TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ ===  === KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO Giáo viên hƣớng dẫn : THS NGÔ QUÝ NHÂM Sinh viên thực : PHẠM THU HẰNG Lớp : NHẬT - K42G HÀ NỘI - 2007 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Năm 2006,Việt Nam thức thành viên WTO Trong xu hội nhập kinh tế quốc tế đó, cạnh tranh kinh tế ngày trở nên gay gắt Hơn nữa, đối tƣợng bị tác động không nhỏ ngân hàng Khi đó, lợi nguồn lực truyền thống khơng cịn yếu tố chủ chốt, mà nhân tố ―con ngƣời‖ trở thành trung tâm, có vai trị định đến lợi cạnh tranh, tới tăng trƣởng phát triển ngân hàng Việc trở thành thành viên WTO kéo theo thiếu hụt nhân lực chất lƣợng cao, tranh giành nhân ngân hàng, tăng lên không ngừng chi nhánh mới, kéo theo sốt ―nguồn nhân lực‖…Bởi vậy, ngân hàng cần phải xây dựng cho chiến lƣợc riêng để tồn để phát triển Trong giới mà có nguyên tắc cạnh tranh bất biến, cơng ty qua đêm mà phá sản, việc khơng ngừng đổi mới, nâng cao khả thích ứng với biến đổi thƣơng trƣờng trở thành nguyên tắc hàng đầu kinh doanh Điều trƣớc hết phụ thuộc vào công tác xây dựng triển khai chiến lƣợc doanh nghiệp, mà chiến lƣợc nguồn nhân lực Trƣớc xu tất yếu khách quan ấy, với mong muốn tìm hiểu thực trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại để từ tìm nhƣng phƣơng pháp nâng cao hiệu chiến lƣợc nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày tăng cao nguồn nhân lực, với lí tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO” Mục đích nghiên cứu Trên sở nghiên cứu vấn đề lý luận chiến lƣợc, chiến lƣợc nguồn nhân lực để nêu lên vai trò việc xây dựng triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO Đánh giá thực trạng xây dựng triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại Việt Nam, nêu bật tồn nguyên nhân, đƣa đề xuất phƣơng hƣớng, giải pháp để ngân hàng thƣơng mại có chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với ngân hàng, nâng cao hiệu thực chiến lƣợc nguồn nhân lực ngân hàng bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại Việt Nam, nội dung nhằm xây dựng triển khai hiệu chiến lƣợc nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại sau gia nhập WTO Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn vận dụng phép vật biện chứng Chủ nghĩa Mác-Lênin, kết hợp với lý luận, quan điểm kinh tế, tài định hƣớng phát triển kinh tế tài Việt Nam Ngồi ra, luận văn cịn sử dụng phƣơng pháp thu thập thơng tin xử lí thơng tin, case study(nghiên cứu tình huống), phƣơng pháp mơ hình hóa, bảng câu hỏi, vấn trực tiếp để phân tích Trong tập trung nhiều vào phƣơng pháp case study Đây phƣơng pháp tập trung sâu vào tình cụ thể Phƣơng pháp cung cấp nhìn có hệ thống kiện, phƣơng pháp thu thập liệu, phân tích thơng tin Dựa vào kết nghiên cứu này, cộng với hiểu biết sâu tình huống, ngƣời sử dụng đƣa dự báo phát triển tình tƣơng lai Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu kết luận, luận văn đƣợc kết cấu làm chƣơng: Chƣơng I: Tổng quan chiến lƣợc nguồn nhân lực doanh nghiệp Chƣơng II: Thực trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại hậu gia nhập WTO Chƣơng III: Phƣơng hƣớng giải pháp xây dựng triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực hậu gia nhập WTO Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP I KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Khái niệm nguồn nhân lực (human resources) quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Trên giới có quan niệm khác khái niệm ― Nguồn nhân lực‖ doanh nghiệp Nguồn nhân lực đƣợc hiểu tồn trình độ chun mơn mà ngƣời tích luỹ đƣợc, có khả đem lại thu nhập tƣơng lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Hay ―nguồn nhân lực khái niệm mang tính tổng hợp đặc tính số lƣợng chất lƣợng nguồn nhân lực, đƣợc mô tả quy mô cấu theo đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay đặc tính khác‖1 Với cách hiểu nói đến nguồn nhân lực, không dừng lại việc mô tả quy mô lực lƣợng cấu theo đặc tính dễ xác định nhƣ giới tính, trình độ chun mơn, nghiệp vụ mà cịn xác định thông tin kỹ năng, kinh nghiệm, tận tâm, nỗ lực, tiềm sáng tạo… 1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Các nhà quản trị đứng vị trí khác nhau, với cách tiếp cận khác đƣa nhiều định nghĩa quản trị nguồn nhân lực ―Quản trị nguồn nhân lực tất hoạt động tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn gìn giữ lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt số lƣợng chất lƣợng‖2 T11-Quản trị nguồn nhân lực-TS.Nguyễn Quốc Tuấn;TS.