Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo MỤC LỤC Nhóm 7  Trang 1 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo MỞ ĐẦU Lãnh đạo là một trong những chức năng quan trọng của quản trị, nếu thực hiện không thành công chức năng này, chủ thể quản trị sẽ biến tổ chức thành “nấm mồ” lạnh lẽo. Khi đó, mỗi thành viên trong tổ chức sẽ không năng động, không hòa nhập tốt với tập thể và năng suất lao động thấp. Chính vì vậy, trong công việc quản trị, những quyết định về lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng ảnh hưởng đến môi trường làm việc của tổ chức. Để thực hiện thành công công tác lãnh đạo, nhà quản trị cần hiểu rõ con người trong hệ thống, xây dựng, phát triển các nhóm làm việc hiệu quả. Bên cạnh đó, là nhà quản trị thì chúng ta phải có khả năng giải thích hành vi của nhân viên những nhóm trong tổ chức và hành vi của tổng thể tổ chức. Từ đó giúp cho Nhà quản trị có thể dự báo và có biện pháp tác động đến hành vi của các đối tượng này nhằm gia tăng thành tích của tổ chức. Và để thành công trong công tác lãnh đạo, nhà quản trị cần xây dựng các chính sách phù hợp, nhằm tạo động lực về vật chất và tinh thần cho nhân viên trong tổ chức. Người ta thường nói người lãnh đạo cũng giống như một đầu tàu. Người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo tốt thì tổ chức mới phát triển đi lên. Để hiểu sâu hơn về nhà lãnh đạo, thì chúng ta sẽ đi tìm hiểu lý thuyết về hành vi nhà lãnh đạo. Ưu điểm hay hạn chế của các học thuyết về nhà lãnh đạo. Nhóm 7  Trang 2 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo 1. Lãnh đạo. 1.1. Định nghĩa lãnh đạo. Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, động viên các nhóm hay cá nhân đóng góp vào thành công và hiệu quả hoạt động của tổ chức mà họ là thành viên. Khả năng ảnh hưởng của người lãnh đạo có thể xuất phát từ vị trí của họ trong tổ chức, nhưng cũng có thể từ chính họ. Ví dụ, một người thông minh, ăn nói hoạt bát, biết cách động viên đúng lúc có thể gây ảnh hưởng tích cực đến chúng ta, làm cho chúng ta cố gắng, nổ lực làm việc, hoàn thành mục tiêu, kế hoạch do tổ chức đặt ra. 1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý. Tiêu thức Lãnh đạo (Leadership) Quản lý (Management) Cấp độ - Cao - Đề ra quyết sách - Nhìn ra tương lai - Thấp - Thực hiện quyết sách - Nhìn trước mắt - Có lãnh đạo, không quản lý: có hướng đi, không biết cách đi. - Có quản lý, không lãnh đạo: Biết cách đi, không có hướng đi. Phạm vi - Rộng - Hẹp - Nhà quản lý còn gọi là nhà lãnh đạo. - Nhà lãnh đạo không hẳn là nhà quản lý. Mục tiêu - Tổ chức, cá nhân - Tổ chức Chức năng - Quan tâm đến công việc - Quan tâm đến con người - Hoạch định - Tổ chức - Điều khiển - Kiểm soát Yêu cầu đối với công việc - Quan tâm đến ý nghĩa công việc - Quan tâm đến cách giải quyết công việc - Làm đúng việc: So sánh giữa kết quả với mục tiêu - Làm việc đúng cách: So sánh giữa kết quả vơi chi phí Khả năng ứng phó - Ứng phó với sự thay đổi - Ứng phó với sự phức tạp Tầm nhìn - Dài hạn - Ngắn hạn Nhóm 7  Trang 3 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo Hình ảnh - Nhà kiến trúc - Nhà xây dựng Suy nghĩ - Thường xuyên - Ít khi Phán quyết - Nhiều - Ít  Người quản lý thích hợp với tính cánh phức tạp trong tổ chức. Một người quản lý giỏi là người biết đưa ra mệnh lệnh và kiên định để hoàn thành kế hoạch chính thức được đề ra, biết thiết kế cơ cấu tổ chức cứng nhắc và điều khiển kết quả theo kế hoạch.  