Đang tải... (xem toàn văn)
Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam
VIỆN NGHIÊN CỨU QUẢN LÝ KINH TẾ TRUNG ƯƠNG - CIEM ĐẶNG NGỌC SỰ Đề tài: NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO – NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG CỦA LÃNH ĐẠO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SĨ Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế Mã số: 62340101 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ XUÂN BÁ Hà Nội, tháng 12 năm 2011 Cơng trình hồn thành Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương - CIEM Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Lê Xuân Bá Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3: Luận án bảo vệ Hội đồng chấm luận án cấp Viện họp ………………………………………………………………………………………………………… Có thể tìm hiểu luận án thư viện…………………………………………………………………… LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Lãnh đạo nói chung lực lãnh đạo nói riêng từ lâu trở thành đề tài nóng hổi, thu hút quan tâm không học giả, nhà nghiên cứu, mà thu hút quan tâm lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo, mà cụ thể lực lãnh đạo người đứng đầu, nhân tố định thành công tổ chức, doanh nghiệp Theo học giả Bennis (1998), lãnh đạo q trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm tham gia tự nguyện cấp việc thực thi mục tiêu, sứ mệnh Chính vậy, nói tổ chức, doanh nghiệp khơng thể thành cơng khơng có nhà lãnh đạo thực thụ Năng lực lãnh đạo tổng hợp kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, hành vi, thái độ nhằm tập hợp lực lượng thành khối thống đảm bảo cạnh tranh thành cơng thị trường Năng lực lãnh đạo tổng hợp cấu thành cụ thể như: (1) lực tư chiến lược/tầm nhìn chiến lược, (2) lực phân quyền & uỷ quyền, (3) lực động viên khuyến khích, (4) lực gây ảnh hưởng, (5) lực định, (6) lực hiểu mình-hiểu người, (7) lực giao tiếp lãnh đạo Doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam đóng vai trò quan trọng kinh tế Bởi vậy, phát triển lực lãnh đạo cho lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa nhiệm vụ vơ quan trọng Chính lẽ đó, tiến hành sâu nghiên cứu lực lãnh đạo nhằm làm sáng tỏ chất lực lãnh đạo tìm tịi cách thức để phát triển lực lãnh đạo việc làm thiết Mục đích ý nghĩa nghiên cứu luận án • Hệ thống hóa quan điểm, cách tiếp cận lãnh đạo lực lãnh đạo để làm rõ chất lãnh đạo; đặc biệt làm rõ chất lực lãnh đạo • Làm rõ đặc thù loại hình doanh nghiệp nhỏ vừa nói chung doanh nghiệp nhỏ vừa lĩnh vực sản xuất nói riêng • Làm rõ mối quan hệ thực lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa với kết quả/hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp • Làm rõ mối quan hệ nội phận cấu thành lực lãnh đạo như: tầm nhìn chiến lược, lực phân quyền & ủy quyền, lực động viên khuyến khích, lực gây ảnh hưởng, lực giải vấn đề định, lực hiểu mình–hiểu người, lực giao tiếp lãnh đạo lãnh đạo với lực lãnh đạo • Nhận dạng nhân tố bản/chính yếu định lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa • Đề xuất số kiến nghị nhằm cải thiện, phát triển lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa Việt nam Đối tượng phạm vi nghiên cứu luận án Đối tượng nghiên cứu luận án lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam Năng lực lãnh đạo chia nhỏ thành lực cụ thể như: tầm nhìn chiến lược, lực phân quyền & ủy quyền, lực gây ảnh hưởng, lực động viên khuyến khích, lực giải vấn đề định, lực hiểu mình-hiểu người, lực giao tiếp lãnh đạo Các lực cụ thể tiêu chí đánh giá lực lãnh đạo tổng thể lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Do đề tài luận án lực lãnh đạo; vậy, luận án sâu vào nội hàm lực lãnh đạo không đề cập đến chủ đề quản lý lực quản lý Phạm vi nghiên cứu luận án giới hạn phạm vi lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa thuộc lĩnh vực sản xuất Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính phương pháp định lượng Cả hai phương pháp định tính định lượng sử dụng nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp (phân tích mơ tả - Descriptive Analysis) để rút kết luận có tính định tính mối quan hệ lực lãnh đạo cụ thể nói riêng (như nêu trên) lực lãnh đạo nói chung với