TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM KHOA SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA-08 MÔN: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI Tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định Myeong-Gu Seo, Linda L. Putnam & Jean M. Bartunek NHÓM 4: 1) NGUYỄN THÀNH SƠN 2) LÊ THỊ BÍCH NGỌC 3) HỨA HOÀNG OANH 4) NGUYỄN KIM NAM (MBA-07) Chương 4 Mục đích của chúng tôi trong chương này là hai phần. Trước tiên, chúng tôi mô tả nhiều nỗ lực thay đổi việc tạo dựng năng lực được hoạch định trong các tổ chức (Beer và Nohria, 2000), những vấn đề này nổi lên và phát triển từ giữa thế kỷ XX đến đầu thế kỷ XXI. Thứ hai, chúng tôi khám phá tính hai mặt và những mâu thuẫn và những tác động của chúng trong mỗi nỗ lực thay đổi. Chúng tôi làm như vậy để làm nổi bật một số động thái ẩn của những phương pháp tiếp cận và để mở ra những khả năng của sự phát triển rộng hơn và sâu hơn. Vì vậy, chúng tôi cần phải kiểm tra cả lý thuyết và thực hành liên kết với sự thay đổi được hoạch định để mở ra tính hai mặt trong các cách tiếp cận và những mâu thuẫn giữa các giả định của các quan điểm này. Chúng tôi thảo luận về một số phương pháp tiếp cận sự thay đổi tổ chức được hoạch định đã được đưa ra trong một khoảng thời gian dài, nhấn mạnh các kiểu thực hiện hành vi và các giả định liên kết với từng phương pháp. Bao gồm nghiên cứu hành động, đào tạo độ nhạy , xây dựng tinh thần đồng đội, hệ thống kỹ thuật xã hội và chất lượng cuộc sống trong công việc, chuyển đổi tổ chức, các can thiệp nhóm lớn, các tổ chức học tập, và đánh giá cao điều tra. Chúng tôi xem xét cả hai phương pháp tiếp cận ở cả hai góc độ khái niệm và thực tế, lưu ý cách thức chúng được thực hiện, và những mâu thuẫn đặc trưng trong quá trình thay đổi của chúng. Trong khi làm điều này, chúng tôi hy vọng sẽ tăng cường sự hiểu biết và đánh giá cao của các quá trình dưới đây và tính hai mặt cơ bản thường gắn liền với thay đổi tổ chức được hoạch định. (Mặc dù những hiểu biết thực nghiệm của thay đổi được hoạch định không phải là một tiêu điểm rõ ràng ở đây, chúng được trình bày bởi Austin và Bartunek, 2003). Chúng tôi tập trung vào tập hợp chung của tính hai mặt và những mâu thuẫn trái ngược nhau, những cái này trở nên rõ ràng khi xem lại cơ sở lý thuyết rộng lớn về thay đổi tổ chức được hoạch định. Những tính hai mặt này được ngầm định trong các lý thuyết của thay đổi được hoạch định và trong thực nghiệm quan sát đã được báo cáo trong cơ sở lý thuyết. Do đó, tính hai mặt nảy sinh từ những so sánh giữa các cơ sở lý thuyết và tháo bỏ những giả định được gắn vào trong các cách tiếp cận cụ thể. Bất kể tính hai mặt được cải trang như là nền tảng, chúng ảnh hưởng như thế nào đến quá trình thay đổi khác nhau được nhận thức và thực hiện. Thông qua việc khám phá các tính hai mặt trong tài liệu này, chúng tôi thiết lập một khuôn khổ cho các nghiên cứu về thay đổi được hoạch định, khuôn khổ này bao trùm những mâu thuẫn làm nền tảng cho những nỗ lực thay đổi hơn là việc ưu tiên (privilege) hình thức này hơn hình thức khác. Chúng tôi bắt đầu chương này bằng việc thảo luận vai trò của tính hai mặt trong việc xây dựng lý thuyết và bằng cách giải thích phương pháp tiếp cận của chúng tôi để xóa bỏ những mâu thuẫn tiềm ẩn trong lý thuyết này. Trước tiên chúng tôi mô tả ngắn gọn các phát hiện về tính hai mặt (dichotomies) trên bề mặt việc xem xét thay đổi được hoạch định. Sau đó, chúng tôi xem lại và tóm tắt các tài liệu về các phương pháp tiếp cận khác nhau đến thay đổi được hoạch định trong ba phần khác nhau, mỗi phần bao gồm một phân tích và phê bình cách quản lý các mâu thuẫn trong những tính hai mặt trong tài liệu này. Thảo luận này được tóm tắt trong bảng 4.1, trong đó trình bày tính hai mặt làm nền tảng cho thay đổi tổ chức được hoạch định và những cách mà các phương pháp tiếp cận khác nhau nhận thức và quản lý. Chúng tôi nhóm các phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định thành ba “thế hệ” của thay đổi được hoạch định (cf. French và Bell, 1995), chủ yếu dựa vào khi những phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định cụ thể bắt đầu được thực hiện rộng rãi và trên một hoặc nhiều giả định phổ biến bên dưới những phương pháp tiếp cận này. Đó là (1) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ nhất, bao gồm các nghiên cứu hành động, xây dựng tinh thần đồng đội, hệ thống kỹ thuật xã hội (sociotechnical), và chất lượng cuộc sống trong công việc ; (2) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ hai, bao gồm chuyển đổi tổ chức và các can thiệp nhóm lớn, và (3) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ ba, bao gồm nghiên cứu tổ chức và Yêu cầu đánh giá. Phần lớn những cách tiếp cận thay đổi được hoạch định được gọi là phát triển tổ chức (OD), và chúng tôi sử dụng thuật ngữ này để chỉ chúng. Phương pháp tiếp cận với mỗi giai đoạn tiếp theo được thực hiện trong tổ chức. Một số tính hai mặt và những mâu thuẫn hiện tại trong phương pháp tiếp cận thế hệ đầu tiên cũng tương tự như các phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai và một số khác biệt. Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ ba là sự pha trộn thú vị của thế hệ đầu tiên và thế hệ thứ hai, mặc dù chúng cũng thể hiện sự thay thế khác nhau để đánh giá những mâu thuẫn xảy ra từ các tính hai mặt. Tính hai mặt và những mâu thuẫn (Dualities and Tensions) Tính hai mặt và mâu thuẫn đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi tổ chức và xây dựng lý thuyết về tổ chức (Cameron, 1986; Cameron và Quinn, 1988; Eisenhardt và Westcott, 1988; Frey, 1995, Ford và Backoff, 1988; Howard và Geist, năm 1995; Isaacs, 1993; O'Connor, 1995; Smith và Berg, 1987; Stohl và Cheney, 2001). Tính hai mặt cho là cực trái ngược thường làm việc chống lại những cực kia, vì vậy, chúng đại diện sự đối lập ở nhiều cấp độ. Tính hai mặt thì không nhất thiết phải mâu thuẫn lẫn nhau. Ví dụ, tổ chức, có thể thực hiện thay đổi được hoạch định ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức. Tuy nhiên, vì rất khó khăn để chỉ dẫn các chương trình thay đổi được hoạch định đồng thời ở cả hai cấp, sự phân chia (dichotomy) này như là một mâu thuẫn trong việc ra quyết định cho nỗ lực thay đổi được hoạch định. Điều gì là mục tiêu và sự ưu tiên trong việc chinh phục thái cực đối lập trên nền tảng của quá trình xử lý. Vì vậy, các tính hai mặt không dễ thay thế, ví dụ như, p hương pháp tiếp cận kỹ thuật hoặc lựa chọn quan điểm nhân văn. Sự lựa chọn phải dựa tập trung vào một trong hai cực tạo ra một mâu thuẫn và rất khó khăn để kết thúc cả hai cực liên tục trong cùng một lúc. Hơn nữa, tính hai mặt tồn tại trong mối quan hệ lưỡng cực mà ngụ ý nhiều mối quan hệ bên trong của mâu thuẫn. Ví dụ, sự chắc chắn và không chắc chắn, là liên kết chặt chẽ với mối quan hệ lưỡng cực giữa dự đoán được và không thể đoán trước, giữa chờ đợi và sự không mong đợi, giữa thường xuyên và không thường xuyên. Do đó, bất kỳ một tính hai mặt tồn tại trong nhiều hệ thống lớn hơn và tác động lên sự thay đổi được hoạch định thì được hiểu và kiểm soát. Trong chương này, chúng tôi sử dụng tính hai mặt để phản ánh và phê bình các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Tương tự như Poole và Van de Ven (1989, trang 562), chương này giả định rằng “khoa học xã hội mất đi một nguồn lực quan trọng cho sự phát triển lý thuyết” bằng cách bỏ qua các yếu tố không tương thích hoặc không phù hợp với phương pháp tiếp cận cụ thể thay đổi được hoạch định. Không tương thích góp phần xây dựng lý thuyết bằng tín hiệu “sự ẩn ý của giả định và giải thích” mà xác định phạm vi tác dụng cho một tiếp cận (tr. 562). Do đó, một cơ hội lớn trong việc xây dựng lý thuyết là để giải nén các giả định ẩn này, tập trung vào lý thuyết mâu thuẫn, và “sử dụng chúng để kích thích sự phát triển của nhiều học thuyết hoàn thiện” (tr. 563). Sau đó, chương này mở rộng sự mâu thuẫn tổ chức, mâu thuẫn trái ngược và nghịch lý xã hội vào các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Nó khác với công việc trước đó không chỉ bằng cách giải nén tính hai mặt qua cách tiếp cận khác nhau, nhưng cũng bằng cách tập trung vào độ lớn của sự thay đổi được hoạch định làm nổi bật lên trong phân tích này. Vì vậy, mục tiêu của chương này là sử dụng tính hai mặt và mâu thuẫn để trích xuất những năng động nền tảng của việc thay đổi được hoạch định và đặt ra những quan điểm mới cho công việc trong lĩnh vực này. Chúng tôi xem xét cách thức khác nhau mà các tổ chức quản lý tính hai mặt và sau đó mô tả tám sự chia đôi nổi bật trong phân tích của chúng tôi về cách tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định. Bảng 4.1 Các loại và cách thức để quản lí tính hai mặt trong thay đổi tổ chức được hoạch định Tiếp cận OD Thế hệ thứ nhất Tiếp cận OD Thế hệ thứ hai Tiếp cận OD Thế hệ thứ ba Nghiên c ứ u t ổ chứ c Yêu c ầ u đánh giá Cá nhân/nhóm vs Tổ chức L ự a ch ọ n/t ừ chối:tập trung vào nhóm và cá nhân, bỏ qua sự mâu thuẫn tiềm tàng tập trung vào tổ chức lớ n S ự h ợ p nh ấ t/áp lực sát nhập: tập trung tở chức rộng lớn hơn là tập trung vào cá nhân/nhóm Bi ế n đ ổ i/đ ị nh dạng lại: kết hợp cả hai tập trung bằng cách tạo ra những điều khoản và phương pháp mới S ự h ợ p nh ấ t/s ự trung hòa: tập trung vào cả hai quá trình, không nhận ra những mâu tiềm ẩn. Bên trong vs Bên ngoài L ự a ch ọ n/t ừ chối: tập trung vào các trình điều khiển nội bộ, bỏ qua các áp lực bên ngoài. S ự phân chia/quá trình thời gian: cả hai trình điều khiển làm việc tại những thời điểm khác nhau Bi ế n đ ổ i/t ổ ng hợp: xây dựng năng lực bên trong để giải quyết những thách thức bên ngoài. S ự l ự a ch ọ n/công khai