của vai trò Lãnh đạo chuyển đổi, môi trường sáng tạo, cảm nhận sự tương đồng giữa cá nhân và tổ chức, và cảm nhận về việc trao quyền tâm lý.

(2) Nghiên cứu xem xét vai trò trung gian của hai biến Bầu không khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức đến các mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi đến Hành vi đổi mới nhân viên.

(3) Đề tài này củng cố kiến thức liên quan đến Trao quyền tâm lý bằng cách xem xét vai trò điều tiết của nó đối với các mối quan hệ từ Bầu không khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức đối với Hành vi đổi mới.

(4) Nghiên cứu này tác giả kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố xung quanh Hành vi đổi mới đồng thời vai trò trung gian cũng như vài trò điều tiết của các biến Bầu không khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và trao quyền tâm lý nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan, một bức tranh toàn diện trong lĩnh vực hành vi sáng tạo của người lao động.

1.3 Mục tiêu nghiên cứu: (1) Xác định và đo lường

ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi đối với Hành vi đổi mới thông qua yếu tố trung gian là Bầu không khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức; (2) Xác định và đo lường ảnh hưởng điều tiết của Trao quyền tâm lý tới mối quan hệ giữa Bầu không khí đổi mới và Hành vi đổi mới; giữa Sự tương thích cá nhân – tổ chức và Hành vi đổi mới; (3) Phát triển một số hàm ý chính sách quản trị nhân sự cho doanh nghiệp nhằm gia tăng Hành vi đổi mới trong doanh nghiệp mình

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận án là mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc về lãnh đạo chuyển đổi, bầu không khí đổi mới, sự tương thích cá nhân - tổ chức ảnh hưởng, trao quyền tâm lý và sự sáng tạo của người lao động trong công ty thuộc tập đoàn nhà nước

Đối tượng khảo sát: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN)

1.6 Phương pháp nghiên cứu: Luận án sử dụng sự kết

hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng 1.7 Đóng góp của luận án

Về mặt lý thuyết: nghiên cứu này xem xét đồng thời mối quan hệ giữa ba hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên đối với Hành vi đổi mới, bổ sung cho nền tảng lý thuyết tương đối ít

các nghiên cứu xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên ở cấp độ cá nhân hiện nay (Afsar và cộng sự, 2017) Việc xem xét đồng thời cả ba cấp độ bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên cũng là một tiếp cận lý thuyết theo hướng mới của nghiên cứu này Bên cạnh đó, trong nghiên cứu này tác giả đã kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố xung quanh Hành vi đổi mới, đồng thời đánh giá vai trò trung gian cũng như vai trò điều tiết của các biến Bầu không khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và Trao quyền tâm lý Điều đó đã góp phần cung cấp cái nhìn tổng quan, một bức tranh toàn diện vào nền tảng lý thuyết về lĩnh vực hành vi sáng tạo của người lao động hiện nay.

Về mặt thực tiễn: nghiên cứu này đã đưa ra được một

số hướng dẫn cho nhân viên, người quản lý và tổ chức nhằm thúc đẩy Hành vi đổi mới, sáng tạo trong tổ chức thông qua các yếu tố thuộc cả ba hệ thống cấp bậc trong công ty (các yếu tố được xem xét bao gồm Lãnh đạo chuyển đổi; Bầu không khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và Trao quyền tâm

Nghiên cứu này dựa trên 03 lý thuyết nền chính: Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (leader–member

exchange), Lý thuyết về Quyền tự quyết (Self-determination Theory), Lý thuyết trao quyền (Empowerment Theory)

2.2 Các khái niệm nghiên cứu quan trọng

Hành vi đổi mới: Hành vi đổi mới, theo Salam & Senin

(2022), là hành vi có chủ ý của cá nhân nhằm tạo ra và thực hiện các ý tưởng đổi mới và có lợi nhằm mang lại lợi ích cho cá

nhân, nhóm hoặc tổ chức

Trao quyền tâm lý: Thomas và Velthouse (1990) định nghĩa

Trao quyền tâm lý là trạng thái động lực nội tại của nhân viên Conger và Kanungo (1988) giải thích trao quyền tâm lý là một quá trình nâng cao cảm giác tự tin vào năng lực của nhân viên Spreitzer (1995) xác định việc trao quyền tâm lý là sự phản ánh ý thức kiểm soát cá nhân của một người tại nơi làm việc

Sự tương thích cá nhân – tổ chức: Chatman (1989) và

Schneider và cộng sự (1995), Kristof (1996) định nghĩa Sự tương thích cá nhân - tổ chức liên quan đến sự phù hợp trong tính cách, giá trị, mục tiêu, thái độ và nhu cầu của cá nhân với các giá trị, nhu cầu và văn hóa của tổ chức Tương tự, trong một công trình nghiên cứu gần đây, Al Halbusi và cộng sự (2021) đã định nghĩa Sự tương thích cá nhân - tổ chức là mức độ phù hợp của một cá nhân với các giá trị, mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức

Bầu không khí đổi mới: Bầu không khí đổi mới của tổ chức đã

được xác định là một yếu tố bối cảnh có ý nghĩa của hệ thống tổ chức Nó bao gồm các yếu tố như hợp tác nhóm, hỗ trợ vượt

trội, quyền tự chủ và đủ nguồn lực (Ren và Zhang, 2015) Schneider (1983) đã định nghĩa Bầu không khí đổi mới là một bầu không khí trong tổ chức mà ủng hộ hành vi đổi mới Về sau, định nghĩa này được đưa ra chi tiết hơn là mức độ mà công ty khuyến khích và xây dựng môi trường hỗ trợ đổi mới (Oke và cộng sự, 2013)

Lãnh đạo chuyển đổi: Afsar & Umrani (2019) cũng phát biểu

rằng Lãnh đạo chuyển đổi được mô tả là quá trình trong đó các nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu lý tưởng, kích thích và khuyến khích hành vi làm việc sáng tạo, tạo động lực truyền cảm hứng và tham gia hỗ trợ và tư vấn cho cấp dưới để đạt

được tầm nhìn và mục tiêu chung của tổ chức 2.3 Tổng quan các nghiên cứu liên quanCác nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Võ Thành Đức và cộng sự (2021), Nguyễn Hoàng Kim & Lưu Trọng Tuấn (2017), Trương Thị Thúy Vân và cộng sự (2022), Vũ Việt Hằng & Phan Thị Trà My (2021), Nguyễn Thu Ngân & Trần Thị Thanh Phương (2021)

Các nghiên cứu ngoài nước

Kabasheva và cộng sự (2015), Zhang & Yang (2020),

cộng sự (2015), Kör và cộng sự (2021), Qi và cộng sự (2019), Choi và cộng sự (2016), Riaz và cộng sự (2018), Karatepe và cộng sự (2020).

Tổng kết về lược khảo các nghiên cứu liên quan:

Thông qua quá trình lược khảo các nghiên cứu nói trên, tác giả nhận thấy các yếu tố có khả năng thúc đẩy hành vi đổi mới tương đối đa dạng Trong đó, những yếu tố liên quan đến phong cách lãnh đạo (Phong cách lãnh đạo chuyển đổi; Phong cách lãnh đạo tinh thần; Lãnh đạo theo phong cách doanh nghiệp; Phong cách lãnh đạo hài hước; Phong cách lãnh đạo toàn diện; Phong cách lãnh đạo phục vụ) và các yếu tố liên quan đến môi trường tổ chức (Trao quyền tâm lý; Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; Sự hỗ trợ của tổ chức; Hệ thống động viên sáng tạo; Văn hóa đổi mới; Sự tương thích cá nhân - tổ chức; Bầu không khí đổi mới; Môi trường theo lệnh và kiểm soát; Mối quan hệ mạnh trong nhóm) đặc biệt trở nên nổi bật khi đã xuất hiện và chứng minh ảnh hưởng đáng kể của mình trong rất nhiều các nghiên cứu được lược khảo (tham khảo phụ lục 1)

Dù vậy, vẫn còn các vấn đề tồn đọng và cần được giải quyết Thứ nhất, có rất ít nghiên cứu xem xét đồng thời mối quan hệ giữa ba hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên Bên cạnh đó, về mặt tổng thể, cũng có rất ít nghiên cứu xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên ở cấp độ cá nhân Thứ hai, mặc dù có vai trò quan trọng và tiềm năng đối với sự đổi mới, thế nhưng các

nghiên cứu về hoạt động đổi mới của các tập đoàn do nhà nước sở hữu vẫn còn khá hạn chế so với các doanh nghiệp tư nhân, đặc biệt trong bối cảnh các nghiên cứu tại Việt Nam Thứ ba, trong khi nghiên cứu trước đây đã xem xét các yếu tố quan trọng khác nhau của sự đổi mới (ví dụ: Trao quyền tâm lý, Sự tương thích cá nhân – tổ chức, Lãnh đạo chuyển đổi và Bầu không khí đổi mới, vẫn thiếu nghiên cứu toàn diện, phân tích mối quan hệ qua lại và mối liên hệ nhân quả giữa các tiền tố này Thứ tư, việc tổng quan cho thấy những phát hiện không thống nhất trong nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi Hơn nữa, tổng quan lý thuyết cho thấy có rất ít nghiên cứu đánh giá chức năng trung gian của Sự tương thích cá nhân – tổ chức và Bầu không khí đổi mới trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp nhà nước Cuối cùng, trong khi nhiều nghiên cứu đã xem xét ảnh hưởng trực tiếp của Trao quyền tâm lý đối với Hành vi đổi mới, thì kiến thức về tác động điều tiết của biến số này vẫn còn hạn chế Đó cũng chính là những lý do các nhân tố và mối liên hệ giữa chúng được hình thành trong mô hình nghiên cứu của luận án này.

2.4 Mô hình và Giả thuyết nghiên cứu

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Thảo luận nhóm cùng các chuyên gia trong lĩnh vực hành chính nhân sự nhằm điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu sao cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu.