kết hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Đồng thời, tác giả sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê (Statistical Package for the Social Sciences - SPSS) để xử lý số liệu thu thập (trên sở điều tra số lớn) nhằm xác định mối quan hệ tương quan (định lượng) lực lãnh đạo cụ thể nói riêng lực lãnh đạo nói chung với thành công doanh nghiệp 4.2 Phương pháp thu thập số liệu: Cả số liệu sơ cấp thứ cấp sử dụng nghiên cứu Để thu thập số liệu sơ cấp, tác giả sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra (có bảng mẫu phụ lục 1), vấn thực tiếp, vấn sâu đối tượng cần vấn nhằm có thông tin tin cậy thực trạng lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Cụ thể, tác giả sử dụng hai phương pháp điều tra số liệu: (1) điều tra khảo sát thông qua phiếu điều tra (survey questionnaire); (2) vấn trực tiếp, vấn sâu (in-depth interview) lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Hơn nữa, tác giả đến khảo sát thực tế số doanh nghiệp nhằm kiểm chứng kết thu từ hai phương pháp Phiếu điều tra với câu hỏi cụ thể Phụ lục sử dụng để thu thập thông tin cần thiết Để tăng tỷ lệ hồi đáp, tác giả sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra trực tiếp thu trực tiếp (direct-hand delivery) Tác giả tổ chức nhóm điều tra kết hợp gồm sinh viên năm cuối Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội huấn luyện họ trước họ điều tra trực tiếp Chính vậy, số phiếu thu hồi đạt tỷ lệ cao (hơn 90%) 272 phiếu điều tra thu tổng số 300 phiếu phát Kết điều tra khảo sát cụ thể trình bày phân tích phần sau Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu có hệ thống (systematic sampling) sở phân nhóm đối tượng (cluster sampling) theo số lĩnh vực theo qui mô (doanh số) để xác định đối tượng vấn phù hợp Hình 0.1 rõ qui trình xác định đối tượng vấn Hình 0.1: Xác định đối tượng vấn Xác định danh sách SMEs Lên danh sách SMEs thuộc khu vực sản xuất Xác định SMEs Cần điều tra, vấn Tiến hành điều tra, vấn Những đóng góp chủ yếu luận án Tổng kết cách có hệ thống học thuyết (hay sở lý luận) lãnh đạo, lực lãnh đạo, lãnh đạo hiệu thịnh hành giới Đi sâu luận giải áp dụng học thuyết lãnh đạo, lực lãnh đạo, lãnh đạo hiệu vào thực tiễn lãnh đạo lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam; từ tồn nguyên nhân tồn công tác lãnh đạo lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện, nâng cao lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa nhằm đảm bảo chèo lái thuyền doanh nghiệp thành công điều kiện cạnh tranh ngày trở nên gay gắt thị trường Bố cục luận án Luận án gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận lực lãnh đạo Chương 2: Thực trạng lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam Chương 3: Giải pháp nâng cao lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO Chương trình bày vấn đề bản, cốt lõi chất lãnh đạo, lực lãnh đạo, cách tiếp cận lãnh đạo hiệu lực lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp Đây quan niệm, cách tiếp cận tiên tiến thịnh hành giới lãnh đạo lực lãnh đạo 1.1 Lãnh đạo lãnh đạo hiệu 1.1.1 Lãnh đạo học thuyết lãnh đạo 1.1.1.1 Lãnh đạo: Học giả Bennis (2002) cho lãnh đạo trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm tham gia tự nguyện cấp để thực cách tốt mục tiêu tổ chức 1.1.1.2 Các học thuyết lãnh đạo Trên giới tồn học thuyết trội lãnh đạo Đó là, học thuyết lãnh đạo dựa sở tố chất (the trait-based leadership theory), học thuyết lãnh đạo dựa sở hành vi (the behavior-based leadership theory), học thuyết lãnh đạo dựa sở quyền lực ảnh hưởng (the power-influence leadership theory), học thuyết lãnh đạo theo tình (the situational leadership theory), học thuyết lãnh đạo dựa sở tích hợp (the integrative leadership theory) 1.1.2 Lãnh đạo hiệu mơ hình lãnh đạo hiệu Lãnh đạo hiệu (effective leadership) muốn nói đến kết hiệu cơng tác lãnh đạo Kết hiệu lãnh đạo thể chất lượng hoạt động tổ chức, doanh nghiệp; vậy, kết hiệu lãnh đạo phản ánh nhiều tiêu chí khác Sau số mơ hình lãnh đạo hiệu thịnh hành giới: (i) Mơ hình lãnh đạo hiệu theo hai nhóm nhân tố Hành vi-Cơng việc Hình 1.1: Mơ hình lãnh đạo hiệu Hành vi-Công việc Định hướng hành vi