Đang tải... (xem toàn văn)
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh, chiến lược thị trường Các cặp phối hợp trong ma trận SWOT Phương pháp Space
Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD Trường Đại học Kinh tế Huế Khoa Quản trị kinh doanh CHUYÊN ĐỀ MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Câu hỏi: 1. Ví dụ minh họa mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 2. Ví dụ về chiến lược cạnh tranh, chiến lược thị trường 3. Ví dụ minh họa các cặp phối hợp trong ma trận SWOT. 4. Ví dụ minh họa cho phương pháp Space. Gv hướng dẫn: PGS.TS: Nguyễn Khắc Hoàn Học viên: Phan Đình Hải Lớp: K14A - Cao học QTKD Huế, năm 2014 1 Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD Lời mở đầu: Viễn thông là một ngành kinh tế thuộc kết cấu hạ tầng kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, đồng thời là một công cụ phục vụ sự chỉ đạo của Đảng và Nhà nước. Mặt khác, Viễn thông còn có nhiệm vụ phục vụ quảng đại quần chúng nhân dân khắp mọi nơi, vào mọi lúc theo yêu cầu cơ bản là: nhanh chóng, chính xác, an toàn, thuận tiện và thỏa mãn nhu cầu về dịch vụ. Có lẽ chưa bao giờ thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin lại phát triển mạnh mẽ như một vài năm trở lại đây và cũng trong sự phát triển đó cho thấy mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường như MobiFone, VinaPhone, Viettel, Sfone, HT Mobile, FPT ngày càng trở nên khốc liệt. Mỗi nhà cung cấp đều đưa ra những chiến lược, chiến thuật kinh doanh để giành giật cũng như bảo vệ thị phần của mình trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường, sự thành công hay thất bại trong kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào việc nghiên cứu, đánh giá môi trường kinh doanh và xây dựng kế hoạch của mỗi Doanh nghiệp. Trong khi đó, những người chịu trách nhiệm soạn thảo chiến lược kinh doanh cho công ty nghĩ rằng đó là công việc phức tạp và khó khăn. Sở dĩ có ý kiến như vậy là do họ chưa nắm bắt được sự đơn giản và rõ ràng của khái niệm chiến lược kinh doanh cũng như các yếu tố xây dựng nên chiến lược. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của chính đơn vị mình, khi bắt đầu kinh doanh, bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải nghiên cứu và nắm rõ về năng lực hoạt động của mình, tức là mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội cũng như thách thức của đơn vị từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh hữu hiệu và độc đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Để nhận biết chiến lược của doanh nghiệp Viễn thông Thừa Thiên Huế đang sử dụng ta sẽ nghiên cứu các nội dung như sau: 1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 2. Chiến lược cạnh tranh, chiến lược thị trường 3. Các cặp phối hợp trong ma trận SWOT. 4. Phương pháp Space. 2 Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD Xác định đối tượng nghiên cứu là áp lực kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của Viễn thông Thừa Thiên Huế. Với mục tiêu tìm hiểu áp lực cạnh tranh, cơ hội và thách thức của Viễn thông Thừa Thiên Huế. Phần 1: Giới thiệu tổ chức Viễn thông Thừa Thiên Huế. Phần 2: Nghiên cứu các nội dung: Vận dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter; Chiến lược cạnh tranh và chiến lược thị trường; Các cặp phối hợp trong ma trận