Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết CHƯƠNG I CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1.Lý do chọn đề tài: Trước sự phát triển của đất nước cũng như của xã hội nói chung và tỉnh Đồng Tháp nói riêng thì thu nhập của người dân ngày càng tăng nên đời sống vật chất cũng như tinh thần của người dân ngày càng được cải thiện và nâng cao, nhu cầu không ngừng tăng lên về số lượng và chất lượng. Sự phát triển đó đã kéo theo nhiều ngành nghề phát triển, trong đó các ngành thuộc lĩnh vực dịch vụ là phát triển nhanh nhất và phải kể đến lĩnh vực kinh doanh nhà hàng – khách sạn. Trong những năm gần đây đã xuất hiện khá nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này, xuất hiện nhiều lọai hình dịch vụ thay thế, nhiều doanh nghiệp tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường quảng bá hình ảnh thương hiệu của mình và đề ra nhiều chiến lược kinh doanh nhằm thu hút khách hàng… Vì vậy đây vừa là cơ hội lại vừa là mối đe dọa cho những khách sạn trên địa bàn thành phố Cao Lãnh nói chung và cho khách sạn Hòa Bình nói riêng. Hoà Bình là khách sạn 2 sao trên thành phố Cao Lãnh.Hiện đang được đầu tư xây dựng và mở rộng để từng bước trở thành khách sạn 5 sao lớn nhất tỉnh Đồng Tháp. Bên cạnh đó thì tài chính của khách sạn cũng rất mạnh vì nó trực thuộc Công ty thương mại dầu khí Đồng Tháp, có đội ngũ nhân viên tiếp tân, phục vụ buồng chuyên nghiệp, có diện tích khá rộng và thoáng…đây chính là những yếu tố rất thuận lợi cho khách sạn . Tuy nhiên, đội ngũ quản lý còn thiếu và yếu về trình độ chuyên môn, đội ngũ nhân viên Marketing lại không có,… cho nên trong những năm trở lại đây tình hình họat động của khách sạn có sự suy giảm (công suất phòng chỉ có 45%/tháng), thu hút khách chưa nhiều, khả năng cạnh tranh yếu, họat động mang tính chất cầm chừng nên cần phải khắc phục những khó khăn này thì khách sạn mới có thể phát triển tốt được. Bên cạnh những thuận lợi và khó khăn là những cơ hội và các mối đe dọa cho nên việc lập một chiến kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình đứng vững và phát triển trong giai đọan hiện nay là rất quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. 2. Mục tiêu thực hiện chuyên đề: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khách sạn Hòa Bình để đưa ra các chiến lược cho khách sạn. 3. Ý nghĩa thực hiện chuyên đề: Giúp cho khách sạn Hòa Bình có những chiến lược thích hợp cho sự tồn tại và phát triển trong tương lai NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN CHUYÊN ĐỀ Chương một chúng ta đã biết được lý do thực hiện chuyên đề, mục tiêu, phương pháp, ý nghĩa của việc thực hiện đề tài. Đến chương hai này chúng ta sẽ tìm hiểu những khái niệm, các bước thực hiện những ma trận được sử dụng trong đề thực hiện nghiên cứu chiến lược cho khách sạn Hòa Bình. Ở phần tiếp theo của chương chúng ta sẽ tìm hiểu phương pháp thực hiện chuyên đề mà nhóm chiến lược đã thực hiện. I Cơ sở lý thuyết: 1.1 Định nghĩa chiến lược: Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. 1.2 Đánh giá tình hình nội bộ của công ty: Tất cả các công ty điều có những điểm yếu và mạnh khác nhau, chính vì thế cần phải nhận diện điểm yếu điểm mạnh của công ty của công ty mình để có thể kết hợp những cơ hội và nguy cơ bên ngoài đề công ty có thể đưa ra chiến lược rõ ràng cụ thể. 1.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài: Đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp công ty kiểm soát được các yếu tố bên ngoài tập trung nhận diện và đánh giá các xu hướng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội và mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các cấp quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi những ảnh hưởng mà mối đe dọa. Trong phần phân tích các yếu tố bên ngoài bao gồm hai yếu tố: tác nghiệp và yếu tố vĩ mô. 1.4 Các ma trận đánh giá được sử dụng trong chuyên đề: 1.4.1 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE): Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện. Để hình thành ma trận IFE, doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước: Bước 1: Lập danh mục khoảng 10-20 yếu tố gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2 Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4.Trong đó, 1-điểm yếu lớn nhất; 2-điểm yếu nhỏ nhất; 3-điểm mạnh nhỏ nhất; 4- điểm mạnh lớn nhất. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. 1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/ tổ chức. Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức, 5 bước để xây dựng ma trận EFE : Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó 4-phản ứng tốt, 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE. 1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diweejn được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phục. 5 bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh: Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3 Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh. 1.4.4 Ma trận SWOT: Khi lập ma trận này chúng ta sẽ liệt kê các chiến lược kết hợp từ các yếu tố ảnh hưởng Bảng 2.1 – mô hình mẫu của ma trận SWOT Những điểm mạnh(S) Liệt kê nhũng điểm mạnh 1. 2. 3. 4. 5. Những điểm yếu(W) Liệt kê những điểm yếu 1. 2. 3. 4. 5. Các cơ hội (O) Liệt kê các cơ hội 1. 2. 3. 4. 5. Các chiến lược SO 1 2 3 Sử dụng các điểm 4 mạnh để tận dụng cơ hội 5 Các chiến lược WO 1 2 3 Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội 4 Các mối đe dọa(T) Liệt kê các mối đe dọa 1. 2. 3. 4. 5. Các chiến lược ST 1 2 3 sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dạo 4 5 Các chiến lược WT 1 2 3 4 tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh các mối đe dọa 5 1.4.5 Ma trận QSTM: Cách lập ma trận QSPM Bước 1: liệt kê các mối đe dọa/cơ hội lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bển trong ở cột bên trái của ma trân QSPM Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngòai. Sự phân lọai này tương tự như bảng EFE và IFE Bước 3: nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mõi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4 Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn. tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân lọai và số điểm hấp dẫn Bước 6: tính cộng các số điểm hấp dẫn. đây là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiếm lược của ma trận QSPM Ma trận QSPM BẢNG 2.2. mô hình mẫu ma trận QSPM Trong đó: AS: số điểm hấp dẫn TAS: tổng số điểm hấp dẫn Số điểm hấp dẫn: 1: yếu nhất 2: ít yếu nhất 3: ít mạnh nhất 4: mạnh nhất Phân lọai các yếu tố bên ngoài: 1: phản ứng của doanh nghiệp còn ít ỏi 2: phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình 3: phản ứng của doanh nghiệp cao hơn mức trung bình 4: phản ứng của doanh nghiệp ở mức cao nhất Phân lọai các yếu tố bên trong: 1: yếu nhất 2: ít yếu nhất 3: ít mạnh nhất 4: mạnh nhất NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Các yếu tố quan trọng Các chiến lựơc có thể thay thế Phân CL1 CL2 CL… loại AS TAS AS TAS AS TAS Cơ sở số điểm hấp dẩn Các yếu tố bên trong 1. 2. … Các yếu bên ngoài 1. 2. … Cộng tổng số điểm hấp dẫn 5 Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết 2. Phương pháp thực hiện chuyên đề: 2.1 Phương pháp phân tích các yếu tố ảnh hưởng: Sử dụng các phương pháp quan sát và phỏng vấn nhân viên để phân tích điểm yếu, điểm mạnh của khách sạn. Sử dụng các số liệu thứ cấp về mô trường vĩ mô để phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường vĩ mô, điều tra và quan sát để phân tích các yếu tố tác nghiệp. Ma trận IFE được áp dụng để tóm tắt đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh của khách sạn nhằm xem vị thế cạnh tranh của khách sạn. Ma trận EFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến khách sạn. Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh khách sạn Hòa Bình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn khác trong ngành. Sử dụng ma trận SWOT để liệt kê các chiến lược và ma trận QSTM để lưa chọn chiến lược. 2.2 Tiến độ thực hiện chuyên đề: Hinh 2.2 – Tiến độ thực hiện chuyên đề NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6 Cơ sở lý thuyết (chiến lược kinh doanh) Tìm hiểu về khách sạn Hòa Bình Phỏng vấn và quan sát khách sạn Hòa Bình, bên ngoài Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khách sạn (vĩ mô, tác nghệp, nội bộ) Lập các ma trận (ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh) Lập ma trận SWOT (liệt kê các chiến lược) Lập ma trận SWOT (lựa chọn chiến lược) Báo cáo kết quả chuyên đề Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết CHƯƠNG III GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN HÒA BÌNH I. Quá trình hình thành và đặc điển chung của khách sạn Hòa Bình 1/ Quá trình hình thành Khách sạn Hòa bình được thành lập theo quyết định số 86/QĐ_TL ngày 16/02/2000 của Ban Giám Đốc Cty thương mại Dầu khí Đồng Tháp. Khách sạn Hòa Bình được họat động theo giấy phép kinh doanh số 312645 cấp ngày 23/02/2000 của Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Đồng Tháp. 2/ Đặc điểm chung Từ khi thành lập có tên là: KHÁCH SẠN HÒA BÌNH Tên giao dịch: HOA BINH HOTEL Địa chỉ: số 10, Quốc lộ 30, P. Mỹ Phú, Tp. Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp Số điện thọai: 0673.851469 Số Fax: 0673. 851218 Mã số thuế: 14001473510331 3/ Tính chất và quy mô họat động Ngành nghề chính là kinh doanh và khai thác phòng ngũ. Kinh doanh nhà hàng và các dịch vụ kèm khách sạn. Diện tích của khách sạn là 4325m 2 Cấu trúc 1 trệt 3 lầu Số phòng nghỉ: 39 phòng – 78 giường Một nhà hàng 250 khách và 1 khu biệt thự II. Chức năng,nhiệm vụ của khách sạn Hòa Bình 1/ chức năng Khách sạn Hòa Bình là đơn vị kinh tế trực thuộc Cty thương mại dầu khí Đồng Tháp. Hoạch toán cáo sổ, được cấp vốn, có con dấu riêng để giao dịch, công tác. Hoach động của khách sạn chủ yếu là cho thuê phòng ngũ. Bên cạnh đó còn phối hợp nhiều dịch vụ kèm theo như giặc ủi, giữ xe, nhà hàng,massage 2/ nhiệm vụ Khách sạn từng bước nâng cao chất lượng để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Tổng Cty cũng như đối với Nhà nước. Không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ , văn hóa, tư tưởng, chính trị, nâng cao tự giác tinh thần trách nhiệm trong quản lý cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thực hiện tốt việc kinh doanh, đảm bảo có hiệu quả để bảo tòan và phát triển nguồn vốn hiện có. Đưa khách sạn ngày càng đi lên. NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 7 Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết III.Tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Hòa Bình 1/ sơ đồ bộ máy quản lý của khách sạn Hình 3.1. cơ cấu tổ chức khách sạn Hòa Bình 2/ chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban GIÁM ĐỐC Là người đứng đầu, đại diện cho khách sạn. Điều hành mội họat động kinh doanh của khách sạn. Trực tiếp chỉ đạo các mặt công tác về kế họach tổ chức cán bộ , hành chính. PHÓ GIÁM ĐỐC Là người trực tiếp theo dõi các họat động của từng bộ phận trong khách sạn. Thực hiện các công việc giám đốc giao, giải quyết các vấn đề trong phạm vi, quyền hạn và có thể có quyền quyết định ký kết hợp đồngkinh tế khi được sự ủy quyền của giám đốc. Phó giám đốc còn là người cung cấp thông tin và tham mưu cho giám đốc về các họat độnh kinh doanh, nhữnh phương phát triển có lợi cho khách sạn. PHÒNG KẾ TÓAN Chức năng chính là tổng hợp số liệu, báo cáo của các quầy. thi chi tài chính của khách sạn. lập báo cáo về tổng công ty. KHÁCH SẠN Cho thuê phòng nghỉ NHÀ HÀNG Phục vụ ăn uống cho khách của Tổng công ty, khách trong và ngòai khách sạn. KHU BIỆT THỰ VIP Có dich vụ đờn ca tài tử, karaoke, massage nhằm tạo thư giản cho khách. NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 8 GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC P. KẾ TOÁN KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG KHU BIỆT THỰ VIP Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết VI. tình hình họat động trong thời gian qua và những thuận lợi, khó khăn 1/ tình hình họat động Từ khi thành lập đến nay khách sạn ngày một hòan thiện hơn. Đã xây dựng mở rộng diện tích 8610m 2 nhiều hơn gấp