Người lãnh đạo là biết thích ứng với thay đổi, người lãnh đạo đề ra phương hướng với tầm nhìn rộng trong tương lai. Người lãnh đạo biết liên kết mọi người lại và truyền sức mạnh để họ vượt qua khó khăn. Vậy trong nhóm hay trong tổ chức, phong cách lãnh đạo nào được xem là phù hợp, mang lại hiệu quả làm việc cao? Câu trả lời sẽ được tìm thấy trong các học thuyết về lãnh đạo. 2. Lý thuyết hành vi nhà lãnh đạo. 2.1. Nghiên cứu của trường đại học Ohio. 2.1.1. Trường đại học Ohio. Ohio Là trường đại học công tọa lạc tại Athens, bang Ohio trên một khuôn viên rộng 1.800 hecta. Trường được thành lập vào năm 1804, và là trường đại học lâu đời nhất vùng lãnh thổ Đông Bắc. Các chương trình đào tạo được giảng dạy tại hệ thống các trường của Đại học Ohio như Kế toán, Sức khỏe ứng dụng, Khoa học và sự khỏe mạnh, Xã hội nhân văn, Truyền thông, Múa, Kỹ thuật điện tử và học máy tính (tiền thân là khoa Quản lý hệ thống thông tin), Nghiên cứu nghệ thuật (tiền thân là khoa Phê bình nghệ thuật), Báo chí E.W.Scripps, Lãnh đạo và Vấn đề công cộng Voinovich, Truyền thông và nghiên cứu (tiền thân là khoa Viễn thông), Nhóm 7  Trang 4 Thấp Cấp quản lý trong tổ chức Quản lý Lãnh đạo Cao Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo Âm nhạc, Y tá, Phục hồi và khoa học tuyên truyền, Sức khỏe cộng đồng và xã hội, Kịch nghệ và khoa Đồ họa truyền thông. 2.1.2. Nghiên cứu của trường đại học Ohio. Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý thuyết được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của trường đại học Ohio vào cuối những năm 1940. Những nhà nghiên cứu ở đại học Ohio cũng đã sớm có những nghiên cứu về hành vi lãnh đạo, đã tiến hành khảo sát dựa trên bản câu hỏi mô tả về hành vi lãnh đạo. Sau khi liệt kê ra 2000 hành vi lãnh đạo, người ta đã thu hẹp lại thành 150 hành vi lãnh đạo cuối cùng và thiết kế bảng câu hỏi phát cho người lao động. Hàng trăm người lao động đã trả lời rằng các chuẩn mực về hành vi phụ thuộc vào mức độ đa dạng của những hành vi mà nhà lãnh đạo của họ thực hiện. Kết quả, các nhà nghiên cứu đã phân loại dạng hành vi chính đó là khởi xướng công việc và sự quan tâm nhân viên. => Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những dạng hành vi từ đó hình thành nên những dạng phong cách lãnh đạo. Theo mô hình này, các nhà quản lý có thể tập trung sự khuyến khích, động viên của mình theo hai hướng: chú trọng đến nhân viên và chú trọng đến khởi xướng công việc.  Lãnh đạo chú trọng đến nhân viên. Sự quan tâm nhân viên được mô tả như là tôn trọng ý kiến nhân viên, quan tâm đến cảm xúc của họ, giúp đỡ các nhân viên khi họ gặp phải những vấn đề khó khăn cá nhân, là một người thân thiện, có thể đến gần và đối xử công bằng với tất cả các nhân viên. Lãnh đạo chú trọng đến nhân viên có đặc trưng nổi bật là sự quan tâm đến đời sống, lợi ích và gần gũi, lắng nghe ý kiến nhân viên. Các nhà lãnh đạo theo phong cách này cố gắng tạo ra bầu không khí thân thiện và dễ chịu nơi làm việc. Nhóm 7  Trang 5 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo Do đó đem lại cho nhân viên ham muốn hoàn thành công việc của họ một cách hoàn hảo và điều đó khiến cho công việc của họ được thực hiện dễ dàng hơn. Nhà lãnh đạo tìm kiếm sự nhất trí của cấp dưới bằng cách đối xử với họ dựa trên sự tôn trọng cá nhân và phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng quyền hạn. Những hành vi của nhà lãnh đạo chú trọng đến nhân viên là:  Biểu lộ sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc.  