Đồn Gia Dũng T8-Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS Nguyễn Vân Điềm&PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân) Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO Hay ―Quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạt động đƣợc thiết kế để cung cấp điều phối nguồn lực ngƣời tổ chức‖ Còn theo cách tiếp cận Gary Desseler, giáo sƣ trƣờng Đại học quốc tế Florida, Hoa Kỳ Lawrence S.Kleimen, giáo sƣ trƣờng Đại học Tennessee, Hoa Kỳ ―Quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho ngƣời đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh vực nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế cơng việc, chiêu mộ lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khỏe an toàn nhân viên, tƣơng quan lao động…‖ Nhƣ vậy, cho dù hoạt động có khác tiếp cận nhƣng nói chung quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực lĩnh vực hoạt động nguồn nhân lực nhằm làm cho ngƣời đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức Vai trò hoạt động Quản trị nguồn nhân lực -Quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu công việc: cụ thể hơn, việc quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trƣớc đƣợc khó khăn tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng định hƣớng tƣơng lai tổ chức; tăng cƣờng tham gia ngƣời quản lí; nhận rõ hội hạn chế nguồn nhân lực tổ chức - Quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng kỹ khả lực lƣợng lao động cách hiệu Chiến lƣợc nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ tới chiến lƣợc kinh doanh tổ chức Vì để đạt đƣợc mục tiêu thời gian dài, phải có tích hợp hợp lí hai chiến lƣợc Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác khả tiềm tàng nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh doanh nghiệp nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể quan điểm nhân quyền lợi ngƣời lao động, đề cao vị giá trị ngƣời lao động, trọng giải hài hòa mối quan hệ lợi ích tổ Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 4th Ed.McGraw-Hill Irwin Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO chức, doanh nghiệp ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản- lao động doanh nghiệp Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh giới thập kỷ gần trình độ lực nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày đƣợc nâng cao; công việc ngày cạnh tranh mạnh mẽ thị trƣờng, theo nguồn nhân lực chất lƣợng cao đƣợc cạnh tranh gay gắt II CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm chiến lƣợc cấp chiến lƣợc 1.1 Khái niệm chiến lược Có nhiều định nghĩa chiến lƣợc gì, định nghĩa có nhiều điểm khác tùy thuộc vào quan niệm tác giả Năm 1962 đƣợc Chanler(một ngƣời khởi xƣớng lý thuyết quản trị chiến lƣợc) định nghĩa ―việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này‖ Sau đó, Johnson Schole định nghĩa lại chiến lƣợc điều kiện mơi trƣờng có nhiều thay đổi nhanh chóng ―Chiến lƣợc định hƣớng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm dành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng thỏa mãn mong đợi bên hữu quan‖ Trong định nghĩa chiến lƣợc ta thấy rằng, nội dung khơng bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lƣợc cịn khác tùy theo cấp độ Có ba cấp chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện: chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc chức Chiến lƣợc công ty cấp công ty hƣớng tới mục đích phạm vi tổng thể tổ chức Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh T3-Quản trị nguồn nhân lực-Trần Kim Dung Chandler, A(1962) Strategy and Structure Cambrige, Masschusettes.MIT Press Johnson,G, Schle, K(1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe 5 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO tranh thành công thị trƣờng cụ thể Chiến lƣợc chức (hay chiến lƣợc hoạt động) chiến lƣợc giúp cho chiến lƣợc cấp kinh doanh cấp công ty thực cách hữu hiệu nhờ phận cấu thành phƣơng diện nguồn lực, trình, ngƣời kỹ cần thiết 1.2 Các cấp chiến lược doanh nghiệp Các cấp chiến lƣợc doanh nghiệp bao gồm: chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh, chiến lƣợc cấp chức 1.2.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty tổng thể cam kết hành động giúp cho doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh cách khai thác lực cốt lõi họ vào thị trƣờng sản phẩm cụ thể Mặc dù có nhiều chiến lƣợc cạnh tranh khác nhau, song cách khái quát có ba chiến lƣợc hay đƣợc sử dụng là: Chiến lược tăng trưởng Là chiến lƣợc cấp công ty nhằm tìm kiếm thách thức để tăng mức độ hoạt động tổ chức Chiến lƣợc tăng trƣởng bao gồm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội hƣớng ngoại Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội (hay chiến lƣợc phát triển tự thân) Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại (hay chiến lƣợc phát triển mua lại sát nhập, liên doanh) Chiến lược ổn định Chiến lƣợc ổn định chiến lƣợc cấp cơng ty có đặc trƣng khơng có thay đổi đáng kể Chiến lược suy giảm Là chiến lƣợc cấp cơng ty, nhằm mục đích giảm qui mô mức độ đa dạng hoạt động công ty 1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh tổng thể cam kết hành động giúp doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh cách khai thác lực cốt lõi họ vào thị trƣờng sản phẩm cụ thể7 P.Rindova & C.J.Fombrun, (1999), ―Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions‖, Strategic Management Journal,20: 691-710 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO Có ba chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chính: - Chiến lƣợc chi phí chiếm ƣu thế(chiến lƣợc dẫn đạo chi phí) tổng thể hành động nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp mối quan hệ với tất đối thủ cạnh tranh8 - Chiến lƣợc đổi chiếm ƣu thế(chiến lƣợc tạo khác biệt): chiến lƣợc có mục tiêu cách tạo sản phẩm mà đƣợc khách hàng nhận thấy độc đáo vài đặc tính quan trọng để đạt đƣợc lợi cạnh tranh - Chiến lƣợc chất lƣợng chiếm ƣu chiến lƣợc có mục tiêu tập trung vào việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm để đạt đƣợc lợi cạnh tranh 1.2.3 Các chiến lược cấp chức Chiến lƣợc cấp chức chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu lực hoạt động phạm vi công ty, nhƣ sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu phát triển (R&D) nguồn nhân lực10 Chiến lƣợc nguồn nhân lực chiến lƣợc cấp chức Khái niệm chiến lƣợc nguồn nhân lực mơ hình chiến lƣợc 2.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực Cho đến có nhiều định nghĩa chiến lƣợc nguồn nhân lực định nghĩa thể nhiều cách hiểu chiến lƣợc nguồn nhân lực Mile & Snow (1984) cho chiến lƣợc nguồn nhân lực 'một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược kinh doanh' Write & MacMahan (1992) lại xem 'các đặc tính hành động liên quan tới nhân nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh' Hai định nghĩa từ mô tả chiến lƣợc nguồn nhân lực nhƣ lĩnh vực quản lý có tác động 'ngƣợc' quản lí nguồn nhân lực đƣợc xem công cụ để thực chiến lƣợc tới việc xem nhƣ nhiệm vụ 'tiên phong' hoạt động nhân giúp doanh nghiệp hình thành chiến lƣợc kinh doanh M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy, New Yord : Free Press, 35-40 C.W.Hofer, D.Schenđel (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn.West 10 T218-Quản trị chiến lƣợc- PGS.TS.Lê Thế Giới – TS.Nguyễn Thanh Liêm-ThS Trần Hữu Hải Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO Định nghĩa Guest (1987) Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính tồn diện hơn, thể rõ ràng mối quan hệ quản trị nguồn nhân lực chiến lƣợc kinh doanh Họ cho chiến lƣợc nguồn nhân lực "sự tích hợp sách hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp thể ba khía cạnh: (1) gắn kết sách nhân chiến lược với nhau; (2) xây dựng sách bổ sung cho đồng thời khuyến khích tận tâm, linh hoạt chất lượng công việc người lao động, (3) quốc tế hố vai trị phụ trách khu vực" 2.2 Các mơ hình chiến lược nguồn nhân lực Theo định nghĩa Guest (1987) Boxall & Dawling (1990) việc nhấn mạnh tầm quan trọng tích hợp quản trị nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh thể cách tiếp cận cụ thể hƣớng tới xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực Rất nhiều mơ hình đƣợc xây dựng nhằm thể tích hợp mơ hình đƣợc phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mơ hình tổng hợp (thể mối quan hệ yếu tố bên yếu tố bên ngồi) (2) mơ hình tổ chức (thể mối quan hệ yếu tố bên doanh nghiệp), (3) mơ hình cụ thể hố (chỉ sách nhân cụ thể phù hợp với điều kiện bên bên cụ thể doanh nghiệp) 2.2.1 Mơ hình tổng hợp Trong nhóm điểm số mơ hình đƣợc biết đến nhiều bao gồm mơ hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) mơ hình Colins (1994) Mơ hình Harvard đƣợc xem bƣớc ngoặt lớn q trình hình thành khái niệm sách nhân Nó đƣa bốn phƣơng án xây dựng sách: (1) ảnh hƣởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) hệ thống thƣởng/phạt, (4) hệ thống cơng việc Mơ hình Harvard địi hỏi có tham gia tất bên liên quan—những ngƣời có quyền lợi liên quan đến q trình thực kết sách nhân Tuy nhiên, chƣa nêu bật quy trình xây dựng thực sách quản trị nhân Trong đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ yếu tố có tính định đến đến chiến lƣợc nguồn nhân Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO lực Mơ hình xác định số yếu tố gắn với việc tạo tích hợp bên bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lƣợc, cấu tổ chức, văn hố, đặc tính lao động sách nhân Hiệu có đƣợc từ tích hợp sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh lợi tức, thị phần, chất lƣợng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, suất lao động, đạo đức nghề nghiệp doanh thu Điểm yếu mơ hình chƣa trả lời câu hỏi ―chiến lƣợc sách nhân phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh hay cấu tổ chức cụ thể?