đôi so với ngày đầu thành lập. Khách sạn đang có dự án đầu tư để phát triển thành khách sạn 5 sao. Bên cạnh đó khãh sạn cung có những thuận lợi và khó khăn 2/ thuận lợi Khách sạn nằm trong tỉnh lỵ vùng sâu ĐBSCL nên khí hậu tương đối mát mẽ, môi trường khá yên tỉnh cộng với diện tích rộng rãi, xây dựng thóang nên cũng thuận lợi cho việc kinh doanh. Nằm gần trung tâm thành phố Cao Lãnh , giao thông thuận lợi nên có lợi rất nhiều cho công tác giao dịch. Là đơn vị trực thuộc tổng công ty thương mại dầu khí Đồng Tháp nên được sự quan tâm,giúp đở rất nhiều. Đội ngũ nhân viên là những ngừi được dầo tạo qua trường lớp, có tinh thần đòan kết . 3/ khó khăn Do nền kinh tế tỉnh phát triển chưa cao, chưa thu hút được nhiều đối tác trong và ngòai nước nên nguồn khách chưa ổn định. Bên cạnh đó tỉnh chưa mở nhiều khu vui chơi, giải trí, địa điểm du lịch. Điều này cũng gây ảnh hưởng rất nhiều đến số lượng khách trọ lại khách sạn. NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9 Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHÁCH SẠN I Phân tích mô trường nội bộ: Cách thức quản lý khách sạn không mang lại hiệu quả cao Khách sạn Hoà Bình là một công ty con của tổng công ty dầu khí Đồng Tháp, được công ty mẹ cấp vốn hoạt động, mọi việc từ tuyển dụng nhân viên, lập các kế hoạch đầu tư và phát triển khách sạn điều phải có sự chỉ đạo của công ty mẹ. Giám đốc khách sạn chỉ có nhiệm vụ điều hành hoạt động của khách sạn để thực thi các nhiệm vụ, các kế hoạch ở trên đưa xuống; điều đó cho thấy rằng khâu quản lý của khách sạn rất bị động, không xác với thực tế vì giám đốc điều hành ở khách sạn không được quyết định những vấn đề cần thiết; chính vì thế không thể phát huy hết sức mạnh và khả năng quản lý của giám đốc một cách hiệu quả nhất. Giám đốc của khách sạn không được quản lí một cách liền mạch mà có sự gián đoạn vì theo như lời của Giám đốc khách sạn “để tránh sự kết bè phái trong hệ thống tổng công ty nên tôi được điều làm giám đốc của khách sạn vài năm rồi sau đó được điều đi làm một chức vụ khác của công ty dầu khí, sau này mới được điều về đây làm giám đốc khách sạn tiếp”. Công việc của nhà quản lý được thay đổi một cách tuỳ tiện không thích hợp làm cho trình độ chuyên môn quản lý khách sạn của vị giám đốc này không được đảm bảo tốt; nhưng nếu ông ta có được kiến thức quản lý tốt trong ngành khách sạn và có một tầm nhìn xa cho những chiến lược phát triển lâu dài của khách sạn thì ông ta cũng không muốn triển khai vì sợ người thay thế ông ta sau này sẽ hưởng thành quả mà ông ta đã gầy dựng. Đây là một điểm yếu rất lớn để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành khách sạn. Mặt khác vị giám đốc này còn bị giới hạn về quyền hạn, các quyết định của ông ta điều phải thông qua ý kiến của công ty mẹ, dù là những quyết định nhỏ như tuyển nhân viên chẳng hạn. Vì thế có thể nói khâu quản trị của khách sạn là điểm yếu nhất mà khách sạn Hoà Bình đang gặp phải. 1.2 Mức độ an toàn của khách sạn khá tốt: Theo thông tin từ một nhân viên kế toán của khách sạn thì khoảng hơn một năm trở lại đây khách sạn chưa bao giờ để xảy ra tình trạng mất đồ của khách, đây là một yếu tố tạo nên uy tín của khách sạn và làm cho khách hàng yên tâm với tài sản của mình khi đến khách sạn. Nhưng điều đáng nói ở đây là khách sạn có một quy định: “tài sản khách hàng tự giữ lấy, mọi sự mất mát tài sản của NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 10 [...]... Pháp luật: đưa ra các quy định cho phép hoặc không cho phép, nhằm ràng buộc đồi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện vì vậy các họat đồng của doanh nghiệp được bảo vệ và tự do cạnh tranh trong khuôn khổ pháp luật đồng thời giúp khách an tâm khi sử dựng các dịch vụ của công ty Chính trị: sự ổn định của chính trị sẽ là nề tảng cho việc phát triển kinh tế và thu hút đầu tư Tạo cho nhà đầu tư cảm giác an tâm... dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình tương đối thuận lợi cho đi lại Tổng GVHD: Đổ Thị Tuyết 1.00 2.57 Nhận xét ma trận EFE: Số điểm 2,57 đã thể hiện mức độ phản ứng của khách sạn Hòa Bình đối với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình Điều đó chứng tỏ các cấp quản lý khách sạn chưa nắm bắt tốt cơ hội cho khách sạn và nhìn thấy được những nguy cơ bên ngoài một cách rõ ràng Bằng chứng cho việc này... vậy, cả hai chiến lược này điều rất tótcho khách sạn Hòa Bình Chiếm lược liên kết với các khu du lịch trong và ngòai tỉnh sẽ thu hút khách nhiều khách cho khách sạn hơn Còn chiến lược mở quán cà phê nhằm đa dạng hóa họat động kinh tăng doanh thu chó khách sạn, tăng cường sự canh tranh cho khách sạn 24 NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết... có một đội ngũ nhân viên tốt để có thể kịp thời cung cấp dịch vụ một cách đúng lúc, kịp thời (nhờ sự động viên của giám đốc hiện tại) Đem lại cho khách một niềm tin an toàn, tạo sự tin tưởng cho khách 11 NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết 1.5 Vị trí toạ lạc không mấy huận lợi: Sân vận động Đồng Tháp Mông Yến Bưu điện tỉnh Đồng Tháp Ng... hút đầu tư Tạo cho nhà đầu tư cảm giác an tâm khi bỏ vốn đầu tư kinh doanh một lĩnh vực nào đó , tạo điều kiện cho phát triển kinh tế xã hội cung như giải quyết công ăn việc làm cho người dân địa phương 2.9 Áp lực của các đối thủ cạnh tranh mạnh Hiện nay nhu cầu của con người ngày càng cao cho nên để đáp ứng nhu cầu đó thì đồi hỏi các doanh nghiệp không ngừng phải năng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường... hiểu giá cả các loại nước uống, thức ăn mà khách sạn cung cấp… Cuối cùng trao cho khách hàng remote máy lạnh, tivi tận tay và chào khách Mỗi khi khách hàng cần sự giúp đỡ của nhân viên như khuâng vác vali hoặc những việc khác, thì khách hàng chỉ cần gọi điện thông báo cho nhân viên tiếp tân nhân viên tiếp tân thông báo lại cho nhân viên phục vụ buồng, khoảng 3 phút là nhân viên phục vụ buồng sẽ đến... lộ được mở rộng và nâng cấp, nhiều tiếp đường mới xuất hiện rất thuận tiện cho việc duy chuyễn 15 NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết Với sự phát triển ấy của giao thông sẽ làm giảm chi phi thời gian vận chuyễn của các công ty và từ đó sẽ tạo nên sự đầu tư mạnh mẽ cho “vùng đất ròng” Và việc có nhiều người đến ĐBSCL nói chung và Đồng Tháp... vẫn chưa được hiệu quả cho mấy Khi bước vào các phòng loại 300 – 250 – 200 nghìn VNĐ, không gian phòng và không khí trong phòng thua xa các đối thủ cạnh tranh khác Ta có thể lấy phòng loại 300 của khách sạn để so sánh với khách sạn Sông Trà; trang thiết bị của khách sạn như bàn ghế, giường tủ, chăn, nệm thì củ hơn nhiều so với khách sạn Sông Trà nhưng giá cả lại bằng nhau Điều đó cho thấy rằng lợi thế... 0.10 3 0.30 Tổng 1.00 2.24 Nhận xét ma trận IFE: Với số điểm 2.24 cho thấy các yếu tố nội bộ của khách Hòa Bình tương đối yếu Nhìn từ số liệu khách sạn Hòa Bình yếu rất nhiều mặt từ trang thiết bị, phòng óc, và nhất là khâu quản lý của khách sạn đang là một yếu tố quan trọng 14 NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị Tuyết nhất trong các yếu tô nội... thành 20/21 chỉ tiêu cơ bản về phát triển kinh tế - xã hội Kết quả này đã góp phần nâng cao mức sống của người dân, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ ở những năm tiếp theo trong Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm giai đoạn 2006 – 2010 Từ đó cho thấy rằng tỉnh Đồng Tháp đang có sự phát triển mạnh trong năm vừa qua và với xu hướng như thế có thể các năm tiếp theo cũng có tốc độ . khách sạn Hòa Bình để đưa ra các chiến lược cho khách sạn. 3. Ý nghĩa thực hiện chuyên đề: Giúp cho khách sạn Hòa Bình có những chiến lược thích hợp cho sự tồn tại và phát triển trong tương lai NHÓM. SẠN Cho thuê phòng nghỉ NHÀ HÀNG Phục vụ ăn uống cho khách của Tổng công ty, khách trong và ngòai khách sạn. KHU BIỆT THỰ VIP Có dich vụ đờn ca tài tử, karaoke, massage nhằm tạo thư giản cho. viên của giám đốc hiện tại). Đem lại cho khách một niềm tin an toàn, tạo sự tin tưởng cho khách. NHÓM 3 – QTKD 2006 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 11 Xây dựng chiến lược cho khách sạn Hòa Bình GVHD: Đổ Thị