Không đòi hỏi quá mức mà người nhân viên có thể thực hiện.  Giúp đỡ nhân viên giải quyết những vấn đề riêng tư của họ.  Đối xử một cách thân thiện và gần gũi với nhân viên.  Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc.  Lãnh đạo chú trọng đến khởi xướng công việc. Khởi xướng công việc bao gồm những hành vi cố gắng để tổ chức công việc, giao cho các thành viên trong nhóm những nhiệm vụ cụ thể, nhấn mạnh đến việc đáp ứng được các thời hạn cuối cùng… Đặc trưng nổi bật của phong cách này là những hoạt động hoạch định, tổ chức, kiểm soát và phối hợp các hoạt động của cấp dưới. Phong cách này dựa trên cơ sở những giả thiết của thuyết X. Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo chú trọng đến khởi xướng công việc bao gồm:  Phân công nhân viên đảm nhiệm vào công việc cụ thể.  Xác đĩnh rõ nhiệm vụ và quy trình thực hiện, tuân thủ luật lệ và quy định của công ty.  Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá thành tích.  Cung cấp những thông tin, tài liệu cần thiết cho nhân viên theo yêu cầu của công việc. Nhóm 7  Trang 6 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo  Lập biểu đồ tiến hành công việc cho các thành viên của nhóm đảm nhận.  Khuyến khích áp dụng những quy trình thống nhất. Do hai nhóm hành vi quan tâm đến khởi xướng công việc và quan tâm tới nhân viên là tương đối độc lập với nhau nên có thể có 4 phong cách lãnh đạo: (1) Quan tâm đến khởi xướng công việc cao và quan tâm nhân viên thấp; (2) Quan tâm đến khởi xướng công việc cao và quan tâm nhân viên cao; (3) Quan tâm đến khởi xướng công việc thấp và quan tâm nhân viên cao; (4) Quan tâm đến khởi xướng công việc thấp và quan tâm nhân viên thấp. Bốn dạng phong cách này được thể hiện qua sơ đồ : Mức độ khởi xướng thấp Sự quan tâm cao S 3 Mức độ khởi xướng cao Sự quan tâm cao S 2 Mức độ khởi xướng thấp Sự quan tâm thấp S 4 Mức độ khởi xướng cao Sự quan tâm thấp S 1 - Ô S 1 : Người lãnh đạo chủ yếu hướng tới việc làm cho công việc được thực hiện, sự quan tâm tới con người là thứ yếu. - Ô S 2 : Người lãnh đạo theo đuổi việc đạt tới năng suất cao trong sự cân đối giữa việc làm cho công việc được thực hiện và duy trì sự đoàn kết, gắn bó của nhóm và tổ chức. - Ô S 3 : Người lãnh đạo theo đuổi việc động viên sự hài hòa của nhóm và thỏa mãn các nhu cầu xã hội của người dưới quyền. - Ô S 4 : Người lãnh đạo giữ vai trò thụ động và để mặc tình thế diễn ra. Nhóm 7  Trang 7 Thấp Khởi xướng công việc Cao Thấp Quan tâm nhân viên Cao Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo Nghiên cứu rộng hơn đã nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo có khởi xướng công việc cao và sự quan tâm nhân viên cao thì có xu hướng có được thành quả và sự thỏa mãn của nhân viên thường xuyên hơn là những người có sự quan tâm nhân viên và khởi xướng công việc thấp hoặc cả hai đều thấp. Tuy nhiên hành vi của nhà lãnh đạo được xem là có khởi xướng công việc cao thì dẫn đến tỷ lệ phàn nàn, sự vắng mặt và thuyên chuyển cao, đồng thời các mức độ thỏa mãn đối với thành quả trong công việc hằng ngày của nhân viên thấp hơn. Các nghiên cứu khác nhận thấy rằng sự quan tâm nhân viên cao thì có liên quan một cách tiêu cực đến tỷ lệ mà cấp trên