‖ Ngồi ra, chƣa nêu rõ cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định sách HRM với tổ chức chiến lƣợc khác doanh nghiệp 2.2.2 Mơ hình tổ chức Đại diện cho nhóm mơ hình mơ hình 5Ps Schuler (1992) Mơ hình đƣa tranh chi tiết hoạt động nhân diễn bên doanh nghiệp Mơ hình tổ chức tập trung vào mối quan hệ nội nhu cầu chiến lƣợc doanh nghiệp năm hoạt động nhân đƣợc hình thành từ năm từ tiếng Anh: 'Philosophy' (quan điểm), 'Policies' (chính sách), 'Programs' (chƣơng trình), 'Practices' (hoạt động) 'Process' (quy trình) Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mơ hình mối tƣơng tác phức tạp hoạt động nhân cần thiết để hình thành phát triển hành vi cá nhân nhóm nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lƣợc doanh nghiệp Những nhu cầu đƣợc thể thông qua kết đầu ra, tầm nhìn mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh Schuler cho nỗ lực nhằm thực thành công chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực cần việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lƣợc phân tích cách có hệ thống tác động nhu cầu năm hoạt động quản trị nguồn nhân lực nêu Mối liên kết chiến lƣợc hành động quản lý nhân đƣợc củng cố cách khuyến khích tham gia ngƣời lao động vào trình xác định vai trò họ Hơn nữa, nhà quản lý tham gia vào trình quản trị nguồn nhân lực cần phải có khả Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO vài ý kiến vài lý lẽ thuyết phục giúp cho tích hợp chiến lƣợc kinh doanh chiến lƣợc nguồn nhân lực ngày gần Các nhóm giải pháp vi mơ tập trung vào mảng sau: giải pháp chung tổ chức (vị trí nhà quản trị, mức độ phân quyền cho nhân viên, xây dựng nhóm liên chức tự quản, chia sẻ thơng tin), sách tuyển dụng(đề bạt bên trong) sách đào tạo phát triển(luân chuyển đào tạo chéo), sách đãi ngộ(sử dụng kết hợp hình thức trả lƣơng, trả lƣơng khuyến khích, gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ) 4.1 Giám đốc nguồn nhân lực nên thành viên ban giám đốc Một chiến lƣợc nguồn nhân lực hiệu không đơn giản việc nhà quản trị nguồn nhân lực đƣợc phép cung cấp thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho ngƣời đƣa định chiến lƣợc Để đạt đƣợc phù hợp hợp lí (hay tích hợp) chiến lƣợc nguồn nhân lực chiến lƣợc kinh doanh phải xác định ―tiến trình tích hợp nguồn nhân lực xảy thơng qua loạt hành động‖ tích hợp đạt thơng qua việc có đại diện có quyền lực hội đồng định chiến lược Tại công ty bảo hiểm hàng đầu Úc (AGI), tiến trình tích hợp nguồn nhân lực bắt đầu việc thay đổi chức vụ, vị trí nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao để họ trở thành ngƣời có quyền tƣơng đƣơng với chức danh phó, tổng giám đốc Điều tự động làm cho nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao trở thành thành viên ban giám đốc, nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao phải đảm bảo vấn đề nguồn nhân lực đƣợc phối hợp tiến trình hoạch định chiến lƣợc Trong nhiều cơng ty thừa nhận vai trị nhà quản trị nguồn nhân lực tiến trình hoạch định chiến lƣợc xem tích hợp cần thiết, có hàng loạt doanh nghiệp cho nguồn nhân lực lĩnh vực chức hành quan liêu có tác động đến định chiến lƣợc quan trọng 87 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO 4.2 Trao quyền hành động cho nhân viên Một số phát kiến thập niên 1990 nhân viên đƣợc trao quyền hành động có khuynh hƣớng quản trị thành tích họ để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh Nhân viên đƣợc giao nguồn lực cần thiết có trách nhiệm kết đạt đƣợc Họ tham gia hời hợt hay vô trách nhiệm họ nhận đƣợc chia sẻ lợi ích từ kết Do vậy, tổ chức thấy rằng, nhân viên đƣợc trao quyền-đó nhân viên gắn chặt chẽ kết với nỗ lực họ- làm cho tổ chức vững mạnh Điều có ý nghĩa lớn việc triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực, tất bƣớc, cần ngƣời thực công việc với tinh thần trách nhiệm cao khơng có lí khiến cho chiến lƣợc bị chệch khỏi mục tiêu hay sứ mệnh ban đầu doanh nghiệp Kết tham gia trao quyền làm tăng thỏa mãn nhân viên suất lao động Những thay đổi phản ánh biến đổi từ chế quản lý quan liêu sang hợp hoạt động sang chế hồn tồn khác mà nhân viên cấp thâp có khả tiếp cận đƣợc với nhiều nguồn thông tin đƣợc quyền thực số biện pháp nhằm nâng cao hiệu lao động Có thể lấy ví dụ nhà máy Levi Strauss, lần mua số xe nâng triệu tập lấy ý kiến lái xe họ ngƣời định quy cách phẩm chất ngƣời trao đổi với nhà cung cấp đƣa định cuối việc mua sản phẩm Q trình giúp tiết kiệm cho cơng ty nhiều chi phí đồng thời có đƣợc sản phẩm phù hợp Một ví dụ khác tập đồn sản xuất Eaton, công nhân mệt mỏi với việc phải sửa chữa máy liên tục bị hỏng, họ đề xuất việc tự thân họ làm hai máy tự động Những máy 1/3 giá máy tự động bên ngồi đồng thời tạo khối lƣợng sản phẩm lớn gấp đơi máy bên ngồi năm 88 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO 4.3 Tăng cường việc chia sẻ thông tin: Chia sẻ thông tin nhân tố cần thiết số nhân tố quan trọng phát triển doanh nghiệp Điều giúp khuyến khích