người Cao Thấp Thấp Cao Định hướng công việc (Nguồn: Bennis, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, 1998) Mơ hình lãnh đạo hiệu theo hai nhóm nhân tố hành vi công việc cho thấy nhà lãnh đạo thuộc vào bốn tình sau: • • • • Định hướng công việc thấp - định hướng người thấp (ô bên trái phía dưới) Định hướng cơng việc cao - định hướng người thấp (ơ bên phải phía dưới) Định hướng công việc thấp - định hướng người cao (ô bên trái cao) Định hướng công việc cao - định hướng người cao (ô bên phải cao) (ii) Mơ hình lãnh đạo hiệu theo trình Hình 1.2: Lãnh đạo hiệu - Tiếp cận theo trình Đầu vào “Hộp đen” - Năng lực lãnh đạo người lãnh đạo - Năng lực cấp - Mơi trường (chủ trương, sách, nội quy, quy chế…) Đầu - Giám sát đánh giá - Động viên, khuyến khích - Phân quyền, uỷ quyền - Ra định - Thưởng phạt… Mức độ hài lòng khách hàng Cấp Đối tác (Nguồn: Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004) (iii) Lãnh đạo hiệu - Tiếp cận theo phận cấu thành Lãnh đạo hiệu - tiếp cận theo phận cấu thành thực chất tiếp cận theo cấu thành lực lãnh đạo Năng lực nhà lãnh đạo cấu thành lực cụ thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Khả động viên, khuyến khích, (3) Khả gây ảnh hưởng Xây dựng hình ảnh, (4) Khả phân quyền uỷ quyền, (5) Khả định, (6) Khả hiểu – hiểu người, (7) Khả giao tiếp (các lực cấu thành minh họa hình 1.5) Các lực cụ thể coi tiêu chí phản ánh lực lãnh đạo nói chung lãnh đạo doanh nghiệp Hình 1.3: Lãnh đạo hiệu - Tiếp cận theo phận cấu thành Tầm nhìn chiến lược Giao tiếp lãnh đạo Hiểu mìnhHiểu ngươì Động viên khuyến khích Gây ảnh hưởng Xây dựng hình ảnh Ra định Phân quyền uỷ quyền (Nguồn: Barrow, The variables of leadership, Academy of Management Review, 1977) 1.2 Năng lực lực lãnh đạo 1.2.1 Năng lực: Năng lực tập hợp khả năng, nguồn lực người hay tổ chức nhằm thực thi cơng việc Hình 1.4: Năng lực cá nhân – Mơ hình ASK Kỹ kinh nghiệm Skills Tố chất Hành vi Thái độ Attitudes Năng lực Capabilities Kiến thức Knowledge (Nguồn: Bass B.M Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990) Theo Bass (1990), lực cá nhân nói chung người tổng hợp kiến thức, kỹ tố chất, hành vi, thái độ người Chính vậy, mơ hình lực cá nhân Bass bắt đầu chữ A (Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), chữ S (Skills - Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên), kết thúc chữ K (Knowledge - Kiến thức) 1.2.2 Năng lực lãnh đạo: Theo mơ hình ASK, lực lãnh đạo tổng hợp kiến thức, kỹ năng, hành vi thái độ mà nhà lãnh đạo cần có 1.3 Cấu thành lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo nói chung cấu thành lực cụ thể hình 1.5 Như trình bày phần trước, lực cụ thể - “năng lực con” - cụ thể tiêu chí đánh giá lực lãnh đạo Hình 1.5: Mơ hình lực lãnh đạo theo phận cấu thành Động viên Tầm nhìn Phân quyền khuyến khích chiến lược uỷ quyền Kết Năng lực Lãnh đạo Leadership Capabilities Gây ảnh hưởng & Xây dựng hình ảnh Ra định Hiểu mìnhhiểu người Giao tiếp lãnh đạo 1.3.1 Tầm nhìn chiến lược Charles W.L Hill & Gareth R Jones (1998) cho tầm nhìn chiến lược mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Năng lực tầm nhìn chiến lược khả nhìn thấy trước xu mơi trường kinh doanh, xu thị trường; hay cụ thể xu mối quan hệ cung-cầu sản phẩm/dịch vụ thị trường khơng ngắn hạn mà dài hạn Để có tầm nhìn chiến lược thực địi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hội đủ yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quan chiến lược, (2) có kiến thức thực lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực hoạt động lĩnh vực có liên quan khác, (3) nắm vững phương pháp dự báo xu thế, dự báo thay đổi cung-cầu thị trường sản phẩm hay dịch vụ mà kinh doanh nhân tố tác động đến xu đó, (4) nắm rõ yêu cầu tầm nhìn chiến lược, (5) thấy rõ vai trị ý nghĩa tầm nhìn chiến lược Bên cạnh mục tiêu, kim nam cho hoạt động tổ chức, doanh nghiệp, tầm nhìn cịn nhân tố tạo động lực lớn cho phát triển Để trở thành hàng đầu giới chất lượng, lợi nhuận, thị phần; để trở thành số (number one), để trở thành thương hiệu tiếng, đòi hỏi khơng cấp lãnh đạo mà cịn đồi hỏi thành viên tổ chức phải nỗ lực khơng ngừng, khơng mệt mỏi Để có