SWOT; Phương pháp Space để phân tích tình hình cạnh tranh và chiến lược của Viễn thông Thừa Thiên Huế. PHẦN I: GIỚI THIỆU TỔ CHỨC VIỄN THÔNG THỪA THIÊN HUẾ 1. Giới thiệu chung về Viễn thông Thừa Thiên Huế: Viễn thông Thừa Thiên Huế được thành lập theo quyết định số 625/QĐ- TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, theo đó, từ 1/2008, Viễn thông Thừa Thiên Huế hoạt động độc lập, trên cơ sở chia tách từ Bưu điện Thừa Thiên Huế (cũ). Đây là kết quả của tiến trình đổi mới tổ chức của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam theo chủ trương của Nhà nước về việc tổ chức mô hình Tập đoàn và chia tách bưu chính viễn thông, nhằm tạo điều kiện cho kinh doanh bưu chính, viễn thông cùng phát triển. Trong giai đoạn từ sau chia tách đến nay, Viễn thông Thừa Thiên Huế đã nỗ lực đưa ra nhiều chiến lược kinh doanh, bên cạnh với các chính sách giá cước linh hoạt theo từng dịch vụ, Viễn thông Thừa Thiên Huế ngày càng khẳng định vai trò của nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin (VT- CNTT) hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Sự cạnh tranh các dịch vụ viễn thông trên địa bàn Thừa Thiên Huế ngày càng tăng do nhiều doanh nghiệp viễn thông mới ra đời và chủ yếu kinh doanh các dịch vụ viễn thông có lợi nhuận cao như điện thoại di động, Internet tốc độ cao…Vì vậy để có thể đứng vững và làm người dẫn đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ VT–CNTT trên địa bàn, Viễn thông Thừa Thiên Huế cần phải có những 3 Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD chiến lược và phương hướng cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Hiện nay, với 8 phòng ban và 12 Trung tâm trực thuộc trãi đều trên Thành phố, thị xã và các huyện, Viễn thông Thừa Thiên Huế đang có lợi thế về cơ sở hạ tầng và nhân lực trong việc hoạch định chiến lược và tạo áp lực lên các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược: 2.1 Đối thủ cạnh tranh Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp, cần phải xem xét đối thủ cạnh tranh trên các phương diện. - Quy mô: Doanh số bán hàng, thiết bị công nghệ, sản lượng sản xuất, quy mô về vốn, lực lượng lao động. - Trình độ công nghệ: Xem xét đến tính hiện đại của công nghệ máy móc, - Thị phần, đối tượng khách hàng của đối thủ cạnh tranh. - Lợi thế của đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược sản xuất kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. 2.2 Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp, khi xây dựng chiến lược cần xem xét đến các sản phẩm thay thế, bởi một sản phẩm tương đương khác rủi ro cao hơn và ngược lại nếu khó thay thế hơn thì mức độ an toàn cao hơn. Điều này sẽ ảnh hưởng đến lĩnh vực đầu tư, quy mô đầu tư của Doanh nghiệp. 2.3 Tính ổn định các yếu tố đầu vào Khi xây dựng chiến lược cần tính đến nguồn nguyên liệu, nguồn hàng cung cấp cho Doanh nghiệp bởi đây là yếu tố then chốt cho quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp được ổn định. Nguồn nguyên liệu, nguồn hàng ổn định (về số lượng, chất lượng, thời gian, giá cả) sẽ giúp cho Doanh nghiệp ổn định được kinh doanh, ổn định được chất lượng sản phẩm hay chủ động được trong vấn đề điều phối hàng bán trên thị trường. 