trình phân cấp doanh nghiệp cấp khác đƣợc quyền đƣa định riêng mình, nhƣ có thạm gia nhiều nhân viên trao quyền nhiều việc kiểm sốt q trình hoạt động doanh nghiệp Cách thức khiến cho ngƣời tham gia vào chiến lƣợc nguồn nhân lực có định hƣớng rõ ràng, kéo theo định đắn để thực nội dung chiến lƣợc nguồn nhân lực đảm bảo doanh nghiệp đạt đƣợc lợi cạnh tranh tốt so với đối thủ Đặc biệt, nguồn nhân lực lợi cạnh tranh doanh nghiệp chắn họ cần phải có thơng tin cần thiết để hồn thành tốt nhiệm vụ Thế nhƣng có hạn chế riêng, lý đơi dùng để giải thích cho việc khơng cung cấp thông tin cho đại đa số nhân viên làm nhƣ thơng tin quan trọng bị rị rỉ cho phía đối thủ cạnh tranh Khi trƣởng phòng nhân ngân hàng Mỹ, Robert Beck nói với ban lãnh đạo ngân hàng rằng: nhƣ trƣờng hợp ngân hàng hạn chế việc cung cấp thông tin chiến lƣợc thông tin khác ngân hàng cho nhân viên mà đối thủ cạnh tranh lại chắn biết thơng tin nhân viên ngân hàng bí mật tiết lộ nguồn thơng tin mà Truyền đạt mặt trung tâm quản trị nguồn nhân lực Tính mở kênh truyền thông tin cho luồng thông tin từ xuống từ dƣới đƣa lên, đƣợc coi nhiệm vụ cốt lõi quản trị nguồn nhân lực Chia sẻ thông tin cần thiết, thông tin nhƣ cần thiết, điều ngân hàng phải tự điều chỉnh cho tối ƣu 4.4.Tổ chức nhóm tự quản Những tổ chức biết tận dụng lực nhóm tự quản đạt đƣợc kết cao 89 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO Công việc có giá trị động viên cao nhân viên đƣợc giao trách nhiệm họ kiểm sốt cơng việc họ chống lại đơn giản hóa chun mơn hóa Sử dụng hệ thống cơng việc để ảnh hƣởng đến hiệu suất đƣợc biểu thị qua việc nhấn mạnh vào nhóm Cách tiếp cận nhóm quán với việc phân cấp-đó khuynh hƣớng cấp độ quản lí nhà quản trị Và kết quyền hành trách nhiệm đƣợc phân quyền cho nhà lãnh đạo nhóm mức độ tự chủ nhóm làm việc việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát, đánh giá công việc họ Monsanto, cơng ty hóa chất lớn áp dụng cách thức nhóm tự quản dây chuyền sản xuất hóa chất nylon tổng hợp gần pensacola, Florida Các nhóm tự quản chịu trách nhiệm việc thuê, mua, sản xuất nhiệm vụ khác liên quan đến công việc Số lƣợng cấp quản lý đƣợc giảm từ cấp khác xuống cịn có cấp, nhà máy đạt đƣợc thành tựu đáng kể việc gia tăng khả sinh lời nhƣ tính an tồn cơng việc Một ví dụ khác nhà máy sản xuất tàu ngầm cá nhân 318 AT&T, chi phí sản xuất giảm tới 30% áp dụng cách thức nhóm tự quản Federal Express áp dụng cách thức thành công lớn- vấn đề dịch vụ giảm 13% vào năm 1989 sau phân nhóm thực đào tạo nhƣ quản lý 1000 nhân viên văn phòng Trong ngân hàng thƣơng mại vậy, việc tạo nhóm tự quản bán tự quản giúp nhân viên chủ động việc xử lí thƣơng vụ hay đơn hàng Các nhóm tự quản thực nhiệm vụ tốt họ thấy có quản lý ngang hàng mong đợi từ động nghiệp khác việc hợp tác quản lý q trình thực Quả thật, chí nhà ngƣời phản đối khái niệm nhóm tự quản tranh luận vấn đề nảy sinh liên quan đến nhóm tự quản khơng phải vấn đề việc cách tiếp cận khơng có hiệu mà cách tiếp cận mang lại hiệu cao Do đó, nhóm tự quản đƣợc đặt dƣới áp lực ngƣời cố 90 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO gắng để đạt đƣợc mong đợi nhóm làm việc dƣới áp lực thân họ thúc bách thân làm việc có hiệu 4.5 Áp dụng phương pháp đánh giá hiệu công việc Hiệu công việc nhắc đến hiệu việc xây dựng triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực Đây phƣơng pháp cần thiết việc quản lý đặc biệt quan trọng quản lý nguồn nhân lực Phƣơng pháp đánh giá hiệu công việc mang lại nhiều lợi ích, phải kể đến cung cấp phản hồi tổ chức áp dung sách Việc đánh giá xem doanh nghiệp có thực tốt chiến lƣợc nguồn nhân lực hay không để có phản hồi hợp lí cho chiến lƣợc sau cần thiết Có thể lấy ví dụ nhƣ sau, nhiều tổ chức áp dụng sách thăng tiến nhƣng cuối lại khơng thể hồn thành đƣợc mục đích ngun nhân họ khơng có hệ thống thu thập báo cáo thơng tin đầy đủ việc có nhân viên vị trí khác hồn thành đƣợc nhiệm vụ Cam kêt thực sách lƣơng cao cơng ty rõ ràng cần phải có nhiều thông tin thị trƣờng lao động cơng ty áp dụng sách lƣơng thấp Cam kết thực sách đào tạo cơng ty đƣợc thực có đủ thơng tin tổng chi phí cho việc đào tạo, nhân viên nhƣ đƣợc đào tạo hay loại hình đào tạo đƣợc áp dụng Lợi ích thứ hai áp dụng phƣơng pháp là: đƣợc đánh giá đƣợc quan tâm ― Khơng thấy, không quan tâm‖ nguyên tắc mà tổ chức cá nhân áp dụng họ thực mục tiêu mình, nhƣ đánh giá đƣợc hành vi nhân viên Do đó, cơng ty áp dụng phƣơng pháp này, nhân viên nỗ lƣc công việc mình, chí cơng việc mang lại kết cách gián tiếp không tức thời Những mặt đƣợc đánh giá hiệu đƣợc trọng, ngƣợc lại chắn không nhận đƣợc quan tâm Các ngân hàng nên đa dạng hóa hình thức đánh giá: từ phản ứng khách hàng (độ tin cậy, sẵn sàng, an tồn, thơng cảm, tham gia, 91 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO hữu hình), từ giá trị tiền