tầm nhìn thực sự, cần thiết phải nắm rõ yêu cầu sở tầm nhìn chiến lược Một sở lý thuyết u cầu la mơ hình BHAG 1.3.2 Năng lực động viên, khuyến khích Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích q trình động viên, cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp để cấp thực thi công việc giao cách tự nguyện Kathryn Bartol nhấn mạnh có thơng qua động viên khuyến khích người lãnh đạo khai thác, phát huy tối đa sức người, sức tổ chức Năng lực động viên, khuyến khích nhà lãnh đạo thể qua khả giải vấn đề như: (1) làm để có tham gia tự nguyện cấp dưới, (2) làm để truyền nhiệt huyết cho cấp dưới, (3) có cách thức động viên, khuyến khích cách thức cách thức phù hợp cấp mình, (4) coi động viên, cổ vũ hiệu Để giải vấn đề này, nhà lãnh đạo cần phải sâu luận giải nhằm làm rõ vấn đề sở động viên, khuyến khích; phương pháp động viên, khuyến khích; tiêu chí đánh giá hiệu động viên, khuyến khích Hình 1.6: Mối quan hệ kết thực với lực, động viên, khuyến khích, điều kiện làm việc Năng lực X Động viên khuyến khích X Mơi trường = Kết thực 1.3.3 Năng lực phân quyền uỷ quyền Về chất, phân quyền, uỷ quyền việc chuyển giao quyền lực từ xuống Nói cách khác, phân quyền, uỷ quyền q trình trao quyền lãnh đạo cho cấp để cấp có đủ quyền hạn thực thi thành cơng nhiệm vụ giao Cách thức phân quyền, uỷ quyền; phạm vi phân quyền, uỷ quyền; mức độ phân quyền, uỷ quyền; thời hạn phân quyền, ủy quyền kết quả, hiệu cuối phân quyền, uỷ quyền tiêu chí quan trọng phản ánh lực lãnh đạo nhà lãnh đạo 1.3.4 Năng lực định Để có định phù hợp, định phải dựa sở, cứ, lơ gíc định Nhìn chung, lực định nhà lãnh đạo thể qua việc trả lời câu hỏi như: Những cần phải làm? Tại phải làm đó? Phạm vi ảnh hưởng định đến đâu? cần phải làm cách nào? Cụ thể, nhà lãnh đạo cần phải trả lời câu hỏi như: Ai làm? Khi làm? Làm đâu? Điều kiện vật chất để thực gì? Bao kết thúc? Kết tối thiểu phải đạt gì? Tổ chức kiểm tra tổng kết báo cáo nào? Bảng 1.1: Mơ hình định - DECIDE Bước Nội dung D Define problems Xác định vấn đề E Enumerate possible causes Liệt kê nguyên nhân C Collect information Thu thập thơng tin D&I Develop measures and Implement the chosen measure Phát triển giải pháp thực thi giải pháp chọn E Evaluate the implementation Đánh giá việc thực thi giải pháp chọn (Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980) 1.3.5 Năng lực gây ảnh hưởng Về thực chất gây ảnh hưởng có nét tương tự với động viên, khuyến khích; nhiên, gây ảnh hưởng phạm trù rộng hơn, bao trùm Gây ảnh hưởng trình vận dụng cách tổng hợp tất biện pháp tạo ấn tượng, hình ảnh tốt đẹp cấp người xung quanh Nếu động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể Bởi vậy, động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến yếu tố có tính “trực tiếp” vật chất, tinh thần gây ảnh hưởng đề cập đến nhân tố khác có tính “gián tiếp” ln người đầu, người đứng mũi chịu sào, đức hi sinh, xây dựng hình ảnh Chính vậy, nhiều học giả lãnh đạo đặt tên cho lực lực gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh nhà lãnh đạo Gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh thường trọng vào nhân tố có tính phi thống - nhân tố có tính ngồi lề, khơng thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, sách tổ chức, doanh nghiệp lại có ý nghĩa vơ to lớn 1.3.6 Năng lực giao tiếp lãnh đạo Giao tiếp lãnh đạo q trình trao đổi thơng tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố, phát triển mối quan hệ qua lại cấp với cấp Chính nhờ q trình xây dựng, củng cố phát triển mối quan hệ qua lại không ngừng mà cấp cấp ngày hiểu nhau, ngày khăng khít Mối quan hệ khăng khít, gắn kết, bền chặt sở cho phát triển, động lực cho thành quả, thành tựu, thành công tổ chức, doanh nghiệp 1.3.7 Năng lực hiểu - hiểu người Hiểu mình-hiểu người nội dung chủ đạo, xuyên suốt “Đắc nhân tâm” - sách bán chạy nước Mỹ vào năm 2000 Rất nhiều học giả hàng đầu giới cho hiểu mình-hiểu người bí thành công Chủ đề lãnh đạo - chủ đề giải mối quan hệ người với người – có lẽ khơng nằm ngồi qui luật Thật vậy, nhà lãnh đạo thực Bảng 2.1: Thực trạng tầm nhìn chiến lược lãnh đạo DNNVV Kết điều tra khảo sát Câu hỏi Hoàn toàn phiếu điều tra khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Q21 35 (13%) 90 (33%) 50 (18%) 68 (25%) 29 (11%) Q22 34 (13%) 43 (16%) 50 (18%) 117 (43%) 28 (10%) Q23 29 (11%) 38 (14%) 40 (15%) 138 (51%) 27 (9%) Q24 50 (18%) 113 (42%) 68 (25%) 29 (11%) 12 (4%) (Nguồn: Kết điều tra khảo sát) Kết xử lý số liệu thu thập Bảng 2.1 cho thấy nhận thức tầm nhìn chiến lược lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam chưa thực rõ Về thực chất, câu hỏi từ 21 đến 24 (Q21-Q24) nhằm mục tiêu nhắc nhắc lại chất tầm nhìn chiến lược Đặc biệt, câu hỏi 24 (Q24) muốn nhấn mạnh tính chất bao trùm, tổng thể tầm nhìn chiến lược Tuy nhiên, kết phản hồi ý kiến “dàn đều” lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa phản ánh kiến thức khơng vững tầm nhìn chiến lược lãnh đạo Cụ thể, hỏi tầm nhìn chiến lược có phải khả nhìn thấy trước xu mơi trường kinh doanh hay khơng (Q21), 35 lãnh đạo (chiếm 13%) hồn tồn không đồng ý, 90 lãnh đạo (chiếm 33%) không đồng ý, 50 lãnh đạo (chiếm 18%) cho bình thường, 68 lãnh đạo (chiếm 25%) đồng ý, 29 lãnh đạo (chiếm 11%) hoàn toàn đống ý với quan điểm Giống vậy, hỏi tầm nhìn chiến lược có phải nhìn nhận viễn cảnh lĩnh vực mà kinh doanh hay khơng (Q22), 34 người (chiếm 13%) hồn tồn khơng đồng ý, 43 người (chiếm 16%) không đồng ý, 50 người (chiếm 18%) cho bình thường, 117 người (chiếm 43%) đồng ý, 28 người (chiếm 10%) hoàn toàn đồng ý với quan điểm Mặc dù, chất hai câu hỏi 21 22 một, nhiên, trả lời lãnh đạo doanh nghiệp lại có trái chiều định Nếu câu 21, số người không đồng ý chiếm đa số (90 người, chiếm 33%), câu 22, số người đồng ý lại chiếm đa số (117 người, chiếm 43%) Điều phản ánh tính “khơng qn” nhận thức Khi hỏi tầm nhìn chiến lược có phải mục tiêu bao trùm, tổng thể thời gian định doanh nghiệp hay không (Q24), 50 người (chiếm 18%) hồn tồn khơng đồng ý, 113 người (chiếm 42%) khơng đồng ý, 68 người (chiếm 25%) có quan điểm chung chung, 29 người (chiếm 11%) đồng ý, 12 người (chiếm 4%) hoàn toàn đồng ý với quan điểm Như vậy, đa số lãnh đạo hỏi (113 người, chiếm 42%) khơng cho tầm nhìn chiến lược mục tiêu bao trùm, tổng thể khoảng thời gian định doanh nghiệp Điều thể rõ trình vấn trực tiếp, vấn sâu lãnh đạo doanh nghiệp Kết hợp kết xử lý phiếu điều tra kết vấn sâu, kết luận nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam chưa thực hiểu tầm nhìn chiến lược gì, mà ngược lại họ cho tầm nhìn chiến lược phải mục tiêu cụ thể Phỏng vấn trực tiếp cho thấy hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ 11 vừa Việt Nam gần chưa đọc tầm nhìn chiến lược hay sứ mệnh hãng hàng đầu giới Như vậy, xét giác độ tầm nhìn chiến lược, bên cạnh yếu tố tích cực, lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam có hạn chế sau: Chưa thực hiểu chất chưa thực thấy rõ tầm quan trọng tầm nhìn chiến lược Chưa thấy yêu cầu cần có tầm nhìn chiến lược Chưa thực quan tâm đến lực tầm nhìn chiến lược cách thức để cải thiện, nâng cao lực Chưa thấy rõ đặc trưng, đặc thù, đặc điểm ngành mà kinh doanh 2.2.2.2 Năng lực động viên, khuyến khích Ở chương 1, rút q trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội q trình kết hợp cách hài hòa phương pháp gây ảnh hưởng vật chất tinh thần, trực tiếp gián tiếp, thống phi thống nhằm khai thác tối đa tham gia, nỗ lực cấp Bảng 2.2: Thực trạng động viên, khuyến khích lãnh đạo DNNVV (Tiếp cận theo Vật chất Tinh thần) Kết điều tra khảo sát Câu hỏi Hồn tồn phiếu điều tra khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Hồn tồn đồng ý Q31 0 41 (16%) 159 (58%) 72 (26%) Q32 0 92 (34%) 143 (53%) 37 (13%) Q33 18 (7%) 36 (13%) 162 (60%) 56 (20%) Q34 26 (9%) 98 (36%) 32 (12%) 84 (31%) 32 (12%) Q43 36 (13%) 44 (16%) 83 (31%) 60 (22%) 49 (18%) Q44 50 (19%) 69 (25%) 79 (29%) 44 (16%) 30 (11%) (Nguồn: Kết điều tra khảo sát) Theo kết Bảng 2.2, hầu hết (231 người, chiếm 84%) nhà lãnh đạo doanh nghiệp cho động viên, khuyến khích vật chất nhân tố quan trọng cơng tác lãnh đạo (Q31) Chỉ có 41 người (chiếm 16%) có ý kiến “bình thường” Khơng có có ý kiến phản đối quan điểm Đối với yếu tố động viên khuyến khích tinh thần (Q32), kết điều tra tương tự 180 người (chiếm 66%) hoàn toàn đồng ý đống ý với quan điểm