Document1 Page 1 of 13 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ LOGISTICS Trúng đích nhưng không hiệu quả (effective but not efficient) Document1 Page 2 of 13 1. Logistics là gì? 1.1 Nguồn gốc Logistics được áp dụng như một chuyên ngành trong quân đội Pháp từ đầu thế kỉ 17. Sau đây là nguồn gốc của thuật ngữ “Logistics” rất khó dịch ra tiếng Việt. Thuật ngữ “Logistics” KHÔNG phải xuất phát từ thuật ngữ “Logic”, gốc Hi Lạp mà ta bắt gặp trong toán học. “Logisctics” là từ Anh, song có nguồn gốc từ chữ “Logistique” của tiếng Pháp. Bản thân chữ “Logistique” của tiếng Pháp có nguồn gốc từ chữ “Loger”. Đây là một từ cổ, có nghĩa là cái trại lính. Từ xa xưa trong nghệ thuật quân sự, người ta đã ý thức rằng thành bại của một chiến dịch không chỉ phụ thuộc vào vũ khí và mức độ tinh nhuệ của binh lính mà còn phụ thuộc rất nhiều vào khả năng đáp ứng đủ lương thực, quan trang, quân dụng, khí tài, vv Bộ phận chịu trách nhiệm đáp ứng đầy đủ các phương tiện vật chất này được ông cha ta gọi là ngành hậu cần quân đội. Trong từ điển, “Hậu cần” được định nghĩa như sau: “Một chuyên ngành của khoa học và chiến dịch quân sự thực hiện chức năng mua, cung ứng và bảo trì thiết bị, vận chuyển binh lính, cung cấp phương tiện và quản lí các công việc liên quan”. Ngày nay, rất nhiều nguyên tắc của ngành hậu cần quân đội đang được áp dụng trong sản xuất kinh doanh, và logistics thực sự đã trở thành một chuyên ngành với đầy đủ tính khoa học và thực tiễn của nó. Sau đây chúng ta sẽ gọi chuyên ngành này là “Business Logistics” hay là “Hậu cần doanh nghiệp”. 1.2 Một số định nghĩa Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về Hậu cần doanh nghiệp do các cơ quan, tổ chức khác nhau đưa ra. Sau đây là một số thí dụ. Theo Ronald Ballou, nhà logistics học nổi tiếng của Mỹ: “Hậu cần doanh nghiệp là việc quản lí tất cả các hoạt động vận chuyển – bảo quản và các hành vi liên quan từ điểm nhận sản phẩm (dịch vụ) đến điểm tiêu thụ”. Theo the Council of Logistics Management của Mỹ: “Hậu cần doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát một cách tối ưu luồng chạy và hoạt động bảo quản của hàng hoá, dịch vụ và các thông tin liên quan từ điểm xuất phát đến điểm tiêu thụ vì mục đích thoả mãn nhu cầu khách hàng”. Như vậy, theo định nghĩa này ta thấy: Hành của người làm công tác Hậu cần doanh nghiệp gồm: lập kế hoạch, triển khai kế hoạch, và kiểm soát việc thực hiện. Đối tượng quản lí không chỉ gồm hàng hoá, dịch vụ mà còn cả thông tin. Document1 Page 3 of 13 Phạm vi của các hoạt động bắt đầu từ điểm xuất phát và kết thúc ở người tiêu dùng, bao gồm cả quá trình vận chuyển lẫn bảo quản. Mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tối ưu. Tóm lại, nhiệm vụ của Hậu cần doanh nghiệp là: Đưa sản phẩm/dịch vụ đến đúng chỗ, đúng số lượng, đúng thời gian, trong điều kiện tốt nhất và với chi phí chấp nhận được. Bảng 1 - Tỉ trọng chi phí logistics của một số ngành hàng trong tổng doanh thu cung cấp hàng hoá & dịch vụ (Mỹ), % Ngành Q. lý V.tải Lãi suất tồn kho Lưu kho Giao nhận Bao bì, đóng gói Xử lí đơn hàng Cộng Hoá chất và chất dẻo 0.3 6.3 1.6 3.3 0.7 1.4 0.6 14.2 Chế biến thực phẩm 0.4 8.1 0.3 3.5 0.9 - 0.2 13.4 Dược 0.7 1.4 - 1.2 0.5 0.1 0.5 4.4 Điện tử 1.2 3.2 2.5 3.2 0.9 