1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC BÀI TẬP LỚN MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHUYÊN ĐỀ: XÁC ĐỊNH LẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH Giảng Viên hướng dẫn: TS Nguyễn Văn Nghiến Thực hiện: Nhóm 13 - Lớp 10B QTKD01 Gồm: 1. Nguyễn Anh Tuấn 2. Lê Hải Yến 3. Đào Thanh Việt 4. Ngô Quang Vũ 5. Hoàng Trung Hà Nội, tháng 12/2011 2 NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG Trường hợp Motorola Giới thiệu I. Chương trình quản lý chất lượng toàn diện Nguyên tắc chất lượng Không ngừng nâng cao chất lượng Xây dựng Văn hóa chất lượng II. Tái cấu trúc: Thiết kế lại quá trình kinh doanh Các yếu tố đằng sau Tái cấu trúc Lợi ích Tái cấu trúc Các chi phí Tái cấu trúc Tái cấu trúc trong tương lai III. Điện toán hóa vào quy trình sản xuất Sự thay đổi các quy trình sản xuất Tác động của sản xuất mới vào Chiến lược Tác động của sản xuất mới vào nhân viên IV. Tác động của Internet tới lợi thế cạnh tranh Lợi ích của Internet Xây dựng chuỗi cung ứng ảo Động lực cạnh tranh và Internet V. Tổ chức doanh nghiệp trong tương lai Sử dụng các nhóm đa năng Quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng Mối quan hệ bản thân doanh nghiệp với nhân viên Tóm tắt thông tin 3 BẠN SẼ ĐƯỢC HỌC • Tại sao các tổ chức liên tục thay đổi hình dáng của mình để cạnh tranh trong tương lai • Vai trò quan trọng của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và liên tục nâng cao chất lượng (CQI) chương trình trong việc xác định lại lợi thế • Tái cấu trúc quy trình kinh doanh là gì • Sản xuất và công nghệ thông tin theo định hướng thay đổi tình hình cạnh tranh • Những yếu tố thích làm việc trong tổ chức tương lai 4 TRƯỜNG HỢP CỦA MOTOROLA Trong thập kỷ vừa qua, Motorola đã trở thành mô hình vai trò một doanh nghiệp hàng đầu tại Mỹ. Đây là một trong những nhà sản xuất lớn của thế giới của các vệ tinh, điện thoại di động, modem máy tính, hộp set-top, radio hai chiều, và máy nhắn tin. Ngoài ra, Motorola là một sáng tạo quan trọng trong tiên tiến semiconduc-tor công nghệ, với những đổi mới của nó được tìm thấy trong một loạt các chip bộ nhớ, bộ vi xử lý và chip chuyên ngành. Chip của Motorola được tìm thấy trong máy tính cá nhân, người chơi đĩa nhỏ gọn, động cơ ô tô, đồ gia dụng, trợ lý kỹ thuật số cầm tay, và thậm chí cả truyền hình độ nét cao (HDTV). Do đó, Motorola sở hữu một loạt các kỹ năng và công nghệ cho phép nó để xây dựng và duy trì một vị trí vững chắc trong vi điện tử và truyền thông không dây. Danh tiếng xuất sắc Motorola bắt nguồn từ cam kết vững chắc của mình bởi ba nguyên tắc: chất lượng, đổi mới, và sản xuất tiên tiến. Trong những năm gần đây, Motorola đã trải qua một giai đoạn khó khăn trong khi nó bắt đầu giới thiệu thế hệ mới của điện thoại không dây kỹ thuật số và các sản phẩm mang tính đột phá khác. Tuy nhiên, Motorola cam kết việc đổi mới, chất lượng, và quy trình công nghệ đã kích hoạt nó để thành công một loạt các công nghệ thay đổi được xác định lại vực viễn thông, và các ngành công nghiệp liên quan đến Internet. Những đặc điểm này cũng đã cho phép Motorola trở thành một nhà cung cấp quan trọng của công nghệ chủ chốt (ví dụ như, chất bán dẫn, vệ tinh, thiết bị lây truyền-sion) đến một máy chủ của các công ty khác nhau có liên quan đến xây dựng thế hệ kế tiếp kỹ thuật số vệ tinh viễn thông-Viên thông công nghệ. Motorola dành khoảng 2,5 tỷ USD vào R & D và các thiết bị mới mỗi năm. Quan trọng không kém, công ty đạt $ 29 tỷ doanh số bán hàng trong năm 1997 phấn đấu để trở thành nhanh nhẹn như các đối thủ cạnh tranh của nó nhỏ hơn. Công ty gần đây đã cải tiến tổ chức của nó tập trung nhiều hơn vào các thế mạnh đổi mới cốt lõi của nó trong lĩnh vực công nghệ thông tin liên lạc. Cải tiến này được thiết kế để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận của Motorola có thể vẫn còn nhanh nhẹn và đáp ứng các chi tiết kỹ thuật, yêu cầu của khách hàng cho công nghệ và các sản phẩm thế hệ tiếp theo. Motorola đã từ lâu giành nhiều thời gian cho kỹ sư để thiết kế và thử nghiệm các ý tưởng sản phẩm mới. Motorola đã thành công trong công nghệ vệ tinh từ các khả năng trong lĩnh vực này. Công ty là trung tâm truyền dẫn không dây đầu tiên xây dựng vệ tinh của thế giới dựa trên hệ thống. Hệ thống này sẽ cho phép các cuộc gọi từ bất cứ nơi nào bất cứ nơi nào trên trái đất từ một điện thoại di động. Được biết đến như dự án Iridium, trên $ 3,8 tỷ USD này sẽ giúp Motorola chiếm ưu thế phổ rộng của thế 5 giới về tần số vô tuyến điện. Kể từ khi thành lập vào cuối những năm 1920 của Motorola, công ty đã luôn luôn có kỹ thuật thúc đẩy mạnh mẽ nền văn hóa. Công nghệ quản lý giáo dục và nhân viên giữ việc làm hàng đầu tại Motorola. Họ tạo ra một dòng chảy liên tục của ý tưởng sản phẩm mới, sau đó tung lên những ý tưởng để kiểm tra tính khả thi của họ và đảm bảo rằng các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường. Bây giờ, thế mạnh của công ty trong truyền thông, công nghệ không dây, và kỹ năng sản xuất cho phép nó để cạnh tranh với gã khổng lồ toàn cầu như công nghệ Lucent, Ericsson, Nokia, Alcatel, Siemens, NEC, và Fujitsu. Cơ sở thành công của Motorola là một loạt các hành động tổ chức thiết kế để liên tục đổi mới nguồn lợi thế cạnh tranh. Nỗi ám ảnh với chất lượng Cam kết không nhượng bộ về chất lượng của Motorola là một trường hợp nghiên cứu của riêng mình. Trong những năm 1980, công ty nhận ra rằng một số máy nhắn tin và radio hai chiều đang tụt lại phía sau so với đối thủ Nhật Bản về chất lượng. Motorola sau đó bắt đầu chương trình chất lượng Six Sigma. Mục tiêu của Six Sigma là để đảm bảo rằng các hoạt động sản xuất tạo ra không quá 3,4 lỗi trên mỗi triệu sản phẩm. Một nhiệm vụ trọng tâm của Motorola là để giảm các khuyết tật 90% mỗi hai năm và thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm mới 90% mỗi năm năm. Năm 1988, Motorola đã giành các Giải thưởng Malcolm Baldrige Chất lượng Quốc gia. Tổng số khách hàng Satisfac hóa "đội được giao quyền hạn rộng rãi để thiết kế lại sản xuất và làm việc dòng chảy cản trở mục tiêu chất lượng. Motorola chi gần $ 70 triệu mỗi năm để đào tạo nhân viên dựa trên chất lượng kỹ thuật. Đào tạo như vậy giúp nhân viên xác định vấn đề trước khi chúng phát sinh. Khái niệm Six Sigma của chất lượng đã được chứng minh rất thành công tại Motorola mà nhiều công ty khác (ví dụ, General Electric) đang áp dụng các loại tương tự của Six Sigma, các chương trình mở rộng để thực hiện bước nhảy vọt trong việc cải thiện quá trình thương mại hóa sản phẩm của họ. Đổi mới Motorola đã cải thiện một chính sách lỗi thời của mình. Các sản phẩm mới liên tục phát triển để làm cho thế hệ hiện tại đã lỗi thời. Ví dụ, chiến lược của công ty trong nhóm không dây của nó là để tiến lên phía trước với thiết bị mạnh mẽ hơn bao giờ hết mà sẽ mở rộng phạm vi của người dùng về khả năng và tiện lợi. Motorola ultra-small