động viên khuyến khích 12 tinh thần yếu tố quan trọng công tác lãnh đạo, quản lý Khơng có khơng đồng tình với quan điểm Tuy nhiên, so sánh tầm quan trọng động viên khuyến khích vật chất với tầm quan trọng động viên khuyến khích tinh thần có khác biệt định quan điểm Khi hỏi động viên khuyến khích vật chất có quan trọng động viên khuyến khích tinh thần khơng 56 lãnh đạo (chiếm 20%) 162 lãnh đạo (chiếm tới 60%) hoàn toàn đồng ý đồng ý với quan điểm động viên khuyến khích vật chất quan trọng động viên, khuyến khích tinh thần Như có đến 218 lãnh đạo (chiếm tới 80%) trí với quan điểm Chỉ có 18 người (chiếm 7%) khơng đồng ý với quan điểm động viên, khuyến khích vật chất quan trọng động viên, khuyến khích tinh thần Khi hỏi ngược lại liệu động viên khuyến khích tinh thần có quan trọng động viên, khuyến khích vật chất hay khơng có 116 người (chiếm 43%) hoàn toàn đồng ý đồng ý với quan điểm động viên khuyến khích tinh thần quan trọng động viên, khuyến khích vật chất Một số lượng lớn lãnh đạo (124 người, chiếm 45%) hồn tồn khơng đồng ý khơng đồng ý với quan điểm Trong hai câu hỏi này, số lượng người trả lời “bình thường” xấp xỉ (khoảng 12%) Như vậy, thực tế lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam cho động viên, khuyến khích vật chất quan trọng Tuy nhiên, qua số nghiên cứu qua thực tiễn, có thực tế chứng minh nhân viên công ty ngày có xu coi trọng động viên, khuyến khích tinh thần Về mặt lý thuyết, tháp nhu cầu Maslow luận giải điều Khi ngược lên phía tháp nhu cầu Maslow, nhu cầu vật chất ngày có xu hướng giảm nhu cầu tinh thần ngày có xu hướng tăng lên Đối với đời sống kinh tế Việt Nam nói chung đời sống kinh tế người lao động thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói riêng (mà cụ thể doanh nghiệp nhỏ vừa khu vực sản xuất), mức thu nhập, mức sống người lao động ngày tăng Vì vậy, việc xem xét vấn đề có tính quy luật yêu cầu tất yếu lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Qua phân tích thực trạng động viên, khuyến khích, lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam, bên cạnh số vấn đề có tính tích cực, cịn có hạn chế như: Nhận thức động viên khuyến khích nói chung nội dung cụ thể động viên, khuyến khích nói riêng chưa thực thấu đáo Chưa trọng, sâu vào khai thác yếu tố người, khai thác yếu tố tâm lý động viên, khuyến khích Chưa thấy xu thay đổi tương lai động viên, khuyến khích Chưa thấy rõ đặc thù ngành, lĩnh vực mà kinh doanh để có cách thức đãi ngộ phù hợp Chưa có đầu tư cơng sức để tìm cách thức động viên, khuyến khích nhằm tránh có tính truyền thống, tránh nhàm chán 2.2.2.3 Năng lực phân quyền, uỷ quyền Kết điều tra vấn sâu cho thấy lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa nói nhiều phân quyền, uỷ quyền hỏi phân quyền gì, uỷ quyền gì, phân quyền uỷ quyền giống khác chỗ nào, phân quyền sử dụng nào, uỷ quyền sử dụng hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp khơng đưa câu trả lời xác Điều 13 chứng tỏ lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa chưa thực có kiến thức kinh nghiệm phân quyền uỷ quyền Cụ thể, lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam cịn có số hạn chế sau: Chưa thực hiểu rõ thực chất phân quyền uỷ quyền Chưa thấy tầm quan trọng phân quyền uỷ quyền Chưa thấy rõ sở phân quyền uỷ quyền Chưa thấy mối quan hệ qua lại phân quyền uỷ quyền Công tác phân quyền, uỷ quyền, mà đặc biệt uỷ quyền chưa làm tốt thực tiễn cơng tác lãnh đạo 2.2.2.4 Năng lực định Bảng 2.3: Thực trạng lực định lãnh đạo DNNVV Kết điều tra khảo sát Câu hỏi Hoàn tồn phiếu điều tra khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Hồn tồn đồng ý Q68 18 (6%) 40 (15%) 34 (13%) 134 (49%) 46 (17%) Q69 30 (12%) 76 (28%) 54 (20%) 74 (27%) 36 (13%) Q70 23 (9%) 27 (10%) 42 (15%) 144 (53%) 36 (13%) Q71 13 (5%) 32 (12%) 27 (10%) 177 (65%) 23 (8%) Q72 38 (14%) 42 (16%) 56 (20%) 82 (30%) 54 (20%) Q73 38 (14%) 57 (21%) 67 (25%) 76 (28%) 34 (12%) Q74 40 (15%) 68 (25%) 44 (16%) 93 (34%) 27 (10%) Theo số liệu Bảng 2.3, có 58 lãnh đạo (chiếm 21%) hồn tồn khơng đồng ý không đồng ý với quan điểm cần phải xác định rõ xem vấn đề cụ thể trước tiến hành bước để định cuối (Q68) 180 