1.1 1.2 13.3 Giấy 0.2 5.8 0.1 4.6 0.3 - 0.2 11.2 Máy móc, dụng cụ 0.5 4.5 1.0 2.0 0.5 1.0 0.5 10.0 Tất cả các công ty buôn bán 1.2 7.4 10.3 4.2 0.6 1.2 0.7 25.6 Hàng tiêu dùng 1.3 8.1 8.5 4.0 0.9 0.9 0.5 24.2 Hàng công nghiệp 0.7 5.9 13.7 2.9 0.2 2.0 1.0 26.4 Ghi chú: số liệu 1997 Bảng 2 – Tỉ trọng chi phí logistics và vận tải trên GDP ở một số nước Tên nước Tỉ trọng chi phí logistics trên GDP, % Tỉ trọng chi phí vận tải trên GDP, % Mỹ 15% 10% Anh 16% 5.5% Nhật Bản 26,5% 13,5% Úc 14,1% 2,5% Ghi chú: số liệu 1997 2. Hậu cần doanh nghiệp là một chuyên ngành Làm sao Hậu cần doanh nghiệp lại trở thành một chuyên ngành với đầy đủ quyền của nó và nhiều công ty đã thành lập phòng Hậu cần, có chức danh Giám đốc Hậu cần và các trợ lí? Sau đây là một số lí do. Vòng đời sản phẩm đang ngắn dần trong nhiều ngành công nghiệp. Radio, video cassette, đồng hồ, máy tính, thậm chí thiết bị y tế điện tử đang dần trở thành những thứ thời trang với nhiều model mới được tung ra sau mỗi vài tháng. Nhiều khi sản phẩm chưa đi qua hết hệ thống hậu cần thì vòng đời đã hết. Nhiều Document1 Page 4 of 13 hãng đi theo chiến lược sản xuất hàng loạt để cắt giảm giá thành sản xuất bỗng nhận thấy mình đang “ôm” một núi hàng lỗi thời không bán đi đâu được do đối thủ của họ tung ra các model mới với tốc độ quá nhanh. Để đáp ứng nhu cầu ngày một đa dạng của khách hàng, các nhà sản xuất phải có trong tay rất nhiều loại và model sản phẩm khác nhau. Điều này dẫn đến một mức tồn kho cao, không chỉ với các nhà sản xuất mà với cả các nhà bán lẻ. Việc phải sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau với khối lượng mỗi mẻ nhỏ bé khiến cho chi phí chuyển mẻ sản xuất tăng lên rất nhiều. Cán cân quyền lực giữa nhà sản xuất và nhà phân phối đang thay đổi và nghiêng rất nhanh về phía các nhà phân phối. Ti vi màu là một thí dụ. 10 năm trước tên thương hiệu và chất lượng là yếu tố quyết định khi bán hàng nhưng ngày nay ngươì tiêu dùng khi mua đang nghe theo lời khuyên của người bán lẻ là chủ yếu. Và vì họ có thể bán bất kì thương hiệu sản phẩm nào nên họ có thể giảm mức tồn kho phải duy trì bằng cách đặt những đơn hàng nhỏ, giao ngay lập tức. Trong nhiều ngành công nghiệp, giá trị gia tăng mà người sản xuất có thể thổi vào cho sản phẩm bị suy giảm do chi phí vật tư và chi phí phân phối gia tăng, cộng với những đòi hỏi ngày càng khắt khe về giao hàng đã đẩy chi phí hậu cần lên chiếm 10-15% doanh thu. Nhiều công ty đang tái cơ cấu thiết bị sản xuất của mình trên phạm vi toàn cầu. Có hãng thì gom các cơ sở sản xuất lại để tạo hiệu ứng kinh tế qui mô, có hãng lại đi theo mô hình cơ sở sản xuất có khả năng chuyển mẻ linh hoạt. Tin học và điều khiển đang tạo ra một cuộc cách mạng trong quản lí thông tin, quản lí tồn kho và chuyển mẻ sản xuất để đáp ứng các nhu cầu thay đổi nhanh chóng của thị trường. Ảnh hưởng của Nhật Bản. Khi so sánh các doanh nghiệp Nhật bản với các doanh nghiệp phương tây người ta thấy sau Thế chiến II hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Nhật bản đã vượt xa nhiều doanh nghiệp phương tây. Các ngành tiêu biểu là đóng tàu, điện tử gia dụng và thiết bị ghi hình, mặc dầu người Nhật copy kĩ thuật của phương tây. Trong lĩnh vực hậu cần điều đáng ngạc nhiên là người Nhật giữ được một mức tồn kho trung bình thấp hơn phương tây. Các công ty Nhật lên các kế hoạch sản xuất có độ linh hoạt cao và họ phối hợp chặt chẽ với các nhà cung ứng để giao và nhận hàng một cách chính xác. Người Nhật sử dụng nguyên lí JIT – Just In Time, nôm na là “vừa đúng lúc”. Trong khi đó, nhiều công ty phương tây vẫn theo đuổi nguyên lí bất định nên buộc phải có tồn kho. Logic của phương tây là “Biết đâu đấy. Chắc ăn tôi cứ phải có tồn kho để tránh phải nói không với khách hàng”. Hậu quả là họ ôm một khối lượng tồn kho không nhỏ và thường phải chịu một chi phí lãi suất cao. Còn người Nhật thì ngược lại: “Tồn kho lí tưởng nhất là không có tồn kho. Tôi nhận vật tư đúng vào lúc tôi cần”. Các phòng ban trong các công ty thường sao nhãng vấn đề logistics. Mãi gần đây vai trò của hậu cần trong doanh nghiệp mới được người ta thực sự coi trọng. Ngày nay chuyền ngành hậu cần đã phát triển lên một bước – quản lí dây chuyền cung ứng (SCM), có phạm vi kéo dài từ nhà cung ứng đến tận người tiêu dùng. Document1 Page 5 of 13 3. Lịch sử phát triển của Hậu cần doanh nghiệp 3.1 Trước 1950 – Thời kì trầm lắng Hậu cần bị coi là thứ làm phát sinh chi phí chứ không mang lại giá trị. Các công trình lí thuyết đầu tiên xuất hiện từ 1912. Hậu cần quân sự trong thế chiến II có những bước tiến bộ vượt bậc với nhiều mô hình mà cho đến nay chúng ta vẫn còn phải học. Nhìn chung tình hình kinh tế trước 1950 là sản xuất và bán hàng, cung không đáp ứng đủ cầu, lợi nhuận tốt nên việc phân phối vật lí kém hiệu quả được bù đắp bằng mở rộng thị trường. 3.2 1950 – 1970 – Thời kì phát triển Nền kinh tế thế giới có những chuyển biến tạo điều kiện cho ngành hậu cần phát triển. Có 4 yếu tố quan trọng trong thời kì này. Nhu cầu và thái độ của khách hàng thay đổi. Quá trình đô thị hoá diễn ra nhanh chóng tại nước Mỹ. Hiện tượng này dẫn đến sự hình thành các trung tâm phân phối lớn tại các đô thị, song song với nó là sự dịch chuyển của dân chúng đô thị ra vùng ngoại ô, kéo theo các nhà bán lẻ. Người tiêu dùng cũng đòi hỏi hàng hoá phải đa dạng hơn (số lượng mặt hàng tại các siêu thị tăng từ vài nghìn đến vài chục nghìn). Có nghĩa chi phí bảo quản tồn kho gia tăng! Thí dụ, nếu trước đây chỉ cần 1 sản phẩm là đáp ứng được nhu cầu, nay có 3 sản phẩm, thì mức tồn kho phải tăng lên tối thiểu 60%! Cuối cùng, các nhà bán lẻ (siêu thị) không muốn bảo quản tồn kho nữa. Họ đẩy việc này sang cho các nhà sản xuất và yêu cầu một dịch vụ giao hàng tốt hơn. Áp lực cắt giảm chi phí lên các ngành sản xuất. Sau một thời gian tăng trưởng sau thế chiến II, nền kinh tế thế giới sa vào thời kì suy thoái. Người ta bắt đầu lưu ý đến chi phí sản xuất, trong đó hậu cần đóng một vai trò quan trọng (xem bảng 2). Công nghệ máy tính phát triển Kinh nghiệm hậu cần chiến tranh bắt đầu được đút rút và áp dụng vào hoạt động kinh tế. 3.3 1970 – nay – Cất cánh Động lực chính cho sự cất cánh của ngành hậu cần trong thời kì này là: Cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu về chất lượng hàng hoá, thiếu nguồn nguyên liệu chất lượng cao. Chiến tranh Việt Nam. Khủng hoảng dầu lửa 1973. Document1 Page 6 of 13 Đây là những yếu tố cuối cùng khiến các doanh nghiệp Mỹ phải ý thức về các công tác như quản lí nguồn cung ứng, quản lí chi phí, quản lí năng suất và chất lượng. Hậu cần có điều kiện cất cánh như nó có ngày nay. 4. Logistics bao gồm quản lí vật tư và phân phối vật lí 4.1 Phân phối vật lý 4.1.1 Định nghĩa và bản chất Phân phối vật lí là quá trình đưa dòng hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng sao cho hàng hoá, dịch vụ đến tay người tiêu dùng đúng chỗ, đúng lúc, đúng số lượng và chất lượng. Yêu cầu của phân phối vật lí: Tối đa hoá chất lượng dịch vụ (giao hàng với độ tin cậy cao) Tối thiểu hoá chi phí phân phối Thông tin, dữ liệu thông suốt trong suốt quá trình phân phối Trong hệ phân phối vật lí có 3 phân hệ như sau: Nguyên liệu & bán thành phẩm Sản xuất Tồn kho thành phẩm Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Hậu cần doanh nghiệp QL vật tư Phân phối vật lý Quản lý tồn kho Vận hành kho tàng Vận tải Document1 Page 7 of 13 Trên phương diện hệ thống, mối quan hệ giữa các chức năng khác nhau có vai trò quan trọng hơn các chức năng riêng rẽ. Chỉ có những mối quan hệ như vậy mới khiến kết quả thu được lớn hơn tổng các kết quả riêng rẽ cộng lại. Dưới đây là bảng tóm lược các dạng quyết định đưa ra trong từng phân hệ. Quản lí tồn kho thành phẩm Vận hành kho tàng Vận tải Phải đặt bao nhiêu hàng? Khối lượng mỗi đơn hàng bao nhiêu? Đặt hàng lúc nào? Dự báo nhu cầu? Các chức năng trong kênh phân phối? Vị trí kho tối ưu? Bố trí luồng hàng đến? Thiết kế tổng mặt bằng? Vận chuyển nội bộ? Hệ thống gom hàng khi nhận được đơn hàng? Lựa chọn phương tiện vận tải? Tự đầu tư phương tiện hay thuê ngoài? Vận trù? Quản lí hoạt động của phương tiện? 4.1.2 Chi phí phân phối vật lý Chi phí kho tàng Khấu hao nhà kho Bảo dưỡng nhà kho Phí bảo hiểm Chi phí bốc dỡ & vận chuyển nội bộ Khấu hao thiết bị Lương nhân viên Chi phí vận hành, bảo dưỡng thiết bị Chi phí quản lí Nhân lực Phương tiện Chi phí vận tải Khấu hao phương tiện Nhiên liệu Nhân lực Bảo dưỡng, sửa chữa Bảo hiểm, phí cầu đường Tiền phạt Document1 Page 8 of 13 Chi phí quản lí tồn kho thành phẩm Chi phí vốn lưu động của tồn kho Chi phí hàng không bán được Chi phí bảo quản tồn kho (thông gió, chiếu sáng, làm lạnh, vv ) 4.2 Quản lý vật tư Quản lí vật tư thực chất là quá trình quản lí luồng vật chất bắt đầu từ nguyên liệu, bán thành phẩm đến thành phẩm sao cho tối thiểu hoá được chi phí. Trong hệ quản lí quản lí vật tư có 4 phân hệ như sau: Dưới đây là bảng tóm lược các dạng quyết định đưa ra trong từng phân hệ. Mua hàng Quản lí tồn kho Kế hoạch sản xuất Bốc dỡ nguyên liệu Đánh giá, xếp hạng nhà cung ứng Tự sản xuất hay mua ngoài Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu và bán thành phẩm Quản lí tồn kho, kiểm soát nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm cho đến khi chúng đến kho trung tâm Tính toán nhu cầu nguyên vật liệu Dự báo bán hàng Điều phối quá trình sản xuất Vận chuyển nội bộ nhà máy Bốc dỡ, xếp đặt nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm cho đến khi chúng đến kho trung tâm 5. Các dịch vụ Vitranimex có thể cung cấp Càng ngày các nhà sản xuất, thậm chí các nhà phân phối càng tập trung hơn vào công việc chính của mình. Đa phần các công việc liên quan đến logistics đều không phải sở trường của họ và nếu những việc này được thực hiện bởi các công ty logistics chuyên nghiệp thì không chỉ chất lượng đạt được tốt hơn mà còn ít tốn kém chi phí hơn. Quản lý vật tư Mua hàng Quản lí tồn kho nguyên liệu, phụ liệu và bán thành Bốc dỡ nguyê n liệu Kế hoạch hoá và quản lí sản xuất Document1 Page 9 of 13 Sau đây là một số loại hình dịch vụ logistics mà các công ty đồng nghiệp của chúng ta trên thế giới đang cung cấp cho khách hàng là các nhà sản xuất và hộ gia đình của họ. 5.1 Vận tải thông thường Đường dài Đường ngắn Quốc tế Đa phương tiện 5.2 Cho thuê kho và vận hành kho Cho thuê kho Thay mặt khách hàng vận hành kho Thay mặt khách hàng gom hàng cho mỗi đơn hàng (order picking) và giao hàng. 5.3 Quản lí tồn kho Xác nhận cấp độ dịch vụ với khách hàng (trong 100 đơn hàng được phép sai lệch xẩy ra ở bao nhiêu đơn hàng). Xác định mức tồn kho an toàn phải duy trì Lên và thực hiện kế hoạch cấp hàng cho kho (thời điểm, chủng loại, khối lượng) 5.4 Đóng gói, gia công Tiếp nhận lô hàng, dỡ, phân chia, đóng gói lại và giao đi các nơi (trọn gói) Vào container Vào pallet Vào carton, két nhựa Vào chai, lon, lọ Dán nhãn Với các hộ gia đình hay các văn phòng, có thể kết hợp việc đóng gói với vận chuyển (dịch vụ chuyển nhà, văn phòng) 5.5 Gom, vận chuyển chất thải rắn công nghiệp đến địa điểm xử lí 5.6 Dịch vụ phân phối hàng hóa (distribution) Tổ chức mạng lưới phân phối cho khách hàng Tổ chức giao hàng cho khách hàng Thay mặt khách hàng xử lí các vấn đề phát sinh trong quá trình phân phối, kể cả việc tiếp nhận, xử lí hàng hóa bị thị trường trả lại hoặc thu hồi từ thị trường Thay mặt khách hàng thu tiền của người mua 5.7 Môi giới hải quan 5.8 Freight forwarding Document1 Page 10 of 13 6. Các bước tiếp theo nên thực hiện Trên đây chúng ta đã liệt kê tương đối đầy đủ các dịch vụ mà Vitranimex có thể cung ứng. Trong số này có những dịch vụ mà Công ty đã và đang cung cấp với uy tín lớn trên thị trường, song cũng có hàng loạt các dịch vụ khác chúng ta có thể có thế mạnh nhưng chưa được khai thác. Cách tốt nhất để xác định chúng ta có thể làm được những gì và nên làm gì là hãy làm một phép phân tích SWOT (thời cơ - các mối đe dọa - điểm mạnh - điểm yếu) cho từng loại hình dịch vụ một. Phân tích điều kiện ngoại cảnh 6.1 Thời cơ Thời cơ được hiểu là một lọai nhu cầu của xã hội mà Công ty có thể đáp ứng một cách có lãi. Khi phân tích thời cơ, người ta chia theo mức độ hấp dẫn và xác suất thành công trên một ma trận như sau 6.2 Các mối đe dọa Mối đe dọa được định nghĩa là (những) thách thức do một trào lưu bất lợi mang lại có thể làm công ty mất mát lợi nhuận nếu không có những biện pháp marketing phòng bị. Tương tự như thời cơ, các mối đe dọa được phân theo mức độ nghiêm trọng và xác suất xẩy ra trên một ma trận như sau. Mức độ Xác suất thành công 1 3 4 2 cao Thấp cao Thấp Thí dụ phân tích cơ hội Dịch vụ đóng gói 1. Dịch vụ đóng gói (vào container, vào pallet, vv ) phục vụ xuất khẩu nông sản 2. Dịch vụ vào container cho ngành dệt may 3. Đóng gói thuê cho DHL 4. Chiết lon cho bia Sài Gòn Mức độ nghi Xác suất xẩy ra 1 3 4 2 cao Thấp cao Thấp Thí dụ phân tích nguy cơ Dịch vụ đóng gói 1. Global Packing Inc. đang vào thị trường VN một cách quyết liệt 2. Nền kinh tế suy thoái nặng 3. Giá nhiên liệu tăng cao 4. Mỹ, EU có thể cấm sử dụng gỗ làm vật liệu đóng gói từ 2006