chƣơng trình thực chiến lƣợc nguồn nhân lực hay việc định chuẩn hoạt động chiến lƣợc nguồn nhân lực Mặc dù doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa đặc biệt nhƣ ngân hàng việc đánh giá chi phí lợi ích hoạt động nguồn nhân lực khó, nhƣng khơng phải khơng thể thực đƣợc Lấy ví dụ, Wayne Cascio gợi ý chi phí vắng mặt nhân viên đƣợc đƣợc xác định giá trị tiền tệ thông qua cơng thức sau: 4.6 Chính sách tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực Các ngân hàng Việt Nam cần có sách rõ ràng thu hút, nhƣ giữ chân ngƣời tài để có đƣợc đội ngũ quản lý tốt ―Nguồn nhân lực bị dịch chuyển có ‗đổ bộ‘ hàng loạt ngân hàng nƣớc vào thị trƣờng Việt Nam Để nâng cao lực cạnh tranh, năm qua, Eximbank sức đa dạng hoá dịch vụ, tăng cƣờng mở rộng mạng lƣới, nhƣ đào tạo nhân lực‖ Eximbank giai đoạn cuối đàm phán với nhà đầu tƣ nƣớc để bán cổ phần, nhằm khai thác tốt mảng dịch vụ tài Dự kiến, đầu năm 2007, Eximbank bán cổ phần Để chủ động cạnh tranh, việc cần làm trƣớc mắt ngân hàng nƣớc nên tận dụng hội mạng lƣới hoạt động, đồng thời liên kết với ngân hàng nƣớc nƣớc ngoài, hạn chế tối đa việc đối đầu với họ Từ đó, hệ thống ngân hàng nƣớc chuyển điểm yếu thành điểm mạnh để đứng vững phát triển ―Chắn chắn, khó tránh khỏi việc sáp nhập giải thể Để hạn chế việc này, ngân hàng nƣớc nên tăng vốn để trang bị máy móc, cơng nghệ Vì lĩnh vực kinh doanh tài thời kỳ ăn nên làm ra, nên thu hút đƣợc nhiều cổ đông chiến lƣợc‖ 32 Thử thách lớn mà công ty thƣờng phải đƣơng đầu đua xây dựng cho đƣợc chiến lƣợc thu hút giữ nhân tài đắn Một số công ty không xác định tầm quan trọng nhà lãnh đạo nhƣ nhân tố có tính định việc thu hút giữ nhân tài Một điều rõ ràng thực tế nhân viên thƣờng bị thu hút đến công ty lớn lại làm 32 Theo báo đầu tƣ 16/11/2006 92 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO việc lâu dài cơng ty có cơng việc thú vị vị lãnh đạo tuyệt vời Đó vấn đề thuộc lãnh đạo Theo chuyên gia nhân lực33, doanh nghiệp giành chiến thắng đua thu hút giữ nhân tài cách công vào hai trận tuyến sau: Xây dựng lại chiến lược thu hút giữ nhân tài Các chiến lƣợc phải trọng vào việc tạo mơi trƣờng văn hóa đề cao cá nhân có thành tích làm việc xuất sắc; đƣa khuyến khích có giá trị hấp dẫn cá nhân có lực; đẩy mạnh việc tuyển dụng cá nhân có triển vọng đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển lâu dài doanh nghiệp; phát hiện, nuôi dƣỡng phát triển nhà lãnh đạo có khả từ ngày họ gia nhập tổ chức Tuyển dụng phát triển nhà lãnh đạo có đủ lực phẩm chất Các nhà lãnh đạo cần có lực để thu hút giữ nhân tài? Công tác đào tạo, phát triển nhà lãnh đạo có vai trị nhƣ việc giúp họ có đƣợc lực này? Trƣớc tiên, tƣơng tác ngƣời ngƣời yếu tố quan trọng việc tạo nguồn cảm hứng làm việc cho nhân tài giữ họ lại tổ chức Các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ điều động viên nhân viên Nói chung nhân viên thƣờng đánh giá cao tính chân thật, cởi mở, trung thực, liêm nhà lãnh đạo Nghiên cứu cho thấy, để làm tốt việc giữ nhân tài, nhà lãnh đạo cần phải có năm lực, phẩm chất hàng đầu dƣới đây: - Nhận tiềm nhân viên phát triển nhân viên có khả tổ chức - Giúp nhân viên vƣợt qua giới hạn khả mà thân họ ngƣời xung quanh lầm tƣởng, tức giúp họ vƣợt qua rào cản tâm lý ―khả đến đó‖ - Đặt mục tiêu rõ ràng có phản hồi chân thật, khách quan cho nhân viên 33 Theo Doanh nhân SG cuối tuần (03/08/2007) 93 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO - Thể đam mê với cơng việc, nhiệt tình mối quan hệ - Xây dựng môi trƣờng làm việc đề cao niềm tin Thế nhƣng thực tế có nhiều nhà lãnh đạo khơng thu hút giữ đƣợc nhân tài dù họ hội đủ năm yếu tố Trong trƣờng hợp này, nguyên nhân họ không nhận thức đầy đủ tầm quan trọng cơng việc này, công ty không thực đủ nỗ lực phát triển, đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận 4.7 Nâng cao vai trò chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng Một giải pháp cuối có lẽ quan trọng nhất, ngân hàng cần phải nhìn nguồn nhân lực dƣới mắt ―chiến lƣợc‖ Vai trò chiến lƣợc nguồn nhân lực đƣợc nhận thức đầy đủ đắn dƣới mắt ―nhà quản trị tổng thể‖ Việc nâng cao vai trò chiến lƣợc nguồn nhân lực khơng cịn nhiệm vụ riêng giám đốc phòng nhân Mà nữa, đến nhân viên cần phải nhận thức đƣợc tầm quan trọng Bởi khơng trách nhiệm mà cịn tự bảo vệ lợi ích ngƣời Nhận thức đƣợc chiến lƣợc nguồn nhân lực, tức nhân viên nắm đƣợc xu hƣớng vào nguồn nhân lực, để từ tự phù hợp với tổ chức Đây việc khơng đơn giản, hành vi thay đổi nhƣng để thay đổi tƣ lại vấn đề lớn Thay đổi tƣ quản lí, vấn đề nan giải nhà quản trị nói riêng xu hội nhập toàn cầu ngày 94 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO KẾT LUẬN Xuyên suốt đề tài nghiên cứu, nhận thức đắn tầm quan trọng xây dựng triển khai thành công chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp nói