người (chiếm 56%) cho cần phải xác định rõ vấn đề trước định Tuy nhiên, trình vấn trực tiếp, vấn sâu thực tiễn lãnh đạo doanh nghiệp thường định sau có vấn đề nảy sinh mà khơng phân tích để xác định rõ vấn đề Quan điểm câu 70 cho lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa không dừng lại việc dị tìm ngun nhân gốc rễ vấn đề mà giải pháp giải vấn đề cần phải xuất phát từ nguyên nhân gốc 14 rễ Tuy nhiên, tỷ lệ không nhỏ nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa hỏi (50 người, chiếm 36%) hoàn toàn không đồng ý không đồng ý với quan điểm 42 người (chiếm 15%) trả lời “bình thường” câu hỏi Hình thành giải pháp khả thi, sau lựa chọn giải pháp tối ưu sở giải pháp khả thi hình thành cách tiếp cận chuyên nghiệp giải vấn đề định Quan điểm câu 71 (Q71) phản ánh tinh thần này, nhiên, có đến 45 người (chiếm 17%) hồn tồn khơng đồng ý không đồng ý với quan điểm 27 người (chiếm 10%) trả lời “bình thường” với quan điểm Từ phân tích kết luận lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa thu thành công định sản xuất kinh doanh, song nhà lãnh đạo cịn có hạn chế định việc định Cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa: 2.2.2.5 Chưa thấy tầm quan trọng xác định vấn đề giải vấn đề định Chưa nắm qui trình định Chưa nắm cách thức xác định nguyên nhân, đặc biệt nguyên nhân gốc rễ Chưa nắm phương pháp hình thành giải pháp Chưa biết cách lựa chọn giải pháp tối ưu Cách giải vấn đề định cịn mang nặng tính cảm tính Năng lực Hiểu mình-Hiểu người Xét giác độ hiểu mình-hiểu người, lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam cịn có số hạn chế định Cụ thể, hạn chế là: Chưa thấy tầm quan trọng hiểu mình-hiểu người Chưa thấy mối quan hệ qua lại hiểu mình-hiểu người Chưa nắm bắt cách thức để hiểu mình, hiểu người Chưa biết hiểu hiểu người hiểu khó hay hiểu khó Chưa biết đâu 2.2.2.6 Năng lực giao tiếp lãnh đạo Từ phân tích thực trạng giao tiếp lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa, kết luận lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam cịn có số hạn chế như: Chưa thực thấy rõ tầm quan trọng giao tiếp giao tiếp lãnh đạo Chưa nắm quan niệm giao tiếp lãnh đạo Chưa biết tầm quan trọng lắng nghe giao tiếp Chưa nắm bắt thủ thuật giao tiếp giao tiếp lãnh đạo hiệu 2.2.2.7 Năng lực gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh Kết điều tra khảo sát cho thấy 188 nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam (chiếm 69%) không cho họ tiến hành gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh tốt cấp Quá trình vấn trực tiếp, vấn sâu hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp vấn có chung ý kiến thực tế họ chưa nghĩ nhiều công tác gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh Hiện tại, họ nghĩ làm để kiếm hợp đồng, làm để có việc làm ưu tiên số Đặc biệt điều kiện kinh tế chưa thực khởi 15 sắc, cơng việc, việc làm cịn khan gọi gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh cho phù phiếm 2.3 Một số kết luận rút từ kết xử lý số liệu điều tra SPSS Sau mã hóa biến số (coding), nhập liệu thu thập được, phần mềm SPSS.16 xử lý số liệu cho số kết sau: Thứ nhất, độ tin cậy (reliability) Theo kết Phụ lục 2, độ tin cậy tất biến số cao (trên 0.9) chứng tỏ câu hỏi phiếu điều tra phù hợp Thứ hai, nhận thức lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa lãnh đạo lực lãnh đạo tạm ổn Kết điều tra khảo sát bảng 2.4 cho thấy rõ điều Bảng 2.4: Kết phân tích hồi quy đa biến với biến số nhận thức/kiến thức lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Descriptive Statistics Mean PERFORMANCE PERGLED PERVISION PERMOTIV PEREMPOWER PERDMAKING PERUNDERSTAN Giao tiep lanh dao la qua trinh trao doi thong tin voi cap duoi nham khong ngung xay dung, cung co va phat trien moi quan he qua lai voi cap duoi Gay anh huong va xay dung hinh anh quan doi voi bat cu mot nha lanh dao nao Std Deviation N 3.7206 3.8388 2.7676 3.4980 2.9161 3.3309 3.2224 71299 46634 97230 83993 1.27373 1.12466 1.00307 272 272 272 272 272 272 272 3.86 869 272 1.96 641 272 Nhìn vào kết bảng 2.4, thấy nhận thức lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa lực lãnh đạo nói chung