Star-Tac dòng điện thoại di động kết quả từ sự cống hiến của công ty để đổi mới liên tục. Thực hiện quản lý chiến lược này có nghĩa là loại bỏ mô hình phổ biến hiện nay. Chiến lược này được đặc biệt quan trọng 6 trong việc giúp Motorola cạnh tranh với các thế hệ mới nhất của điện thoại không dây kỹ thuật số, một khu vực nơi Ericsson và Nokia đã thiết lập dẫn đầu. Cách tiếp cận này nhanh chóng đáp ứng với sự đổi mới, cho Motorola vũ khí cần thiết để đột nhập vào thị trường Nhật Bản với máy nhắn tin và điện thoại di động. Cùng với tiến bộ sản phẩm đáng kể, Motorola cắt giảm giá thêm 20% với tất cả các thế hệ sản phẩm mới. Năng lực sản xuất Motorola vững tin vào hiệu quả sản xuất và tính linh hoạt trong tất cả các hoạt động của mình. Các vấn đề sản xuất và cải tiến vẫn luôn tiếp tục nhận được sự chú ý cao nhất từ quản lý cấp cao của Motorola, những người tin rằng lợi thế cạnh tranh lâu dài lợi thế xuất phát từ một khả năng mạnh mẽ để thiết kế các quy trình và sản phẩm mới. Motorola dành khoản tiền phi thường hàng năm trên các hệ thống tự động hóa linh hoạt và các công nghệ sản xuất mới. Các hệ thống này đơn giản hóa quá trình sản xuất thành một loạt các bước được xác định cũng làm giảm dòng chảy công việc và hàng tồn kho. Ví dụ, Dự án Bandit huyền thoại của Motorola sử dụng một hệ thống cực kỳ tiên tiến và hệ thống lắp ráp tự động linh hoạt. Bandit có thể xây dựng và cung cấp một tùy chỉnh để máy nhắn tin một khách hàng trong hai ngày. Ngoài ra, điện thoại di động của Motorola được thiết kế với hai phần ba các bộ phận ít. Chúng cũng nhẹ hơn nhiều và lắp ráp hoàn toàn với robot để nâng cao chất lượng. Liên tục cải tiến trong sản xuất tại Motorola là two-prong. Đầu tiên, nó có nghĩa là sự cống hiến không ngừng về chất lượng. Thứ hai, phấn đấu để loại bỏ các vấn đề tiềm năng làm cản trở thời gian chu kỳ nhanh và nhiều sản phẩm lớn hơn. Bồi dưỡng sáng tạo Có lẽ tổ chức sản xuất Motorola quan trọng nhất là sự phụ thuộc vào mô hình nhỏ, rất linh hoạt, đội chức năng để tiến hành phát triển sản phẩm. Những đội này kích thích sự đổi mới và bồi dưỡng những ý tưởng mới trong toàn công ty. Mỗi đội phải đáp ứng các mục tiêu riêng của mình bằng cách sử dụng tiêu chuẩn Six-Sigma. Motorola cố gắng đảm bảo rằng các nhà vô địch của sản phẩm hoàn toàn có thể thực hiện ý tưởng của mình. Motorola tin tưởng vào các giá trị của một văn hóa doanh nghiệp chiến đấu để kích thích sự sáng tạo.Chiến đấu bằng lời nói và bất đồng quan điểm hoàn toàn được tự do khuyến khích. Quản lý cuộc tranh luận tính khả thi, phù hợp, và chi phí phát triển sản phẩm mới, thường là với niềm đam mê lớn. Các kỹ sư thường xuyên thách thức cả ông chủ và nhân viên trong các phòng ban khác. Kẻ thua cuộc trong chiến đấu bằng lời 7 nói là không bị phạt, vì làm như vậy sẽ đi ngược lại bầu không khí cởi mở của Motorola 8 GIỚI THIỆU Trong những năm gần đây, các nhà quản lý doanh nghiệp đã nhận ra một thực tế là những ưu thế mũi nhọn không thể tồn tại lâu. Các sản phẩm mới, công xưởng, thiết bị hiện đại cũng như các công nghệ mang tính đột phá rất dễ bị bắt chước, bị làm nhái, hoặc nhanh chóng trở nên lỗi thời, tức là những ưu thế đó chỉ có tính thời điểm. Các hãng sản xuất nhận ra rằng, để có thể chiếm ưu thế trước các đối thủ cạnh tranh, họ cần phải liên tục tạo ra các điểm đột phá mới. Chúng ta sẽ xem xét bốn cách tiếp cận mà các hãng đi đầu trong các lĩnh vực sản xuất định nghĩa và xác định các ưu thế cạnh tranh. Các phương thức này bao gồm: a/ tiến hành các chương trình quản lý chất lượng; b/ Tái cơ cấu tổ chức kinh doanh; c/ Điện toán hóa các quy trình sản xuất; d/ Khai thác và áp dụng những ưu thế của intertnet vào kinh doanh. Cùng với việc xác định các nguyên nhân trên, chúng ta sẽ đề cập tới các nỗ lực để cải thiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 9 I. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) Các nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ đã sớm nhận ra tầm quan trọng của việc xác định chính xác những ưu thế cạnh tranh. Trong những năm 80, nhiều hãng sản xuất Mỹ đã thành công trong việc tạo ra các sản phẩm giá rẻ nhưng chất lượng kém. Tại thời điểm đó, việc tạo ra các sản phẩm như vậy là hợp lý. Nhưng hiện nay các nhà quản lý coi việc cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ là một trong những điều quan tâm hàng đầu. Phần lớn các chuyên gia quản lý đều cho rằng quan điểm tạo ra các sản phẩm chất lượng cao là một trong những yếu tố thành công chính của các doanh nghiệp Nhật Bản trong các lĩnh vực sản xuất ô tô, điện tử, máy tính, đồng hồ, camera vv. Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao không còn là một yếu tố phụ, mà đã trở thành yếu tố sống còn. Cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao là yếu tố chủ chốt nhằm tăng cường và xây dựng năng lực cạnh tranh. Theo thống kê của một số tờ báo có uy tín tại Mỹ (tạp chí Fortune), rất nhiều công ty đã thành công bằng sản phẩm chất lượng cao, và các hãng đó thường là người đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Chất lượng là yếu tố nâng cao vị thế của công ty, cũng như tạo ra danh tiếng cho công ty đó. Có lẽ người có nhiều đóng góp nhất cho nghiên cứu quản lý chất lượng là W.Deming. Ông là chuyên gia nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực này. ông cho rằng hầu hết các vấn đề về chất lượng đều bắt nguồn từ quy trình quản lý chứ không phải do chất lượng nhân lực. Deming là giảng dạy khái niệm quản lý chất lượng toàn diện(TQM) cho các nhà quản lý Nhật Bản lần đầu tiên vào những năm 1950. Trong thời gian đó, các doanh nghiệp Mỹ không thực sự quan tâm tới khái niệm TQM, trong khi các đồng nghiệp của họ tại Nhật bản thì ngược lại. Hiện nay tên tuổi của Deming gắn liền với 1 giải thưởng rất có uy tín tại Nhật mang tên ông. Giải thưởng này được trao hằng năm cho các doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, trong khi vẫn mang tính kinh tế. Giải thưởng Deming có chú ý tới việc kiểm soát các quy trình, và liên tục đào tạo đội ngũ nhân viên. Quy trình kiểm soát thống kê (SPCs) tức là sử dụng số liệu thống kê để đánh giá và kiểm soát quy trình sản xuất. SPCs thường được thể hiện dưới dạng một sơ đồ kiểm soát chất lượng, sơ đồ này đánh giá sự thay đổi của quá trình sản xuất theo thời gian. Tất nhiên chỉ đề cập tới SPCs để giám sát chất lượng là chưa đủ, điều cần thiết là phải làm cho ý thức về tầm quan trọng của chất lượng được quán triệt trong toàn công ty, và các quy trình kiểm soát chất lượng luôn phải được thực hiện hoàn hảo nhất. Tất cả đội ngũ nhân viên, cũng 10 như các nhà quản lý phải luôn hướng tới việc đạt được chất lượng cao hơn, song song với việc thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng trong công việc hằng ngày. Trong khoảng 10 năm trở lại đây, quy trình kiểm soát chất lượng toàn diện của Deming đã trở thành chuẩn để nâng cao năng lực canh tranh cho các doanh nghiệp ở Mỹ. 1/ Các nhân tố của chất lượng Các nhân tố của chất lượng bao gồm các nhân tố chính sau: 1. Sự hợp chuẩn: Các sản phẩm phải được sản xuất theo một quy cách nhất định và đáp ứng được các tiêu chuẩn chung của dòng sản phẩm đó. Sự hợp chuẩn đó còn có ý nghĩa ở việc cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượng vượt trội so với các sản phẩm hiện hành. 2. Chức năng: Sản phẩm và dịch vụ phải có đủ các chức năng vốn có của nó. 3. Tính ổn định: Sản phẩm và dịch vụ cần phải vận hành ổn định 4. Độ bền: Sản phẩm phải bền,hoạt động tin cậy, và đặc biệt là phải bền hơn các mẫu trước. 5. Tiện lợi: Sản phẩm phải dễ dàng sửa chữa. 6. Thẩm mỹ: Sản phẩm cần phải bắt mắt và an toàn 7. Phản hồi của khách hàng: ý kiến của khách hàng cần phải được tiếp nhận đúng mức. Sự phản hồi của khách hàng là yếu tố quyết định tới sản phẩm, vì nó cho nhà sản xuất biết chính xác nhu cầu của khách hàng. Điều này đúng cho cả sản phẩm hiện tại cũng như trong tương lai. Nếu không có ý kiến của khách hàng, doanh nghiệp sẽ không thể định hướng sản phẩm của mình. Định nghĩa mới về chất lượng nhấn mạnh quan điểm rằng doanh nghiệp không thể chỉ sử dụng các con số thống kê để quản lý chất lượng. SPCs không giúp người quản lý có thể kiểm soát được chất lượng một cách toàn diện và đầy đủ. Sơ đồ quản lý chất lượng sẽ ít hiệu quả nếu một sản phẩm hay dịch vụ không được thiết kế tốt từ ban đầu. Các sản phẩm hoàn hảo chỉ là bước đầu tạo ra TQM. Thay vào đó TQM bao hàm cả ý nghĩa bên trong và bên ngoài. TQM là một quá trình hướng dẫn nhận thức, làm cho mọi thành viên trong doanh nghiệp có ý thức và thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng trong mọi công việc. TQM làm cho mọi người hiểu chất lượng là yếu tố thiết yếu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Thậm chí TQM còn tập trung vào việc xác định nhu cầu của khách hàng để tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, mong muốn của [...]... LAI Trong tương lai, doanh nghiệp sẽ định hướng và hoạt động theo hướng khác xa so với hiện nay Các nhà quản trị cao cấp hiểu rằng nhân lực là nhân tố nắm giữ các nguồn lực và ưu thế cạnh tranh Các lợi thế như sản phẩm mới, nhà xưởng, các kênh phân phối vẫn đóng 1 vai trò nhất định, tuy nhiên sự cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có hoạch định chiến lược trong dài hạn với trọng... thay đổi cơ cấu kinh doanh để tạo ra đột phá về ưu thế cạnh tranh sẽ không còn 15 ý nghĩa nếu khách hàng không còn quan tâm tới sản phẩm đó nữa Tóm lại chiến lược của công ty, nhu cầu của khách hàng, và các quy trình sản xuất tốt sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp b/ Ước định kết quả tác động liên hoàn Trọng tâm của thay đổi cơ cấu kinh doanh là tập trung vào kết quả và những tác động liên hoàn... năng cạnh tranh của doanh nghiệp 3/ Xây dựng văn hóa chất lượng Khi nhà quản lý chú trọng đưa chất lượng như một phần của các quy trình hoạt động, chính tự nó sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh cho công ty, và từ đó hình thành nên một dạng văn hóa chất lượng mang đặc thù của công ty đó Có thể nói chính TQM và CQI là nhân tố chủ yếu giúp công ty đạt được mục đích kinh doanh định trước Các đối thủ cạnh tranh. .. giảm lợi nhuận của công ty, do đó nếu gặp phải các quy trình không hiệu quả, nếu nó không thực sự cần thiết cần mạnh dạn loại bỏ Chúng chính là các yếu tố làm giảm ưu thế cạnh tranh 2 Các bước tái cơ cấu: Mặc dù mỗi công ty đều có phương thức thay đổi cơ cấu kinh doanh riêng, nhưng chúng phải tuân thủ một số bước nhất định Các nhà quản lý phải có trách nhiệm giải quyết những vấn đề chính sau: (1) xác định. .. tiêu chuẩn mới Việc luôn xác định được các vấn đề phát sinh và đưa ra các giải pháp khắc phục là yếu tố then chốt trong việc tạo ra năng lực cạnh tranh Các nhà sản xuất ô tô Nhật bản là 1 ví dụ, họ đã sử dụng CQI nhằm đáp ứng vượt mức các yêu cầu và ước vọng của khách hàng CQI phải là một phần thiết yếu trong chiến lược hoạt động của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh Cải thiện chất lượng... gian trong quá trình cải tiến quy trình sản xuất Rất nhiều công ty lớn trên thế giới đã như Xerox, Ford, Intel Corning đã sử dụng chuẩn hoá như một công cụ hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh CQI tạo ra các dòng sản phẩm mới, khi doanh nghiệp áp dụng CQI sẽ tạo ra được những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh không dễ bắt chước Hơn thế nữa những nỗ lực CQI còn giúp đội ngũ nhân lực có hiểu biết sâu... 3 Những động lực cạnh tranh và internet Internet có ảnh hưởng to lớn mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp, doanh nghiệp với nhà phân phối và khách hàng, các mối quan hệ này cần được nhìn nhận và củng cố lại theo một mô hình khác hẳn Ví dụ: Amazon.com đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu các loại văn hóa phẩm qua các kênh tiếp cận khách hàng dựa trên Inernet Các kênh mang lại lợi nhuận thường... lực được trọng thị như đối tác sẽ là một nguồn lực mới làm gia tăng đáng kể năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ nhanh chóng đạt vị thế cạnh tranh mới và dễ dàng thích ứng với các thay đổi của môi trường kinh doanh khi mà đội ngũ nhân viên của mình năng động và giàu kỹ năng Củng cố và gia tăng những ưu thế gồm 2 mặt: Liên tục cải thiện các nguồn lực vốn có và tìm kiếm các nguồn lực mới... đều phải được chỉ dẫn lại Nhân viên cần phải được đào tạo lại theo hướng đạt được các mục tiêu và quy trình đang áp dụng Hệ thống xử lý thông tin cần phải được thay thế các nhà quản lý phải thay đổi các thông lệ trong kế toán, hành chính, báo cáo, mối quan hệ với nhà cung cấp, giao hàng, dịch vụ khách hàng vv Quan trọng nhất là các nhà quản lý cao cấp phải luôn tư duy và định hướng lại cho toàn nhân viên... và định hướng lại cho toàn nhân viên bám sát các mục tiêu của thay đổi cơ cấu kinh doanh 5 Định hướng thay đổi cơ cấu kinh doanh Doanh nghiệp luôn phải cải thiện chính mình để phát triển, và các yếu tố quan trọng làm nên năng lực cạnh tranh là những ưu thế về kỹ thuật, công nghệ và quản lý Để đạt được các ưu thế đó, các doanh nghiệp thường áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh Thay đổi cơ cấu kinh doanh . ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC BÀI TẬP LỚN MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHUYÊN ĐỀ: XÁC ĐỊNH LẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH Giảng Viên hướng dẫn: TS Nguyễn Văn Nghiến Thực. lực cạnh tranh. Thậm chí TQM còn tập trung vào việc xác định nhu cầu của khách hàng để tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, mong muốn của 11 khách hàng là nhân tố chính để xác định. của mình để cạnh tranh trong tương lai • Vai trò quan trọng của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và liên tục nâng cao chất lượng (CQI) chương trình trong việc xác định lại lợi thế • Tái