4 Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD 2.4 Chế độ chính sách của Nhà nước Kinh doanh trong môi trường chính sách của nhà nước ổn định, có cơ chế ưu đãi, thủ tục hành chính đơn giản sẽ là điều kiện tốt cho Doanh nghiệp, ngược lại khi chính sách nhà nước không ổn định, hay thay đổi, phức tạp trong thủ tục hành chính thì Doanh nghiệp cần phải có những giải pháp thiết thực, cụ thể nhằm hạn chế những rủi ro do chính sách gây ra. 2.5 Các yếu tố vĩ mô nền kinh tế Tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tài chính, tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập của người dân. 2.6 Các yếu tố môi trường xã hội Các Doanh nghiệp cần phân tích môi trường xã hội và nguy cơ có thể xảy ra, khi một hay nhiều yếu tố môi trường này thay đổi chúng có thể tác động đến tình hình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp: dân số, phân phối thu nhập quốc dân, phong cách sống, trình độ văn hóa và dân trí của dân cư, tuy nhiên các yếu tố môi trường xã hội thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận biết. 3 Thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh của Viễn thông Thừa Thiên Huế. 3.1 Thuận lợi: So với các doanh nghiệp Viễn thông khác trên địa bàn, VNPT Thừa Thiên Huế có những lợi thế: - Có một số lượng lớn khách hàng truyền thống, trung thành. - Đã khẳng định được uy tín và thương hiệu hàng đầu trên thị trường VT- CNTT trong tỉnh. - Có mạng lưới viễn thông rộng và phủ khắp toàn tỉnh. - Đội ngũ CBCNV có tay nghề cao, có thể nghiên cứu và triển khai nhanh chóng các dịch vụ mới. - Có hệ thống chăm sóc khách hàng (CSKH) tốt, có những dịch vụ mà doanh nghiệp khác không có như 119, 1080 Đối với khách hàng của các doanh nghiệp khác khi hư hỏng không biết báo cho ai đến xử lý. 5 Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD - Là một đơn vị thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ chính trị trên địa bàn, VNPT Thừa Thiên Huế nhận được sự hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành trong việc kinh doanh. - Mạng lưới viễn thông luôn được nâng cấp mở rộng kể cả mạng ngoại vi cũng như hệ thống chuyển mạch, truyền dẫn để kịp thời đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. - Hoạt động sản xuất từng bước đi vào ổn định, mô hình tổ chức từng bước thay đổi để phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh của đơn vị. - Công tác CSKH đã được xem là một trong những vấn đề then chốt quyết định của VNPT Thừa Thiên Huế. Đưa ra các chính sách ưu đãi với khách hàng lớn, truyền thống. Đã triển khai các giải pháp giữ chân khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng có doanh thu cao 3.2 Khó khăn: - Hoạt động quảng bá - tiếp thị hình ảnh thương hiệu chưa thường xuyên, đồng bộ thông qua hệ thống nhận diện thương hiệu và các hình thức quảng cáo cố định, lưu động, gián tiếp, trực tiếp để tăng tối đa số lượng và thành phần người dân trên địa bàn nhận biết được thương hiệu VNPT Thừa Thiên Huế. - Một số chính sách đề ra ban đầu rất tốt như chính sách ký kết hợp đồng thoả thuận với KH lớn, thẻ khách hàng lớn,… tuy nhiên quá trình triển khai chậm, không có người bám sát cụ thể, không phân công nhiệm vụ cụ thể trong việc thực hiện các điều khoản đã ký thỏa thuận với KH. - Chưa tổ chức được một chương trình khảo sát để đánh giá mức độ tín nhiệm và nhận biết thương hiệu của VNPT tỉnh của người dân sau khi thực hiện các chương trình quảng bá. Công tác quy hoạch mạng lưới vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất, vẫn có tình trạng nơi cần thì thiếu mà nơi thì thừa. - Chất lượng mạng lưới vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề, nhất là đối với các dịch vụ mới như IPTV cần đòi hỏi chất lượng cao. - Tình hình mất liên lạc còn lớn ảnh hưởng đến doanh thu, uy tín và thương hiệu của đơn vị. Một số chỉ tiêu mạng lưới không đạt như chỉ tiêu mất liên lạc, chỉ tiêu thời gian lắp đặt dịch vụ 6 Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD 4. Chiến lược kinh doanh một số năm qua của Viễn thông Thừa Thiên Huế: Từ kết quả hoạt động kinh doanh các năm, các mục tiêu nhiệm vụ SXKD và 7 chương trình đầu tư với 125 dự án chuyển tiếp, 85 dự án mới của VNPT Thừa Thiên Huế định hướng xây dựng các chiến lược kinh doanh tạo động lực cho VNPT Thừa Thiên Huế phát triển: a. Chiến lược ổn định: - Tập trung nâng cao chất lượng các hệ thống, các dịch vụ ,các sản phẩm đang có lợi nhuận cao hiện nay như: Di động, Băng rộng (FTTx, ADSL, IPTV), dịch vụ GTGT tại khu vực có khả năng phát triển. - Tập trung nâng cao chất lượng công tác chăm sóc Khách hàng hiện có: nhóm khách hàng truyền thống (các cơ quan nhà nước), Nhóm KH lớn (KH di động trả sau, ADSL, FTTx, IPTV), KH tiềm năng (Hệ thống các trường học, Hệ thống y tế), giữ vững thị phần hiện có mà VNPT đang có lợi thế so sánh, lợi thế cạnh tranh. b. Chiến lược tăng trưởng: - Chú trọng đầu tư tập trung CNTT vào nhóm dịch vụ, sản phẩm đang thu hút khách hàng, tạo động lực phát triển thị trường, thúc đẩy sự tăng trưởng các dịch vụ VT-CNTT năm sau cao hơn năm trước, mở rộng thị phần mới, dịch vụ mới theo hướng kinh doanh của Tập đoàn. - Luôn luôn đổi mới công tác kinh doanh, tổ chức hệ thống Tiếp thị - bán hàng chuyên nghiệp từ VT Tỉnh đến các Trung tâm và đi đến từng khách hàng. c. Chiến lược cắt xén: - Tinh giản bộ máy, luôn chuyển cán bộ, bố trí cán bộ quản lý phù hợp từng vị trí, tiếp tục xây dựng nhân lực, xây dựng bộ máy quản lý ngày càng chuyên nghiệp, giỏi nghiệp vụ, có năng lực thực sự về kinh doanh và tiếp thị nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Tập trung tăng năng lực và xây dựng đội ngũ bán hàng gián tiếp, đặc biệt là người bán hàng trực tiếp. Đào tạo lại đội ngũ công nhân kỹ thuật thành những 7 Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD người bán hàng trực tiếp tại cơ sở, vừa tăng năng lực bán hàng, vừa tiết kiệm nhân lực. - Xây dựng cơ chế, tiết kiệm tối đa các chi phí không cần thiết nhằm giảm tối đa chi phí chung của đơn vị, giảm các hạng mục đầu tư không cần thiết, bất hợp lý làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của VNPT TT Huế, chỉ tập trung đầu tư cho các dịch vụ chủ lực có lợi nhuận cao và các thị trường có hướng phát triển. d. Chiến lược tổng hợp: Tập trung triển khai ba chiến lược trên tại cùng một thời điểm giữa các bộ phận quản lý: phòng TCKT – KH - KD – ĐTPT và các đơn vị sản xuất. PHẦN II: CÁC NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 1. Vân dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để phân tích tình hình cạnh tranh và chiến lược của Viễn thông Thừa Thiên Huế: Thị trường viễn thông Việt Nam đang chứng kiến những cuộc chiến về giá cước, cuộc chiến khuyến mại, cuộc đua công nghệ, chiếm giữ thị phần khá quyết liệt. Sự cạnh tranh này sẽ tiếp tục gia tăng trong thời gian tới và không chỉ giữa các doanh nghiệp viễn thông của Việt Nam mà còn với các công ty nước ngoài theo lộ trình mở cửa khi Việt Nam gia nhập WTO. Trong môi trường cạnh tranh đó, mỗi doanh nghiệp phải tự chọn cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp nếu muốn tồn tại và phát triển. 1. 1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Theo phân tích mới đây của các chuyên gia Bộ Bưu chính - Viễn thông, về gói dịch vụ trả sau, VinaPhone, MobiFone là 2 mạng có duy nhất một gói cước thuê bao trả sau truyền thống. Còn Viettel, S-Fone và HT - Mobile đi theo chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Cả 3 mạng này đều có gói dịch vụ với tính năng tương tự nhau (Family, VPN: Viettel; B-Copoorate: HT - Mobile), cho phép khách hàng tạo nhóm với chi phí sử dụng trong nhóm thấp hơn. Vì vậy, với động 8 Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD thái giảm 5% cước của VNPT, cước nội mạng của VinaPhone và MobiFone cũng chỉ tương đương mức cước gọi ngoại mạng của Viettel Mobile (thấp hơn khoảng 7 - 10%). Mặc dù đi sau, nhưng HT - Mobile lại là mạng có nhiều gói dịch vụ trả sau nhất (B-Standard, B-Business, B-Vip và B-Copoorate). Đây cũng là mạng được đánh giá là có mức cước thấp nhất, sau cả Viettel Mobile. HT đang là mạng di động có tốc độ phát triển nhanh. S-Fone và HT-Mobile là hai mạng có nhiều chính sách ưu đãi nhất cho thuê bao trả sau, nếu S-Fone cho phép gọi nội mạng miễn phí 300 phút gọi/tháng, thì HT lại miễn phí 250 – 500 phút gọi/tháng… Đối với gói cước trả trước, Viettel Mobile là mạng có số lượng gói cước trả trước nhiều nhất (8 gói). Hầu hết các mạng đều có đủ các gói dịch vụ trả trước thông thường, gói dùng cho nhắn tin và gói cước thuê bao theo ngày. Trong đó, Z60 (gói cước dùng cho nhắn tin của Viettel) có ưu điểm hơn cả, vì ngoài việc có các lợi thế về thời hạn sử dụng nhiều dành cho gói nhắn tin, còn cho phép khách hàng gọi tối đa 10 phút/thẻ mệnh giá 100.000 đồng. Ngoài ra, trong số các gói cước thuê bao theo ngày, gói cước Daily của S-Fone có mức cước thấp nhất: 1.450 đồng/ngày. Đặc biệt, trong số 6 mạng di động hiện nay, chỉ có Viettel Mobile và S-Fone là cung cấp gói dịch vụ không giới hạn thời gian sử dụng (Tomato và Forever). Đầu tư hạ tầng: có sự “tách tốp” Nếu như trước đây, cước được xem là lợi thế cạnh tranh chính trên thị trường viễn thông và thu hút sự quan tâm của khách hàng, thì trong điều kiện kinh tế phát triển hiện nay, giá thành sản phẩm không quan trọng bằng chất lượng sản phẩm cung cấp. Nắm bắt xu thế này, một số nhà khai thác bắt đầu chú trọng đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp thông qua việc mở rộng đầu tư công nghệ, vùng phủ sóng và trạm tiếp vận… Theo đánh giá sơ bộ, với hệ thống hạ tầng kỹ thuật hiện có, mạng di động Viettel có thể đáp ứng được lưu lượng 4.265 (Erlang/h), tương ứng với số thuê bao hoạt động trung bình trong ngày là 6.021.176. Điều này được kiểm chứng 9 Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD ngay trong dịp Tết vừa qua, Viettel Mobile và VinaPhone là hai đơn vị được đánh giá là ít xảy ra nghẽn mạng nhất. Trong khi đó, MobiFone là đơn vị viễn thông có chất lượng dịch vụ thấp nhất, tình trạng nghẽn mạng diễn ra liên tiếp trước, trong và sau Tết. Trước sự “bứt tốp” mãnh liệt của Viettel Mobile trên “đường đua”, hai “cua-rơ” còn lại là MobiFone và VinaPhone bắt đầu gấp rút công bố kế hoạch sẽ đầu tư mạnh vào việc xây dựng thêm trạm phát sóng (mỗi mạng thêm 3.000 trạm BTS mới trên cả nước). Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh chính của các mạng viễn thông trên thị trường hiện nay là tạo ưu thế cạnh tranh chủ yếu thông qua chất lựợng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Việc nâng cao trình độ cũng như thái độ phục vụ giao dịch viên là rất quan trọng trong giai đoạn này. 1. 2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Phát triển thuê bao là một trong những chỉ tiêu làm "đau đầu" các doanh nghiệp viễn thông trong điều kiện thị trường hiện nay đã gần như bão hòa, cộng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng. Áp dụng nhiều giải pháp phát triển thuê bao Đại diện VNPT Thừa Thiên-Huế cho biết: Những giải pháp mà đơn vị đặt ra không mới, nhưng với cách thực hiện chuyên nghiệp, bài bản thì sẽ đạt được hiệu quả cao. Để hoàn thành chỉ tiêu phát triển thuê bao, VNPT Thừa Thiên-Huế đã nỗ lực xây dựng phong cách kinh doanh mới theo hướng chuyên nghiệp. Theo đó, công tác bán hàng được phân bổ cho các trung tâm viễn thông trên địa bàn, mỗi trung tâm đều có tổ tiếp thị bán hàng với phương thức bán hàng lưu động nhằm cung cấp dịch vụ đến các vùng sâu, vùng xa trên địa bàn tỉnh. Trước khi ra "thương trường", tổ tiếp thị này được đào tạo, huấn luyện tinh thông các dịch vụ viễn thông mà VNPT Thừa Thiên-Huế cung cấp, trang bị kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục khách hàng… Với phong cách chuyên nghiệp, các đội bán hàng lưu động này đã "len lỏi" khắp các ngõ, xóm, phường, xã để mang dịch vụ đến với người dân. Các thủ tục lắp đặt không những được 10 [...]... những chiến lược tiếp cận thị trường phù hợp để VNPT tiếp tục là doanh nghiệp số 1 trên thị trường viễn thông Dựa vào mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, phân tích chiến lược cạnh tranh, chiến lược thị trường, phân tích ma trận SWOT, đưa ra mô hình Space đã giúp ta có cái nhìn tổng quan về áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin nói chung và của Viễn thông. .. định vị thế và xu hướng hành động chiến lược của Viễn thông Thừa Thiên Huế hợp lý sẽ được thể hiện trên các trục tọa độ vuông góc như sau: Tài chính Thận trọng A(2,1;4,2) FS 6 Tấn công 5 B(4,8;4,2) 4 3 2 Cạnh tranh CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 C(2,1;2,4) 1 Ngành 1 2 3 4 5 6 -1 IS D(4,8;2,4) -2 -3 Phòng thủ -4 Cạnh tranh -5 -6 ES Môi trường Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài 25 Chuyªn ®Ò Phan... tác động này, Dịch vụ Viễn thông đang ở vị trí lợi thế cạnh tranh, Viễn thông Thừa Thiên Huế cần tận dụng tốt lợi thế hạ tầng của mình để tạo áp lực cạnh tranh, đồng thời tăng cường chăm sóc khách hàng hơn nữa để đảm bảo sự ổn định về môi trường Lợi thế sức mạnh ngành cũng là yếu tố cần thiết để tận dụng Kết luận 1 Viễn thông là một ngành kinh tế - kỹ thuật, hiệu quả của viễn thông mang lại thể hiện... Phan §×nh H¶i K14A QTKD Viễn thông Thừa Thiên Huế vẫn đang là đơn vị nắm giữ thị phần chủ yếu trên thị trường Internet tại Thừa Thiên Huế Trong 3 năm từ 2010-2013 có nhiều nhà cung cấp dịch vụ Internet băng rộng như Viettel, FPT, các đơn vị mới gia nhập thị trường có nhiều chính sách giá cước, khuyến mại khách hàng rất lớn để giành khách hàng, chính vì vậy Viễn thông Thừa Thiên Huế đã không ngừng đưa... để cho các doanh nghiệp khác thuê lại, VNPT Thừa Thiên- Huế quyết tâm thực hiện doanh thu phát sinh tăng 225% so với năm 2013, phát triển thuê bao hoàn thành 100% kế hoạch, lợi nhuận tăng từ 5% trở lên, nộp ngân sách tăng tối thiểu 7% so với 2013, thu nhập bình quân tăng tối thiểu 10% và tiếp tục mở rộng thị phần các sản phẩm dịch vụ trên phạm vi toàn tỉnh Thừa Thiên- Huế Viễn thông Thừa Thiên Huế vẫn... tìm kiếm cứu nạn Tại Lễ hội Festival Huế 2010, 2014, Lễ hội Huyền Trân Công Chúa… VNPT Thừa ThiênHuế đã tài trợ hệ thống thông tin, đường truyền Internet cho Trung tâm báo chí và truyền thông, tạo điều kiện để các cơ quan truyền thông trong nước và ngoài nước kịp thời chuyển tải thông tin lễ hội đến độc giả trong nước và quốc tế góp phần quảng bá hình ảnh Thừa Thiên- Huế và đất nước Việt Nam Với quan điểm... sẽ tăng lên 30% hằng năm Chiến lược cạnh tranh về độ phủ sóng của mạng di động trên địa bàn: Tại Thừa Thiên Huế, số trạm thu phát sóng đã có ở tất cả các huyện Từ những trạm phát sóng, Viễn thông có thể đưa ra những hình thức đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, từ đó xây dựng những mục tiêu kế hoạch cho từng đối tượng khách hàng cụ thể, kế hoạch chăm sóc khách hàng Chiến lược cạnh tranh về quảng... Quy mô vốn 6 - Mức lợi nhuận tiềm năng 4 - Dễ dàng thâm nhập thị trường 4 - Chất lượng sản phẩm - Lòng trung thành của khách hàng - Trình độ nhân viên - Mạng lưới phân phối - Khả năng cạnh tranh giá -2 -4 -2 -1 -1 Quá trình xây dựng ma trận Space cho thấy một số cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh, ngành nghề đang hoạt động cũng như khả năng thích ứng của Viễn thông Thừa Thiên Huế đối với các. .. phát triển thuê bao viễn thông đạt 115% so với kế hoạch được giao; nộp ngân sách Nhà nước ước đạt 30,1 tỷ đồng, tăng 7% so với năm 2012… Không quên trách nhiệm với cộng đồng Không chỉ đạt thành tích cao trong hoạt động kinh doanh, thương hiệu và uy tín của VNPT Thừa Thiên- Huế cũng tiếp tục được khẳng định và nâng cao thông qua các hoạt động hỗ trợ cộng đồng Đến nay, VNPT Thừa Thiên- Huế đã 11 Chuyªn ®Ò... định vị trí trên thị trường Việc gây áp lực lớn lên các doanh nghiệp khác đòi hỏi VNPT phải có chiến lược cụ thể hơn và dài hơi hơn để thay đổi và điều chỉnh hợp lý chiến lược tạo ra sự cạnh tranh mới - cuộc đua tam mã đầy thú vị 16 Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD 2 Chiến lược cạnh tranh, chiến lược thị trường: Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cạnh tranh phải đặt ra và trả lời hai câu hỏi: - . Chuyªn ®Ò Phan §×nh H¶i K14A QTKD Trường Đại học Kinh tế Huế Khoa Quản trị kinh doanh CHUYÊN ĐỀ MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Câu hỏi: 1. Ví dụ minh họa mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 2 QTKD - Là một đơn vị thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ chính trị trên địa bàn, VNPT Thừa Thiên Huế nhận được sự hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành trong việc kinh doanh. - Mạng lưới viễn thông luôn. chính trên thị trường viễn thông và thu hút sự quan tâm của khách hàng, thì trong điều kiện kinh tế phát triển hiện nay, giá thành sản phẩm không quan trọng bằng chất lượng sản phẩm cung cấp.