chọn lựa: quyết định tập trung vào các trình điều khiển bên trong và khả năng cho sự thay đổi H ệ th ố ng nhân lực vs Hệ thống kỹ thuật L ự a ch ọ n/cùng tồn tại: hệ thống của con người ưu việt hơn so với hệ thống kỹ thuật. S ự h ợ p nh ấ t/áp lực sát nhập: tập trung hơn vào các vấn đề chiến lược Bi ế n đ ổ i/t ổ ng hợp: phát triển hệ thống con người có thể thích ứng với chiến lược và thách thức về kỹ thuật. S ự l ự a ch ọ n/công khai chọn lựa: quyết định tập trung vào hệ thống con người như là phương tiện và kết thúc cho sự thay đổi. Cấp bậc thứ nhất vs Cấp bậc thứ hai L ự a ch ọ n/t ừ chối: thúc đẩy sự thay đổi cấp bậc thứ nhất hơn là sự thay đổi cấp bậc thứ hai. S ự phân chia/quá trình thời gian: cả hai loại xảy ra trong thời gian khác nhau, nhưng tập trung thay đổi ở cấp bậc thứ hai trước. Bi ế n đ ổ i/đ ị nh dạng lại: tập trung vào việc nghiên cứu làm cho cả hai đều có thể thực hiện được. L ự a ch ọ n/cùng t ồ n tại: sự thay đổi cấp bậc thứ hai ưu được ưa thích hơn. Cách thức quản lý tính hai mặt Lý thuyết về nghịch lý và mâu thuẫn cho thấy bốn loại khác nhau để quản lý tính hai mặt. Các lựa chọn gồm: lựa chọn, phân chia, tích hợp và biến đổi. Đòi hỏi phải lựa chọn từ chối, trong đó các bên bỏ qua thái cực đối lập và, do đó, vô tình chọn một mặt của sự phân đôi phía trên nửa kia. “Cũng như để vỗ tay thì ta cần phải có hai tay, hai cực đối lập là rất cần thiết” cho sự hiểu biết sự phân đôi ngầm định trong lý thuyết và nghiên cứu (Baxter và Montgomery, 1996, p. 61). Lựa chọn là cách điển hình nhất mà các nhà lý thuyết quản lý mâu thuẫn, tuy nhiên, nó có thể “sản xuất các phiên bản đặc biệt của lý thuyết” – một số có thể bỏ qua yếu tố chính và mối tương quan của chúng hoặc có thể bỏ qua các mô hình năng động của các hệ thống trái ngược nhau (Poole và Van de Ven , 1989). Miễn cưỡng cùng tồn tại là một biến thể của phương pháp lựa chọn. Trong tùy chọn này, các nhà lý thuyết thừa nhận sự tồn tại của tính hai mặt, nhưng đặt chúng trong mối quan hệ của một “cuộc chiến tranh lạnh” và thường thiên vị một bên hơn so với bên kia. Ví dụ, nhiều nhà lý thuyết nhận thức rằng sự thay đổi có thể được cả hai cùng thực hiện và ảnh hưởng với nhau. Nhưng thay vì khám phá những mối quan hệ giữa những mâu thuẫn, các nhà lý thuyết có thể xem chúng như rời rạc và đe dọa với nhau và đặc quyền bởi hoặc các ảnh hưởng hoặc các quá trình chủ động. Cùng tồn tại là một cách để xác định một trong những đặc tính như đúng và ưa thích. Phân chia, cách tiếp cận thứ hai, khác với các lựa chọn trong việc nhận ra cả hai thái cực của tính hai mặt, nhưng phân chia chúng thông qua nhiều mức độ phân tích, lĩnh vực chính, hoặc các quá trình T ậ p trung thụ động/tập trung chủ động L ự a ch ọ n/t ừ chối: tập trung vào mặt tiêu cực, bỏ qua mặt tích cực S ự h ợ p nh ấ t/áp lực sát nhập: ưu tiên hoặc tích cực hoặc tiêu cực. Bi ế n đ ổ i/đ ị nh dạng lại: nghiên cứu bao gồm cả hai khía cạnh. S ự l ự a ch ọ n/công khai chọn lựa: quyết định tập trung vào mặt tích cực Liên t ụ c vs phân đoạn L ự a ch ọ n/t ừ chối: ảnh hưởng mạnh vào quá trình phân đoạn. L ự a ch ọ n/t ừ chối: ảnh hưởng mạnh vào quá trình phân đoạn. S ự h ợ p nh ấ t/áp lực sát nhập: tập trung vào đổi mới liên tục để chuẩn bị cho quá trình phân đoạn L ự a ch ọ n/t ừ ch ố i: ảnh hưởng mạnh vào quá trình phân đoạn. Tiên phong thực hiện/ảnh hưởng trở lại. S ự phân chia/ ưu thế thời sự: chia tách quá trình thực hiện trước và ảnh hưởng trở lại. S ự phân chia/quá trình thời gian: cả hai quá trình đều nhấn mạnh trong thời gian khác nhau S ự h ợ p nh ấ t/s ự trung hòa: chủ động trong việc giúp tổ chức đáp ứng thay đổi với môi trường. L ự a ch ọ n/cùng t ồ n tại: với một sở thích mạnh mẽ cho quá trình chủ động. M ở vs đóng S ự l ự a chọn/công khai chọn lựa: nhấn mạnh vào các quá trình mở. S ự phân chia/ ưu thế thời sự: cả hai quá trình sử dụng cho các khía cạnh khác nhau hoặc các chủ đề của sự thay đổi. S ự l ự a chọn/công khai chọn lựa: quyết định mở. S ự l ự a ch ọ n/công khai chọn lựa: quyết định mở. thời gian (Pearson, 2001; Poole và Van de Ven, 1989). Ví dụ, một số nhà lý thuyết kiểm soát những mâu thuẫn giữa các cá nhân / nhóm và tổ chức rộng lớn thay đổi từ cách tiếp cận chúng ở những cấp độ khác nhau trong phân tích. Một can thiệp thay đổi đặc biệt có thể được mô tả như một cách hoạt động ở cấp độ cá nhân và một cách đối lập ở cấp độ tổ chức hay cơ quan. Một ví dụ khác, tổ chức có thể được mô tả như xử lý những mâu thuẫn giữa mở và đóng quá trình thay đổi, thông qua việc đóng quá trình (không cho phép sự tham gia của nhân viên) trong việc đưa ra quyết định về chính sách thay đổi và dựa vào một quá trình tham gia mở của nhân viên để thực hiện các thay đổi chỉ định. Theo cách như thế, các nhà lý thuyết chia mâu thuẫn lưỡng cực bằng cách liên kết chúng vào các chủ đề khác nhau. Vì