xếp loại thành quả của người lãnh đạo. Tóm lại, nghiên cứu của đại học Ohio cho thấy rằng tỷ lệ “cao-cao” nói chung dẫn đến các kết quả tích cực nhưng có những ngoại lệ đã được chỉ ra cho thấy rằng cần kết hợp các nhân tố tình huống vào trong lý thuyết. Mặc dù, nhiều nhà lãnh đạo sử dụng cả hai phong cách vừa quan tâm nhân viên và vừa khởi xướng công việc, nhưng hai phạm trù này hoàn toàn độc lập với nhau, do vậy chúng không nên được xem xét như những mặt đối lập của nhau, ví dụ, một nhà lãnh đạo thiên về lãnh đạo quan tâm nhân viên sẽ không đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo đó kém cỏi đối với lãnh đạo chú trọng công việc Như thế, một người lãnh đạo có thể kết hợp hai kiểu hành vi ở mức độ cao hoặc ở mức độ thấp, hoặc nghiêng về quan tâm hơn, hoặc nghiêng về cấu trúc hơn. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng khi các phong cách lãnh đạo này được kết hợp một cách khéo léo với nhau sẽ đem lại hiệu quả cao. Những nghiên cứu thêm về tương quan giữa hai loại hành vi lãnh đạo và tác động của chúng lên nhân viên đã cho thấy rằng lãnh đạo quan tâm đến nhân viên làm cho nhân viên thỏa mãn cao hơn so với lãnh đạo chú trọng khởi xướng công việc. Chẳng hạn như, khi tiêu chí cho một nhà lãnh đạo hiệu quả là doanh thu và mức độ phàn nàn của thuộc cấp, thì những nhà lãnh đạo quan tâm nhân viên thường có ít doanh thu và những lời phàn nàn hơn. Nhưng nếu đề cao những tiêu chuẩn thực thi của công việc, và năng suất thì lãnh đạo chú trọng khởi xướng công việc tỏ ra hữu hiệu hơn Nhóm 7  Trang 8 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo 2.1.3. Ví dụ thực tế hành vi lãnh đạo của tổng thống Nelson Mandela. Cựu tổng thống Nam Phi Nelson Mandela, xuất thân trong một gia đình hoàng tộc, sinh ra và lớn lên trong bối cảnh đất nước chìm đắm trong các cuộc bạo động. Vì tham gia vào các hoạt động chống chủ nghĩa Aparthied, Ông từng bị bắt giữ 27 năm. Phần lớn thời gian Ông bị giam giữ tại đảo Robben. Lúc ở trong tù, Ông đã học bằng Cử nhân luật của chương trình Đào tạo từ xa của Đại học Luân Đôn. Sau khi ra tù, Ông trở thành Tổng thống đầu tiên được bầu theo được bầu theo hình thức dân chủ. Ông tiếp tục kiên trì đấu tranh cho một nền dân chủ. Ông lãnh đạo quốc gia Cầu Vồng xây dựng một Nam Phi kiểu mới. Trong suốt cuộc đời, Ông đã nhận hơn 250 giải thưởng trong và ngoài nước, trong đó có giải Nobel Hòa Bình năm 1993. Theo một bài viết trên tạp chí Newsweek, "Mandela đã có được một vị trí bất khả xâm phạm khi nhắc đến Nam Phi. Ông là nhà giải phóng dân tộc, vị cứu tinh, là Washington và Lincoln hòa lại làm một". Khi lên làm tổng thống, trách nhiệm của Ông là phải đưa đất nước thoát khỏi nguy cơ của một cuộc nội chiến, chấm dứt các cảnh bạo động, hận thù dân tộc, phân hóa giàu nghèo, đồng thời phải vực dậy nền kinh tế trì trệ, nghèo đói, bệnh tật, thất nghiệp, v.v. Nhận thấy World Cup bóng bầu dục là thời cơ thuận lợi để xoa dịu hận thù, hàn gắn vết thương dân tộc, Ông đã có một quyết định chiến lược là sử dụng thể thao, cụ thể là đội bóng bầu dục quốc gia Pringboks làm phương tiện để đạt được mục đích chính trị đó của mình. Để làm được điều này, Ông cần phải tranh thủ sự ủng hộ của người dân, cộng sự và các lãnh đạo da đen lẫn da trắng. Vậy Ông đã làm điều đó như thế nào? World Cup Bóng bầu dục sẽ tổ chức tại Nam Phi, sẽ được thi đấu tại các địa điểm trên khắp đất nước, sẽ tập trung sự chú ý của báo chí và cộng đồng thế giới. Trận chung kết sẽ được truyền hình trực tiếp cho hơn 1 tỷ người xem. Đây là cơ hội thuận lợi để xây dựng hình ảnh Nam Phi kiểu mới trong lòng công chúng và Nhóm 7  Trang 9 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo giới chức quốc tế, đồng thời là cơ hội để người dân xóa đi hận thù, và nỗi sợ hãi, đoàn kết với nhau; Là cơ hội để người Nam Phi thoát khỏi mặc cảm là nơi bẩn thỉu của thế giới; Là cơ hội để họ tin tưởng vào những kỳ tích mà họ có thể tạo ra. Phong cách lãnh đạo của tổng thống Nelson Mandela có những đặc điểm sau:  Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên:  Tạo ra bầu không khí cởi mở, thân thiện, quan tâm và khuyến khích nhân viên bày tỏ quan điểm. Điều này được thể hiện qua các tình tiết: - Ông luôn nở nụ cười, niềm nở và quan tâm cấp dưới. Ví dụ: quan tâm đến sức khỏe của bà Linga (mẹ của một vệ sĩ da đen). Ông không tiết kiệm những lời khen của mình. Ví dụ: sẵn lòng khen cho một kiểu tóc mới, một trang phục mới của nhân viên. - Theo lời một người vệ sĩ da trắng của Ông: “khi tôi làm việc với tổng thống tiền nhiệm, công việc của tôi là trở nên vô hình. Với Nelson, Ông ta tìm ra tôi thích ăn kẹo Toffe của Anh và Ông ấy đã mua một ít cho tôi trong chuyến thăm Anh. Với Ông ấy không ai vô hình cả”.  Thể hiện sự tin tưởng, tôn trọng, đánh giá cao những năng lực và nỗ lực của nhân viên: Người da trắng không được tin tưởng và trọng dụng trong chính Đảng của Ông nhưng Ông vẫn trọng dụng họ: Ông giữ lại đội ngũ nhân viên da trắng, vệ sĩ da trắng, đội bóng da trắng.  Ông luôn lắng nghe ý kiến của cấp dưới cho dù là những ý kiến trái chiều, và sẵn lòng giải thích cặn kẽ. Điều này được thể hiện qua các tình tiết: - Ông lắng nghe ý kiến nhân viên, chuyên viên, quan chức, dân chúng đánh giá về những hạn chế và khả năng chiến thắng của đội bóng Pringboks (Pringboks là biểu tượng của chế độ phân biệt chủng tộc, hơn nữa khả năng thi đấu của đội bóng được đánh giá là rất tệ). Nhóm 7  Trang 10 [...]... chấp nhận là vừa hoàn thành công vi c và tinh thần nhân vi n cũng được thỏa mái.Tổ chức có thể đạt thành tích thỏa đáng nhờ cân đối giữa công vi c với tinh thần nhân vi n  Ưu điểm:  Cân đối giữa công vi c với tinh thần nhân vi n  Môi trường làm vi c thoải mái  Nhược điểm:  Không phát huy hết sự sáng tạo trong công vi c của nhân vi n  Năng suất lao động của nhân vi n không được phát huy hết do... thành vi n trong tổ chức cùng làm vi c với nhau để hoàn thành nhiệm vụ Công vi c được hoàn thành nhờ những người toàn tâm toàn ý tất cả vì trách nhiệm chung Trong tổ chức các thành vi n thường tin cậy nhau  Ưu điểm:  Có thể đưa ra nhiều phương pháp thực hiện vấn đề  Các thành vi n cùng giúp đỡ nhau thực hiện vấn đề một cách hiệu quả hơn  Có sự thay thế nhân sự tức thời khi có một hay vài thành vi n... nhân vi n hợp tác tốt với nhau và hạn chế thấp nhất các mâu thuẫn Phong cách lãnh đạo tập Nhóm 7  Trang 13 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo trung vào nhân vi n tương tự nhau kiểu “quan tâm” của Đại học Ohio Bởi vì các mối quan hệ rất quan trọng trong môi trường làm vi c hiện nay, nhiều tổ chức đang tìm kiếm những nhà lãnh đạo các thể giúp các thành vi n khác hợp tác tốt với nhau... PepsicCo Vi t Nam với các nhà quản trị nhân sự Vi t: Vi c cân bằng giữa công vi c - tinh thần nhân vi n không chỉ thuộc về phòng nhân sự mà là của chính từng người lãnh đạo phòng ban Vì thế, tại PepsiCo có một hệ thống “biên bản” để đánh giá khả năng của người lãnh đạo dựa trên khả năng họ có đảm bảo cho nhân vi n nghỉ đủ ngày phép hàng năm hay không Một chương trình cân bằng công vi c - tinh thần nhân vi n... chí giúp DN xây dựng hệ thống chính sách cân bằng công vi c và tinh thần nhân vi n hiệu quả như: DN chủ động hạn chế làm vi c ngoài giờ; lương ngoài giờ; chăm sóc sức khoẻ và tinh thần; kế hoạch làm vi c linh hoạt như làm vi c bán thời gian; làm vi c tại nhà; giờ đến - giờ về linh hoạt; hỗ trợ nhân vi n và gia đình; bảo hiểm sức khoẻ cho nhân vi n; kỳ nghỉ bắt buộc; nghỉ ốm; ngày nghỉ thưởng theo thâm... nhà lãnh đạo hướng đến nhân vi n trong hành vi của họ Các nhà lãnh đạo theo định hướng nhân vi n thì có năng xuất nhóm cao hơn và có sự thõa mãn nhiều hơn đối với công vi c Các nhà lãnh đạo định hướng theo năng xuất thì có xu hướng có hiệu quả nhóm thấp và sự thỏa mãn đối với công vi c thấp 2.2.3 Ví dụ thực tế hành vi lãnh đạo của Jack Welch  Lãnh đạo định hướng vào nhân vi n "Một người lãnh đạo sẽ... thể nhân vi n của mình trong quá trình họ làm vi c ở đây Trước khi làm vi c thật sự, các nhân vi n được đóng vai những vị khách thật sự của khách sạn trong một đêm để hiểu rõ nếu là những "quý ông, quý bà" thì sẽ được phục vụ như thế nào và trong tương lai họ cần phải làm gì để thỏa mãn khách hàng DeCocinis biết tạo cho các nhân vi n một ý thức tự giác cao trong trong vi c hoàn thiện công vi c của... thuyết hành vi nhà lãnh đạo thì chúng ta đã biết được hành vi ứng xử của những nhà lãnh đạo Với vi c tiếp cận hành vi đã khảo sát sự đối lập giữa cách lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo độc đoán, giữa mối quan tâm và cấu trúc khởi xướng, giữa phong cách lãnh đạo tập trung vào nhân vi n và cách lãnh đạo tập trung vào người chủ, và sự khác biệt giữa lãnh đạo quan tâm đến nhân vi n và khởi xướng công vi c, và... định hướng vào nhân vi n Những nhà lãnh đạo này chú trọng vào những đặc điểm cần có của nhân vi n, nhấn mạnh các mối quan hệ giữa các cá nhân, họ có mối quan tâm về nhu cầu của nhân vi n và chấp nhận những sự khác nhau giữa các cá nhân Mức độ ủng hộ và tạo điều kiện hợp tác là hai yếu tố chủ yếu của kiểu lãnh đạo tập trung vào nhân vi n Điều này có nghĩa để tăng cường khích lệ nhân vi n, các nhà lãnh... lực của nhân vi n  Không có sự nổ lực trong công vi c Nhóm 7  Trang 21 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo Dựa vào những kết quả nghiên cứu cơ bản, Blake và Mouton kết luận rằng nhà quản lý làm vi c hiệu quả nhất là những người vừa quan tâm đến công vi c vừa quan tâm đến con người ô (9,9) Ngược lại, những người có phong cách lãnh đạo rơi vào ô (9,1) (lấy công vi c làm trọng . đến khởi xướng công vi c. Khởi xướng công vi c bao gồm những hành vi cố gắng để tổ chức công vi c, giao cho các thành vi n trong nhóm những nhiệm vụ cụ thể, nhấn mạnh đến vi c đáp ứng được các. hành vi quan tâm đến khởi xướng công vi c và quan tâm tới nhân vi n là tương đối độc lập với nhau nên có thể có 4 phong cách lãnh đạo: (1) Quan tâm đến khởi xướng công vi c cao và quan tâm nhân vi n. khởi xướng công vi c cao và quan tâm nhân vi n cao; (3) Quan tâm đến khởi xướng công vi c thấp và quan tâm nhân vi n cao; (4) Quan tâm đến khởi xướng công vi c thấp và quan tâm nhân vi n thấp. Bốn