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả nghiên cứu xác nhận 31 biến quan sát (các phát biểu) dùng để đo lường các khái niệm Cụ thể, khái niệm Lãnh đạo chuyển đổi (Imran, Ilyas & Aslam, 2016) bao gồm 5 biến quan sát; khái niệm Bầu không khí đổi mới (Oke và cộng sự, 2013) bao gồm 4 biến quan sát; Sự tương thích cá nhân – tổ chức (Al Halbusi và cộng sự, 2021) bao gồm 4 biến quan sát; khái niệm Hành vi đổi mới (Singh & Sarkar, 2018) bao gồm 6 biến quan sát Riêng khái niệm Trao quyền tâm lý (Spreitzer, 1995) là một khái niệm bậc 2 gồm 4 yếu tố con tương ứng với tổng cộng 12 biến quan sát Các thang đo vừa nêu đều được kế thừa hoàn toàn từ những nghiên cứu mà luận án này kế thừa các định nghĩa tương ứng, do đó, đảm bảo được sự nhất quán của thang đo với khái niệm nghiên cứu

3.3 Nghiên cứu định lượng

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên làm việc tại các công ty

con thuộc tập đoàn EVN hoặc PVN.

Kích thước mẫu: Thực tế, 400 phiếu khảo sát đã được phân

phát và 278 phiếu đã được trả về Sau khi loại bỏ các bảng câu hỏi chưa hoàn thiện, 255 bảng câu hỏi đã hoàn chỉnh được sử dụng để phân tích thêm.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3:

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN4.1 Kết quả xử lý sơ bộ

Với bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ, tác giả thực hiện nghiên cứu định lượng sơ bộ với số lượng đáp viên là 70 nhân viên đang làm việc tại các công ty con thuộc EVN hoặc PVN Kết quả thu được 61 câu trả lời, trong đó có 56 câu trả lời đủ điều kiện để sử dụng cho phân tích độ tin cậy của thang đo Kết quả cho thấy các thang đo đều đạt yêu

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)

4.2.1.2 Thống kê mô tả dữ liệu của các cấu trúc trong mô

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)

4.2.2 Đánh giá sai lệch của phương pháp chung (common methodvariance -CMV): Về phân tích thống kê, kiểm định một yếu tố của

Harman (Harman single factor test) đã được áp dụng (Dang và cộng sự, 2021) Phân tích thành phần nguyên tắc không xoay đối với tất cả các mục trong thang đo kết quả phương sai trích cao nhất được giải thích bởi một yếu tố là 43,1% Nghĩa là không có yếu tố đơn lẻ nào giải thích trên 50% sự biến thiên dữ liệu Bên cạnh đó, giá trị VIF (variance inflation factor) cũng được sử dụng để đánh giá hệ số tương quan của các biến trong mô hình nghiên cứu Theo Hair và cộng sự (2017), các biến có chỉ số VIF cao hơn 5 là chỉ báo tiềm năng của vấn đề đa cộng tuyến Kết quả phân tích VIF cho thấy các biến trong mô

hình nghiên cứu đều có giá trị VIF nhỏ hơn 5 nên không có tiềm năng đa cộng tuyến Như vậy chỉ ra rằng CMV không phải là vấn đề trong nghiên cứu này.

4.2.2 Đánh giá thang đo

Vì mô hình sở hữu biến bậc 2 và được xử lý theo phương pháp hai giai đoạn, kết quả đánh giá thang đo do đó cũng được phân tích theo hai giai đoạn

Bảng 4 4 Kết quả đánh giá độ tin cậy và hội tụ tại giai đoạn 2

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)Bảng 4 5 Kết quả đánh giá độ phân biệt tại giai đoạn 2

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)

4.2.3 Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình

Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình, các tiêu chí như R2, Q2 và f2 được sử dụng Kết quả phân tích dữ liệu về các tiêu chí chính để đánh giá mô hình cấu trúc trong PLS-SEM đều đạt yêu cầu.

4.2.4 Kết quả kiểm định giả thuyết

Bảng 4 6 Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)

4.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu chỉ ra phần lớn các giả thuyết nghiên cứu đều được củng cố, phù hợp với kỳ vọng tác giả Cụ thể, lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng tích cực trực tiếp tới cảm nhận của nhân viên về bầu không khí đổi mới (= 0,249; p=0,000) và sự tương thích cá nhân - tổ chức (=0,197; p=0,002) Kết quả nghiên cứu này tương đồng với các kết quả nghiên cứu trước như nghiên cứu của Zhou và George (2001), Andersson và cộng sự (2017).

Hành vi đổi mới cũng được thực nghiệm chứng minh là bị ảnh hưởng trực tiếp bởi Trao quyền tâm lý (= 0,277; p=0,000), Bầu không khí đổi mới (= 0,257; p=0,000) và Sự tương thích cá nhân - tổ chức (=0,199; p=0,002) Các kết quả nghiên cứu này cũng được