chung ngân hàng thƣơng mại nói riêng u cầu cốt lõi ngày thiết ngân hàng Việt Nam Khơng thể phủ nhận tín hiệu đáng mừng từ quan tâm đến việc xây dựng triển khai ngân hàng thƣơng mại thời gian gần Tuy nhiên, đƣờng xây dựng triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực cho thực phù hợp với chiến lƣợc chung ngân hàng đƣờng dài với ngân hàng thƣơng mại Đến chiến lƣợc nguồn nhân lực thực phù hợp với ngân hàng? Đến việc thực thi chiến lƣợc nguồn nhân lực tạo cho ngân hàng lợi cạnh tranh thực sự, từ đạt đƣợc mục tiêu mình? Bên cạnh đó, Việt Nam gia nhập WTO đòi hỏi hội nhập từ lĩnh vực với tham gia ngày bình đẳng ngân hàng nƣớc ngân hàng nƣớc chắn làm cạnh tranh ngày khốc liệt Chiến lƣợc nguồn nhân lực giúp ngân hàng chủ động tình huống, nâng cao sức cạnh tranh ngày tạo dựng đƣợc vị trí vững thƣơng trƣờng nƣớc nhƣ quốc tế Phân tích việc xây dựng triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực việc phức tạp, mẻ, thời gian kinh nghiệm hạn chế, luận văn chắn có khiếm khuyết, tác giả mong nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp từ nhà nghiên cứu quan tâm đến vấn đề để đƣợc hoàn thiện Cuối cùng, tác giả xin đƣợc bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới ThS.Ngơ Q Nhâm, tận tình giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2003) Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê [2] TS.Nguyễn Quốc Tuấn, TS.Đoàn Gia Dũng (2005)-Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê [3] PGS.TS Nguyễn Thị Mùi (2006)-Quản trị ngân hàng thƣơng mại, NXB Tài [4] TS.Nguyễn Quốc Tuấn, TS.Đồn Gia Dũng, ThS Đào Hữu Hịa, ThS.Nguyễn Thị Loan, ThS.Nguyễn Thị Bích Thu, ThS.Nguyễn Phúc Nguyên(2006)-Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê [5] PGS.TS.Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần Hữu Hải(2007)-Quản trị chiến lƣợc, NXB Thống kê [6] Trần Kim Dung(2005)-Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê [7] TS.Nguyễn Thức Minh(2002)-Quản trị kinh doanh, NXB Tài Chính [8] Viện nghiên cứu đào tạo quản lý(2005)-Chiến lƣợc kinh doanh, NXB Lao động Xã hội [9] Martin Hill(1996)-Quản trị nguồn nhân lực tổng thể, NXB Thống kê [10] Gary Dessler(2005)-Human Resource Management,Person Education International [11] Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 4th Ed.McGraw-Hill Irwin [12] Chandler, A(1962) Strategy and Structure Cambrige, Masschusettes.MIT Press [13] Johnson,G, Schle, K(1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe [14] P.Rindova & C.J.Fombrun, (1999), ―Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions‖, Strategic Management Journal,20: 691-710 [15] M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy, New Yord : Free Press, 35-40 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO [16] C.W.Hofer, D.Schenđel (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn.West [17] Business Strategy and Human Resource Management: Setting the Scene- Ed van Sluijs & Flits Kluytmans [18] Hofer C.M., Schenđel D (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn West, 169-172 [19] Pfeffer, Producing Sustainable Competitive Advange Through the Effective Management of People, Academy of Management Excutive [20] Schuler, R.S and Jackson, S.E (1987) Linking competitive strategies with human resource management practices The Academy of Management Executive , vol 1, no 3, 207-219 [21] Feld L.R.(1979), A.L.Page, ―Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy‖ [22] Warren Bennis (2003), ―Trở thành lãnh đạo lãnh đạo‖, Tƣ lại tƣơng lai, NXB TP.HCM [23] Theo báo đầu tƣ 16/11/2006 [24] Theo Doanh nhân SG cuối tuần (03/08/2007) [25] Tạp chí Ngân hàng, Số 3+4(2/2007), Số 5(3/2007) [26] http://www.cpv.org.vn [27] http://www.vbard.com/internet/jsp/gioithieu.jsp [28] http://www.icb.com.vn [29] http://www.bidv.com.vn/aboutus.asp [30] http://www.acb.com.vn [31] http://www.vpbank.com.vn [32] http://www.vib.com.vn [33] http://aim.edu.vn Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .3 I KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Khái niệm nguồn nhân lực (human resources) quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Vai trò hoạt động Quản trị nguồn nhân lực II CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm chiến lược cấp chiến lược 1.1 Khái niệm chiến lược 1.2 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 1.2.1 Chiến lƣợc cấp công ty 1.2.2 Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh 1.2.3 Các chiến lƣợc cấp chức Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực mơ hình chiến lược 2.