lực lãnh đạo cụ thể nói riêng ổn, thể chỗ giá trị trung bình (mean) thường cao 2.5 Ví dụ, kiến thức chung lãnh đạo, giá trị nhận 3.8388 Tuy nhiên, lực gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh, giá trị nhận thấp, có 1.96 Điều thể nhận thức lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh cịn mơ hồ Những kết luận phù hợp với phân tích mục 2.2 chương Kết R square 0.856 (Phụ lục 2) thay đổi kết hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp giải thích 85.6% thay đổi nhận thức lãnh đạo lực lãnh đạo Điều có nghĩa là, nhận thức lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa lãnh đạo lực lãnh đạo tốt kết hoạt động sản xuất kinh doanh lại tốt 16 Tuy nhiên, kết tính tốn hệ số hồi quy bảng 2.5 lại nhận thức tốt, song nhận thức dừng lại nhận thức thơi chưa đủ để tác động đến hiệu sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp Cụ thể, phần lớn hệ số ý nghĩa thống kê (significant) lớn 0.05 nhiều Ví dụ, hệ số ý nghĩa thống kê tầm nhìn chiến lược 0.481; động viên, khuyến khích 0.349; hiểu – hiểu người 0.791; gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh 0.681 chứng tỏ lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa nhân thức tốt lực lãnh đạo này, song thực tiễn chưa có tác động cụ thể đến kết hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2.5: Hệ số hồi quy (coefficient) Unstandardized Coefficients Model B Standardized Coefficients Std Error (Constant) 268 642 PERGLED 845 218 PERVISION 088 PERMOTIV Beta t Sig .417 677 553 3.882 000 125 120 705 481 152 162 179 939 349 PEREMPOWER 493 106 881 4.662 000 PERDMAKING -.467 114 -.737 -4.095 000 028 107 040 265 791 -.125 055 -.153 -2.263 024 075 -.028 -.411 681 PERUNDERSTAN Giao tiep lanh dao la qua trinh trao doi thong tin voi cap duoi nham khong ngung xay dung, cung co va phat trien moi quan he qua lai voi cap duoi Gay anh huong va xay dung hinh anh quan -.031 doi voi bat cu mot nha lanh dao nao a Dependent Variable: PERFORMANCE Thứ ba, Chưa thực biến nhận thức thành hành động cụ thể cơng tác lãnh đạo Kết phân tích hồi quy đa biến với biến số nhận thức/kiến thức lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa lực cụ thể mối quan hệ kết hợp với biến số thể thực tế nhận thức (vận dụng vào thực tiễn nhận thức đó) cho thấy việc vận dụng nhận thức lực lãnh đạo vào thực tiễn chưa ăn nhập với nhận thức ban đầu, nhận thức ban đầu bị sai, việc thực nhận thức chưa Bảng 2.6 cho thấy “không ăn nhập” 17 Bảng 2.6: Hệ số hồi quy (coefficient) Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model B Standardized Coefficients Std Error (Constant) -.187 197 PERGLED 219 074 PERVISION 126 PERMOTIV Beta t Sig -.948 344 143 2.980 003 038 171 3.281 001 -.004 055 -.005 -.070 944 PEREMPOWER 160 034 286 4.677 000 PERDMAKING -.045 036 -.071 -1.232 219 PERUNDERSTAN -.050 030 -.071 -1.671 096 Giao tiep lanh dao la qua trinh trao doi thong tin voi cap duoi nham khong ngung xay dung, cung co va phat trien moi quan he qua lai voi cap duoi -.047 015 -.058 -3.123 002 Gay anh huong va xay dung hinh anh quan doi voi bat cu mot nha lanh dao nao 022 021 020 1.047 296 Hien tai anh,chi da thuc su co tham nhin chien luoc -.023 022 -.018 -1.039 300 Anh/chi cam thay thoai mai phan quyen, uy quyen 038 018 052 2.084 038 Kha nang quyet dinh hien tai cua anh/chi la rat tot -.026 017 -.046 -1.546 123 Hien tai kha nang gay anh huong va xay dung hinh anh cua anh/chi rat tot 121 017 152 6.956 000 011 518 50.475 000 Anh/chi la nguoi lieu 552 linh kinh doanh a Dependent Variable: PERFORMANCE 18 ... 1: Cơ sở lý luận lực lãnh đạo Chương 2: Thực trạng lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam Chương 3: Giải pháp nâng cao lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam CHƯƠNG 1:... nhà lãnh đạo hội đủ lực cụ thể Các lực lãnh đạo cụ thể tiêu chí đánh giá lực lãnh đạo nói chung lãnh đạo doanh nghiệp CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP NVV VIỆT... cứu luận án Đối tượng nghiên cứu luận án lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam Năng lực lãnh đạo chia nhỏ thành lực cụ thể như: tầm nhìn chiến lược, lực phân quyền & ủy quyền, lực