vậy, các nhà lý thuyết có thể quản lý mâu thuẫn giữa thay đổi nội bộ và thay đổi bên ngoài bằng cách đưa ra các điều chỉnh riêng biệt như chất lượng cuộc sống trong công việc và ấn định chủ đề khác như năng suất với phạm vi hoạt động bên ngoài. Trong thực tế, chất lượng cuộc sống công việc và năng suất được xem như là không thể tách rời như các môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Việc chia tách cũng có thể xảy ra trên một mức độ thời gian. Bằng cách này tính hai mặt có ảnh hưởng tương tự nhau nhưng ở thời điểm khác nhau. Ví dụ, kế hoạch thay đổi có thể được đóng lại và ngăn chặn trong giai đoạn đầu của sự thay đổi và sau đó được mở ra tham gia sau đó. Một trong các phương pháp tiếp cận, các nhà lý thuyết đưa ra tính hai mặt độc lập hơn là kết nối chặt chẽ. Phương pháp chia tách kết hợp cả hai thái cực của tính hai mặt, nhưng trong cách thức mà bỏ qua những mâu thuẫn, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau giữa các cặp lưỡng cực. Như vậy, kết thúc của lưỡng cực liên tục này được coi là lưỡng cực khép kín và về cơ bản thích hợp trong sự cô lập. Hơn nữa, phương pháp chia tách không có hiệu quả đối với hạn chế về khái niệm trong lý thuyết (Poole và Van de Ven, 1989). Đó là, quản lý mâu thuẫn trong sự thay đổi được hoạch định thông qua chuyển dịch mức độ phân tích, lĩnh vực chủ đề, và khoảng thời gian không trợ giúp trong việc giải quyết những thiếu sót hoặc hạn chế trong việc phát triển lý thuyết hoặc thực tiễn. Cách tiếp cận thứ ba, tích hợp, kết hợp tính hai mặt một trong hai cách khác nhau – sự trung lập và buộc phải sáp nhập. Trung lập cũng tương tự như sự thỏa hiệp hoặc chia tách sự khác biệt trong việc quản lý mâu thuẫn (Pearson, 2001). Nó dùng để chỉ một sự cân bằng ở cả hai đầu của sự liên tục là hợp lí cùng một lúc nhưng vẫn chưa được hoàn thành trong tổng thể. Ví dụ, trong sự trung lập, phương pháp tiếp cận “ở giữa con đường” để thay đổi được hoạch định, sự can thiệp có thể được xem là biên thực hiện và tác động nhẹ trở lại nhưng đặc điểm thì được hoàn toàn thực hiện trong quan điểm. Từ khi cặp lưỡng cực bị tổn hại và pha loãng, phương pháp này là một phản ứng không ổn định để những mâu thuẫn giữa những cặp với nhau (Baxter và Montgomery, 1996). Các quan điểm buộc sáp nhập song song với phương pháp tiếp cận lựa chọn trong đó các nhà lý thuyết nhận ra cả hai vị trí, nhưng áp lực và vượt qua chúng trong nhiều cách. Ví dụ, một số phương pháp tiếp cận tam giác của các phương pháp định lượng và định tính, chẳng hạn như kết hợp phân tích điều tra dân tộc học với số lượng dữ liệu khảo sát, tượng trưng cho một loại bị buộc phải sáp nhập trong đó tích hợp các hành vi vi phạm các giả định nhận thức luận của quan điểm chống đối. Hơn nữa, kết quả của sự hợp nhất nhiều lần lặp lại buộc phải lựa chọn cách tiếp cận để quản lý mâu thuẫn trong một bên của thái cực thường kết thúc ở sự lựa chọn cuối cùng. Tính ưu việt, được biết như là sự tổng hợp và định dạng lại (reframing), đề cập đến quản lý tính hai mặt thông qua chuyển đổi sự chia đôi vào một quan điểm mới. Rút ra từ biện chứng và bắt nguồn từ những giả định của luận án, phản đề, tổng hợp, những kết quả ưu việt từ sự thay đổi xảy ra khi tính hai mặt ưu việt hơn vì vậy những mâu thuẫn ban đầu trong số đó không còn tồn tại. Trong việc định dạng lại, định nghĩa khái niệm mới phát sinh. Ví dụ trong các tình huống xung đột, những mâu thuẫn giữa hợp tác và cạnh tranh trở thành định dạng lại (reframed) khi các bên vượt quá sự khác biệt và phát hiện ra một định nghĩa mới của cuộc tranh luận. Những gì các bên ban đầu có thể gắn nhãn như là một vấn đề quan hệ có thể được chuyển thành sự khác biệt trong phong cách cá nhân. Mặc dù tính ưu việt được công nhận và là hiện thân của cả hai bên cực, bằng cách làm việc hướng tới một tổng hợp hoặc một định nghĩa mới. Do đó, cách quản lý tính hai mặt trở thành những kênh mâu thuẫn và sức mạnh giữa sự phân chia thành một hình thức mới. Cách tiếp cận ưu việt sau đó từ bỏ các cực ban đầu thông qua một hoặc xác định lại tổng hợp duy nhất. Kích thước và tính hai mặt của thay đổi tổ chức được hoạch định Để hiểu làm thế nào tính hai mặt được quản lý trong kế hoạch thay đổi tổ chức, chúng tôi xác định tính hai mặt, kích thước tạo ra, và được lựa chọn đặc biệt hai bên từ lý thuyết thích hợp. Trước tiên, chúng tôi phát triển một danh sách gồm nhiều tính hai mặt được nổi lên hoặc đã được ngầm định trong lý thuyết thay đổi được hoạch định. Trong việc phát triển danh sách này, chúng tôi xem xét cả hai lý thuyết cơ bản và thực hành liên quan của nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định. Các tiêu chuẩn mà chúng tôi được sử dụng để xác định những tính hai mặt này là cả hai khái niệm và lịch sử, chúng tôi tập trung vào việc làm thế nào quan điểm khái niệm khác với việc thay đổi tổ chức được hoạch định diễn ra theo thời gian. Chúng tôi cũng giải quyết cho dù những quan điểm đó đã tạo ra tính không hợp nhau về thực tế hoặc tiềm ẩn và/hoặc mâu thuẫn trong một thời điểm lịch sử nhất định. Danh sách kết quả bao gồm hai yếu tố mà mối quan tâm đặc trưng chung về thay đổi được hoạch định, các mục tiêu và động lực của sự thay đổi (thay đổi cái gì và khi nào) và đặc điểm của quá trình thay đổi (làm thế nào để thay đổi). Trong giới hạn các kích thước chung chúng tôi tìm thấy tám cặp lưỡng cực lặp lại trong lý thuyết và gộp những tính hai mặt khác nhau thành một bảng (như được chỉ ra trong bảng 4.1). Do đó, cả hai kích thước và tính hai mặt của việc thay đổi được hoạch định nổi lên tính quy nạp từ cuộc khảo sát lý thuyết của chúng tôi. Chúng cung cấp một cách nhìn để khám phá những động lực cơ bản, những giả định ẩn, và quản lý những mâu thuẫn trong sự thay đổi được hoạch định. Chúng tôi giới thiệu chúng một cách ngắn gọn ở đây. Chúng tôi sẽ dùng các cặp lưỡng cực để phân tích và phê phán các loại thay đổi được hoạch định sau này. Mục tiêu và động lực của Thay đổi Đầu tiên, mục tiêu và động lực của sự thay đổi, là trung tâm của những người sẽ nhận được sự thay đổi, cấp độ tổ chức mà tại đó thay đổi là nhằm mục đích, và trình điều khiển (driver) tạo nên thay đổi. Bốn tính hai mặt đặc trưng cho những mâu thuẫn phát sinh trong việc xác định các mục tiêu và động lực của sự thay đổi: cá nhân/nhóm so với các tổ chức, nội bộ so với bên ngoài, hệ thống của con người so với hệ thống kỹ thuật, và cấp bậc thứ nhất so với cấp bậc thứ hai. Cấp độ cá nhân/nhóm bao gồm các can thiệp nhằm vào các nhóm, mối quan hệ giữa giám sát và cấp dưới, và tập hợp con của các thành viên tổ chức, trong khi các cấp độ tổ chức tập trung vào hệ thống rộng lớn những can thiệp nhằm vào tổ chức như một toàn thể. Một trong những vấn đề quan trọng trong mâu thuẫn này là mức độ mà sự thay đổi ở cấp độ cá nhân/nhóm tác động toàn hệ thống tổ chức, hoặc ngược lại, thay đổi ở cấp độ hệ thống tác động các quá trình của các cá nhân và các nhóm. Bên trong và bên ngoài có sự khác biệt so với sự thay đổi các sáng kiến tập trung vào việc đáp ứng các lực lượng bên ngoài yêu cầu thay đổi tổ chức hoặc giải quyết các vấn đề và các yếu tố phát sinh từ bên trong tổ chức, như mong muốn gia tăng sự hài lòng của nhân viên hay cải thiện chất lượng cuộc sống công việc của họ. Thế hệ đầu tiên của OD tập trung vào các trình điều khiển nội bộ để di chuyển nhân viên đến những nhu cầu cao hơn trong khi thế hệ thứ hai tiếp cận trung tâm nhiều hơn về các trình điều khiển bên ngoài của sự thay đổi (Mirvis, 1988). Tính hai mặt thứ ba, hệ thống nhân lực so với hệ thống kỹ thuật, địa chỉ, các loại hệ thống tiếp nhận tác động của thay đổi. Hệ thống nhân loại hướng đến nhu cầu độc đáo, động cơ, và các mẫu tương tác của các thành viên tổ chức trong khi những hệ thống kỹ thuật kéo theo thông tin và tài liệu được chuyển thành kết quả kinh tế, chiến lược, và kỹ thuật. Những vấn đề phát sinh từ hệ thống có thể kích hoạt thay đổi tổ chức, nhưng một khi được kích hoạt, thay đổi có thể sẽ ảnh hưởng đến cả hai hệ thống, theo những cách mà thường không dự đoán được. Hai hệ thống không nhất thiết phải hòa hợp, bởi vì các vấn đề và những yêu cầu của một hệ thống thường xuyên chống lại những hệ thống và yêu cầu khác, gây ra các vấn đề không mong đợi, làm trở ngại thay đổi. Cuối cùng, cấp bậc thứ nhất chống đối với cấp bậc thứ hai để thay đổi độ sâu của tổ chức, đó là, làm thế nào kế hoạch thay đổi cơ bản được thực hiện. Một phân biệt tương tự là giữa lần thứ nhất và lần thứ hai (Argyris và Scho n 1978). Cấp bậc thứ nhất (first-order) đề cập đến những thay đổi nhằm tăng cường kỹ năng hoặc giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực đã thỏa thuận, trong khi cấp bậc thứ hai (second-order) bao hàm những nỗ lực nhằm thay đổi khung thành viên tổ chức hoặc những cách mà họ hiểu các thành phần quan trọng và chức năng của tổ chức. Trên toàn bộ, OD can thiệp yêu cầu nhằm thay đổi cấp bậc thứ hai (second-order). Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, sự khởi đầu không vi phạm khung, trong đó chúng lên đến cực điểm ở những cải tiến hiện tại trong các chức năng hiện có (Bartunek và Louis, 1988). Các đặc điểm của quá trình thay đổi Các đặc điểm của các quá trình thay đổi mô tả cách thay đổi xảy ra. Kích thước trung tâm này trên thời gian năng động của sự thay đổi và cách thay đổi là thực hiện bên trong tổ chức. Có bốn tính hai mặt thích hợp của các quá trình thay đổi, tập trung tiêu cực so với tích cực, liên tục so với ngắt quãng, chủ động (proactive) so với thụ động (reactive), và mở với đóng. Thứ nhất, tập trung tiêu cực so với tập trung tích cực, điểm nổi bật nơi trung tâm sự chú ý đến việc huy động sức mạnh của tổ chức để gợi lên sự thay đổi. Tập trung tiêu cực thu hút sự chú ý đến cách tiếp cận mà mâu thuẫn tiêu cực các khía cạnh bên ngoài của các tổ chức, chẳng hạn như các vấn đề khác nhau ở bàn tay, trong khi tập trung tích cực nhấn mạnh lý do tích cực cho sự thay đổi tổ chức, như xây dựng một tổ chức lịch sử, tạo ra cơ hội cho môi trường, hoặc phát triển một tầm nhìn tích cực trong tương lai. Tính hai mặt thứ hai, quá trình liên tục so với quá trình chia đoạn, theo như Weick và Quinn (1999), đại diện cho hai mô hình khác nhau ở bước đầu thay đổi. Trong phương pháp tiếp cận phân đoạn, sự thay đổi được hiểu và thực hiện như sự gián đoạn từng thời kỳ hoặc phân kỳ từ trạng thái cân bằng. Ngược lại, các phương pháp tiếp cận liên tục giả định rằng thay đổi là một mô hình của các sửa đổi liên tục trong quá trình làm việc và xã hội thực hành. Mặc dù những thay đổi có thể nhìn như là nếu chúng xảy ra sự phân đoạn, trên thực tế, nhiều thay đổi nhỏ là luôn luôn hiện diện. Vì vậy, mặc dù một số học giả (e.g., Tushman và Romanelli, 1985) họ xem thay đổi tổ chức như là cuộc cách mạng đang diễn ra nhanh chóng và sạch, những tác giả khác (ví dụ, Greenwood và Hinings, 1988) cho rằng những thay đổi từ nhiều hoạt động đó xảy ra nhanh chóng nhưng xảy ra trong một thời gian dài. Cặp lưỡng cực thứ ba là thay đổi chủ động so với thay đổi thụ động. Chủ động đề cập đến quá trình thay đổi xảy ra trước các vấn đề như chuẩn bị cho những tình huống có thể xảy ra. Ngược lại, thay đổi thụ động xảy ra để đáp ứng với các sự kiện bất ngờ hoặc các cuộc khủng hoảng. Trong một tĩnh mạch tương tự, Nadler và Tushman (1989) tập trung vào các mối quan hệ giữa thay đổi chủ động và thay đổi thụ động, cho rằng những thay đổi gia tăng và cuộc cách mạng có thể là làm trước hoặc tác động ngược. Cuối cùng, hai thái cực mở khác với đóng tập trung vào việc làm thế nào mở và có sự tham gia quá trình thay đổi được, ví dụ, có bao nhiêu chủ động thay đổi ban đầu ngăn cản từ trên như là trái ngược đến cơ sở và bao nhiêu của nó là bí mật với các thông tin giới hạn chia sẻ. Một số nỗ lực thay đổi tuân theo chiều từ dưới lên, phương pháp tiếp cận có sự tham gia, phù hợp với đề nghị (1967) của Likert tham gia. Tuy nhiên, can thiệp cũng đặt câu hỏi liệu các nhà quản lý thoái vị quá nhiều quyền lực khi họ phát huy ở mức cao có sự tham gia quyết định - làm (O'Connor, 1995). Phần tiếp theo trình bày một mô tả về phương pháp tiếp cận phát triển thế hệ tổ chức đầu tiên. Chúng tôi đặc biệt chú ý đến các loại can thiệp và giả định cơ bản của chúng. Phần này lên đến đỉnh điểm (culminates) với một thảo luận của tính hai mặt nổi bật trong quan điểm này và cách mà thế hệ đầu tiên OD phương pháp tiếp cận quản lý mâu thuẫn giữa các tính hai mặt. Phương pháp tiếp cận Phát triển Tổ chức (OD) thế hệ thứ nhất Nguồn gốc và đặc điểm Đó là trong thời gian cuối thập niên 1950 và đầu những năm 1960 thuật ngữ các tổ chức phát triển (OD) đầu tiên xuất hiện và sau đó bắt đầu được sử dụng rộng rãi (Beckhard, 1969; Burke, 1992). Trong số nhiều định nghĩa của OD nổi lên trong thập niên 1960, một trong những ảnh hưởng nhất là của Beckhard (1969). Ông mô tả OD như là một tổ chức rộng lớn lập kế hoạch nỗ lực quản lý từ bên trên để tăng hiệu quả tổ chức và sức khỏe thông qua những can thiệp trong “sự tiến triển”của tổ chức sử dụng kiến thức khoa học hành vi. Theo định nghĩa cho thấy, OD bao gồm nhiều thành phần: (1) tập trung vào thay đổi toàn hệ thống, (2) quá trình theo định hướng can thiệp, và (3) sự phụ thuộc vào kiến thức khoa học hành vi làm cơ sở cho sự can thiệp (tiếng Pháp và Bell, 1995). Thế hệ thứ nhất của OD, và rất nhiều loại hình can thiệp, nổi lên từ và kết hợp những tiến bộ trong kiến thức khoa học hành vi đó xuất hiện trong thập niên 1940 và 1950, bao gồm cả nghiên cứu hành động, đào tạo, hệ thống kỹ thuật xã hội và khảo sát và phản hồi. Chúng tôi sẽ tóm tắt ngắn gọn làm thế nào những thành phần này đã được thực hiện và đã tiến hóa. Các loại phương pháp tiếp cận thế hệ thứ nhất Nghiên cứu Hành động John Collier (1945), từ 1933 đến 1945, lần đầu tiên được xác định nghiên cứu hành động và ủng hộ nỗ lực chung của các nhà nghiên cứu và khách hàng để có hiệu quả giải quyết các quan hệ dân tộc. Kurt Lewin, một nhà tâm lý xã hội, thành lập loại hình này tiếp cận cho các loại hình thay đổi xã hội, chẳng hạn như các quan hệ chủng tộc, lãnh đạo, thói quen ăn uống, và cuộc xung đột giữa các nhóm (Burke, năm 1992; Pháp và Bell, 1995). Sớm nghiên cứu hành động đã được thông qua bởi các nhà nghiên cứu và học viên trong một loạt các lĩnh vực khoa học xã hội. Hành động tiên phong dự án nghiên cứu bao gồm Coch và nghiên cứu của French trở ngại cho việc thay đổi trong một nhà máy Pajama (1948) và Whyte và nghiên cứu của Hamilton của Tremont Hotel Chicago (1964). Ý tưởng cốt lõi của nghiên cứu hành động trong các tổ chức công việc và các nơi khác là nghiên cứu cần phải được gắn liền với hành động nếu các thành viên tổ chức là để sử dụng nó để thực hiện thay đổi. Để làm như vậy, nỗ lực hợp tác nên được bắt đầu giữa các thành viên tổ chức và các nhà nghiên cứu trong việc thu thập, phân tích, và sử dụng dữ liệu nghiên cứu về chức năng tổ chức để phát triển và thực hiện các giải pháp cho các vấn đề tổ chức (Pasmore và Friedlander, 1982). Các giai đoạn của nghiên cứu hành động can thiệp bao gồm (1) có hệ thống thu thập dữ liệu nghiên cứu về một hệ thống liên quan đang diễn ra so với một số mục tiêu, nhu cầu, hoặc mục tiêu của hệ thống tiếp theo (2) cung cấp các dữ liệu ngược về hệ thống (tức là, khảo sát phản hồi), (3) thực hiện hành động dựa trên chẩn đoán, và (4) đánh giá kết quả của hành động (French và Bell, 1995). Một số tác giả đã đề xuất các bước bổ sung dựa trên mô hình này (ví dụ, tiếng Pháp, 1969; Frohman, Sashkin, và Kavanagh, 1976; Schein, 1980). Mục tiêu của nghiên cứu hành động như ban đầu hình thành được nhân đôi. Hành động nghiên cứu tư vấn, hoặc các nhà nghiên cứu làm việc cộng tác với các thành viên tổ chức để giải quyết ngay lập tức, các vấn đề thực tiễn và cũng để đóng góp cho nghiên cứu dựa trên kết quả đầu ra (Rapoport, 1970). Trong thực tế, như nghiên cứu hành động ngày càng được thực hiện trong nỗ lực phát triển tổ chức (OD), trọng tâm là tập trung nhiều hơn nữa về thực hành (thực hiện thay đổi) hơn là về lý thuyết (Bartunek, 1983). Tuy nhiên theo thời gian, các biến thể của cách tiếp cận ban đầu đã phát sinh mà đã duy trì một học thuật nhấn mạnh hơn hoạt động nghiên cứu trước đó đã làm. Ví dụ, Argyris và đồng nghiệp đã tạo ra “khoa học hành động” bằng cách gợi ý nhiều cách tiếp cận khoa học hơn trong nghiên cứu hành động, nhằm mục đích để cho phép câu hỏi thực và các thử nghiệm (xóa bỏ rào cảng tổ chức), tạo ra thông tin hiệu quả, và vì thế, nuôi dưỡng sâu sắc (nhân đôi) quá trình học hỏi và thay đổi tổ chức (ví dụ, Argyris, 1983; Argyris, Putnam, và Smith, 1985 ; Argyris, 1989). Whyte và đồng nghiệp đã tạo ra “tham gia nghiên cứu hành động”, một cách tiếp cận nhấn mạnh sự tham gia của các thành viên tổ chức là đối tác đầy đủ và những nhà nghiên cứu nòng cốt trong quá trình nghiên cứu toàn bộ hành động (ví dụ, Greenwood, Whyte, và Harkavy năm 1993; Whyte, 1991). Các biến thể bổ sung bao gồm nghiên cứu có sự tham gia (ví dụ, Brown và Tandon, 1983), liên kết yêu cầu (Reason, 1988; Reason và Heron, 1995), và hành động yêu cầu (Torbert, 1991; Fisher và Torbert, 1995). Đào tạo độ nhạy (sensitivity training) Đào tạo độ nhạy, nổi tiếng với việc sử dụng t-group, bắt đầu vào mùa hè năm 1946 tại New Britain, Connecticut, khi Kurt Lewin đã được yêu cầu bởi giám đốc của Connecticut State Inter-racial Commission thực hiện một khoá học về đào tạo để nâng cao cộng đồng lãnh đạo nói chung và mối quan hệ đặc thù giữa các cộng đồng (Bradford, 1967; Marrow, 1967). Ông ta tập hợp một nhóm đồng nghiệp để làm giảng viên và nhà nghiên cứu cho khóa học. Việc đào tạo bao gồm các bài giảng, trò chơi, và thảo luận nhóm nói chung. Vào buổi tối, hầu hết các nhà nghiên cứu và giảng viên gặp nhau để đánh giá đào tạo bằng cách thảo luận hành vi của người tham gia. Ngay sau đó, vài người tham gia được hỏi liệu họ có thể quan sát các cuộc thảo luận nhân viên vào buổi tối. Miễn cưỡng ban đầu, các nhà nghiên cứu và giảng viên cuối cùng đã đồng ý. Những người tham gia tham dự các buổi tối và có một cơ hội phản ứng để phản hồi đến họ. Kết quả là đã có ảnh hưởng; các nhân viên và người tham gia nhận ra rằng các thông tin phản hồi của các học viên được tiếp nhận về hành vi hàng ngày của họ bằng hoặc nhiều hơn hoạt động thường ngày. Khi những người tham gia được mời để quan sát các cuộc thảo luận nhân viên, dần dần nổi lên ba cách để thảo luận giữa các nhà nghiên cứu, giảng viên, và người tham gia. Những cuộc hội thoại phát triển thành các nhóm thảo luận không có cấu trúc nhỏ, trong đó nguồn chủ yếu của thông tin cho học tập là các hành vi và phản hồi của chính các thành viên trong nhóm (Bradford, 1967; Burke, 1992; X, 1967); phản hồi lại đến nguồn nghiên cứu cho cái nhìn sâu sắc cá nhân và phát triển. Trong thập kỷ những năm 1950 đào tạo độ nhạy hướng về cuộc sống tổ chức như là một sự can thiệp cho sự thay đổi tổ chức (Burke, 1992; French và Bell, 1995). Các thành viên của t-groups là những tổ chức anh em bà con với nhau – giống như tổ chức tổng thể nhưng không phải là chuỗi thẳng đứng của một hệ thống cấp bậc của tổ chức hoặc thành viên của đội cùng một tổ chức. Đào tạo độ nhạy được coi là loại “sâu sắc nhất” của quá trình thay đổi tổ chức (Harrison, 1970). Tổ chức đầu tiên sử dụng đào tạo độ nhạy, do Herbert Shepard và Robert Blake, đã diễn ra với các nhà quản lý tại một số các nhà máy lọc dầu chính của Esso (nay là Exxon) trong một nỗ lực để di chuyển sự quản lý hơn sự tham gia chỉ đạo [...]... phát triển tổ chức thế hệ thứ nhất và thế hệ thứ hai được so sánh trong bảng 4.2 OD thế hệ 1 OD thế hệ 2 Loại thay đổi M ục đích luận Động lực thay đổi đầu tiên M ục đích tạo dựng xã hội M ục đích luận và tiến hóa Các luật lệ có mục đích và thích nghi Những tác nhân thay đổi Những thành viên của tổ chức Những thành viên của tổ chức và các nhà tư vấn Những ý nghĩa của thay đổi Tham gia và cộng tác... năng thay đổi Cộng dồn và tuần tự Cơ bản và đồng thời Tính hai mặt và mâu thuẫn trong phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai Hầu hết các tính hai mặt trong cách tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai tương tự như phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ đầu tiên Tuy nhiên, chúng được thể hiện và xử lý theo những cách khác nhau Nói chung, những cách để quản lý tính hai mặt chuyển... và bình luận của ' 'những người học tập lịch sử" Cột bên trái xác định những chủ đề định kỳ, đặt ra những câu hỏi về các giả định của chủ đề đó và làm lớn các vấn đề ''không thể thảo luận' ' Cơ sở khái niệm của các tổ chức học tập Việc thay đổi tổ chức được hình dung và mô tả trong cơ sở lý thuyết của tổ chức học tập chia sẻ một số đặc điểm với hoạt động nghiên cứu và đào tạo độ nhạy , hai loại của những. .. trưng trung tâm là định rõ đặc điểm các tổ chức học tập như thế nào để xử lý tính hai mặt và mâu thuẫn là ưu việt Ví dụ, đối lập chính nổi trên bề mặt trong các tổ chức học tập là mục tiêu của chiều hướng thay đổi theo cá nhân/nhóm khác với những thay đổi trên toàn tổ chức Những tổ chức học tập, khi so sánh với phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ nhất và thứ hai, vượt qua những mâu thuẫn trong đối lập... hai nhà lý thuyết và thực hành Đầu tiên, nó cho phép chúng tôi vẽ một bức tranh hiện thực của thay đổi có kế hoạch của tổ chức, đặc biệt là tính chất phức tạp và năng động của nó Các động lực cơ bản của thay đổi có kế hoạch của tổ chức thường cách xa các quá trình gọn gàng, hài hòa mà thường xuất hiện trong mô tả của các can thiệp thay đổi Thay vào đó, xung đột, tiến thoái lưỡng nan, và mâu thuẫn được. .. được miêu tả tốt hơn về những thực tế của những thay đổi này Vì vậy, chúng tôi phải hoài nghi can thiệp mà đơn giản hóa quá mức của quá trình thay đổi, bỏ qua những mâu thuẫn có thể, hoặc có những phản ứng cực đoan để giải quyết những mâu thuẫn giữa họ Trong thực tế, lịch sử của tổ chức lên kế hoạch thay đổi chính nó cho thấy sự thất bại để gặp phải những mâu thuẫn và tính hai mặt sớm trong tiến trình... tục, và tích lũy Nó thay đổi các mục tiêu ở cấp độ tổ chức, nhưng bằng cách định hình lại cá nhân và nhóm vào hệ thống học tập thống nhất thông qua tầm nhìn được chia sẻ Yêu cầu đánh giá cao cũng khởi hành từ xem vấn đề tổ chức như là điều khiển và quy trình cốt lõi của sự thay đổi tổ chức, và thay vào đó xác định và hình dung những khía cạnh tích cực của các tổ chức như là cách để điều khiển và thực... thực hiện các thay đổi tổ chức Trong mỗi của các phương pháp tiếp cận, tính hai mặt cơ bản của sự thay đổi có kế hoạch tạo ra sự mâu thuẫn trong và giữa các khái niệm và thực tiễn Trong một số trường hợp, các mặt mâu thuẫn một cách công khai và rõ ràng như trong cuộc đấu tranh giữa sự thay đổi so với chiến lược gia tăng và chống đối trước kỳ hạn với phản ứng trong mô hình chuyển đổi (Nadler và Tushman,... quản lý mâu thuẫn giữa quá trình thay đổi liên tục và gián đoạn Hầu hết các cách tiếp cận đầu tiên và thứ hai nhấn mạnh quá trình gián đoạn của sự thay đổi có kế hoạch thông qua việc ủng hộ sự gián đoạn của sự thay đổi và bỏ qua các liên kết giữa biến đổi liên tục và thay đổi gián đoạn Ngược lại, tổ chức học tập kết hợp lưỡng cực vào một vị trí phù hợp bằng cách làm cho thay đổi gián đoạn một phần của. .. đổi tổ chức có thể được xem như là một sự kết hợp của những lý thuyết thay đổi là tiến hóa và mục đích luận Trong suốt giai đoạn tập trung, một quá trình tiến hóa của những công việc lựa chọn môi trường để từng bước thay đổi các hệ thống con của tổ chức theo hướng tăng phụ thuộc lẫn nhau và liên kết các hệ thống đó với định hướng chiến lược và môi trường của chúng Sự chuyển đổi tổ chức xảy ra khi những . tính hai mặt của thay đổi tổ chức được hoạch định Để hiểu làm thế nào tính hai mặt được quản lý trong kế hoạch thay đổi tổ chức, chúng tôi xác định tính hai mặt, kích thước tạo ra, và được lựa. thuyết rộng lớn về thay đổi tổ chức được hoạch định. Những tính hai mặt này được ngầm định trong các lý thuyết của thay đổi được hoạch định và trong thực nghiệm quan sát đã được báo cáo trong. phân tích của chúng tôi về cách tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định. Bảng 4.1 Các loại và cách thức để quản lí tính hai mặt trong thay đổi tổ chức được hoạch định