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực 2.2 Các mơ hình chiến lược nguồn nhân lực 2.2.1 Mơ hình tổng hợp 2.2.2 Mơ hình tổ chức 2.2.3 Mơ hình cụ thể hố mối quan hệ 10 3.Quan hệ chiến lược doanh nghiệp chiến lược nguồn nhân lực 10 3.1 Các quan điểm nghiên cứu quan hệ chiến lược doanh nghiệp chiến lược nguồn nhân lực 10 3.2 Sự tích hợp chiến lược công ty chiến lược nguồn nhân lực 13 3.2.1 Chiến lƣợc tăng trƣởng: 13 3.2.2 Chiến lƣợc ổn định 15 3.2.3 Chiến lƣợc suy giảm: 15 3.3.2 Chiến lƣợc chất lƣợng chiếm ƣu 20 3.3.3 Chiến lƣợc đổi chiếm ƣu thế(hay chiến lƣợc khác biệt hóa) 23 III QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC 26 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO 33 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO I TÌNH HÌNH CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY 33 Môi trường kinh doanh nước quốc tế ngân hàng thương mại Việt Nam thời gian gần 33 1.1 Môi trường nước 33 1.2 Môi trường quốc tế 35 Quy mô ngân hàng thương mại Việt Nam 36 2.1 Quá trình phát triển hệ thống NHTM Việt Nam 36 2.2 Qui mô ngân hàng thương mại Việt Nam 37 2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam 40 II THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO 40 Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng ACB 41 1.1 Chiến lược cạnh tranh 41 1.2 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng ACB 44 1.2.1 Tổ chức lao động 45 1.2.2 Tuyển dụng 45 1.2.3 Đào tạo phát triển 45 1.2.4 Đánh giá nhân 47 1.2.5 Đãi ngộ 47 Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực Ngân hàng Thương mại Cổ phần Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBANK) 48 2.1 Chiến lược kinh doanh 48 2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 53 2.2.1 Tổ chức lao động 54 2.2.2 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ nơi làm việc VPBank 55 2.2.3 Chính sách đào tạo 55 2.2.4 Trả lƣơng 56 3.Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng VIBank 57 3.1 Chiến lược kinh doanh 57 3.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 60 3.2.1 Tổ chức lao động 61 3.2.2 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ nơi làm việc VIBank 61 3.2.3 Chính sách đào tạo 61 3.2.4 Trả lƣơng 63 Đánh giá chung thực trạng nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam hậu WTO 65 4.1 Khủng hoảng “thiếu” 65 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO 4.2 Thiếu lao động trình độ cao 66 4.3 “Chảy máu chất xám” Ngân hàng 67 4.4 Vấn đề đào tạo lại đào tạo mang tính thực hành 68 Đánh giá chung thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu WTO 69 5.1 Những kết ban đầu 69 5.2 Tồn nguyên nhân 70 CHƢƠNG III: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM HẬU GIA NHẬP WTO 77 I NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA ĐỐI VỚI CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM HẬU GIA NHẬP WTO 77 Những hội thách thức ngân hàng thương mại(NHTM) sau gia nhập WTO 77 1.1 Những hội mở cho ngành Ngân hàng Việt Nam gia nhập WTO 77 1.1.1 Cơ hội cải cách triệt để hệ thống ngân hàng Việt Nam 77 1.1.2 Cơ hội nâng cao vị trƣờng quốc tế lực cạnh tranh 78 1.1.3 Cơ hội phát triển, mở rộng dịch vụ ngân hàng, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh; hội tiếp cận đổi công nghệ ngân hàng đại 78 1.1.4 Cơ hội học tập kỹ quản lý, giám sát ngân hàng nƣớc tiên tiến 79 1.2 Những thách thức ngân hàng thương mại gia nhập WTO 79 1.2.1 Hệ thống ngân hàng không đủ mạnh dễ bị chao đảo có nguy bị lũng đoạn tập đồn tài quốc tế 79 1.2.2 Sự non ngân hàng Việt Nam- khả cạnh tranh thấp 80 1.2.3 Sự cạnh tranh khốc liệt ngân hàng nƣớc thị trƣờng nƣớc 81 1.2.4 Sự phát triển thay nhanh trình độ cơng nghệ 82 1.2.5 Sự cắt giảm nguồn nhân lực 82 Một số giải pháp nhằm xây dựng thành công chiến lược nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại Việt Nam sau gia nhập WTO 83 3.1 Giải pháp vĩ mô 83 3.1.1 Ổn định môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng đầu tƣ 83 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO 3.1.2 Xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực tổng thể không trọng số lƣợng mà cần quan tâm đến chất lƣợng 84 3.1.3 Vấn đề tạo nguồn cho ngành tài ngân hàng 85 Giải pháp vi mô 86 4.1 Giám đốc nguồn nhân lực nên thành viên ban giám đốc 87 4.2 Trao quyền hành động cho nhân viên 88 4.3 Tăng cường việc chia sẻ thông tin: 89 4.4.Tổ chức nhóm tự quản 89 4.5 Áp dụng phương pháp đánh giá hiệu công việc 91 4.6 Chính sách tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực 92 4.7 Nâng cao vai trò chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng 94 KẾT LUẬN 96 ... nguồn nhân lực hậu gia nhập WTO Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP I KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC... luận chiến lƣợc, chiến lƣợc nguồn nhân lực để nêu lên vai trò việc xây dựng triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. .. tiến cách đầy ý nghĩa lực công ty để định chiến lƣợc thích hợp 32 Chiến lược nguồn nhân lực ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG