Đang tải... (xem toàn văn)
Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kinh doanh của tập đoàn tài chính - bảo hiểm Bảo Việt Thực trạng và giải pháp
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ -*** - KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: Chiến lƣợc da dạng hóa hoạt động kinh doanh Tập đồn Tài chính-Bảo hiểm Bảo Việt: Thực trạng giải pháp Họ tên sinh viên : Đoàn Thị Phƣơng Nga Lớp : Anh Khóa : 44 Giáo viên hƣớng dẫn : TS Nguyễn Trọng Hải Hà Nội - 11/2009 LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết đề tài Với bối cảnh hội nhập kinh tế nhƣ nay, việc nghiên cứu thay đổi thị trƣờng đƣa chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp mang ý nghĩa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Chính vậy, hoạch định thực đắn chiến lƣợc, cụ thể chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh đóng vai trị định hƣớng doanh nghiệp nỗ lực khai thác hiệu hội mà môi trƣờng kinh doanh mang lại Do đó, việc xây dựng thực chiến lƣợc đa dạng hóa thành cơng tạo tiền đề vững cho doanh nghiệp việc tăng khả cạnh tranh, chiếm lĩnh thêm thị phần không lĩnh vực kinh doanh mà lĩnh vực khác giàu tiềm kinh tế, từ đảm bảo phát triển lớn mạnh doanh nghiệp sau Cùng với xu hƣớng phát triển chung đó, Tập đồn Tài – Bảo hiểm Bảo Việt doanh nghiệp đầu việc thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh gặt hái khơng thành cơng nhờ hoạt động đa dạng hóa Tuy nhiên, vấn đề đặt cho Tập đồn Tài Bảo hiểm Bảo Việt nói riêng, cho tất doanh nghiệp Việt Nam nói chung, để xây dựng triển khai thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh thật hiệu điều kiện giới hạn nguồn lực cạnh tranh gay gắt thị trƣờng nhƣ Chính vậy, ngƣời viết định lựa chọn đề tài “Chiến lược da dạng hóa hoạt động kinh doanh Tập đồn Tài chính-Bảo hiểm Bảo Việt: Thực trạng giải pháp” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp Mục đích nghiên cứu Thứ nhất, từ sở lý luận chung chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, tiến hành phân tích, đánh giá việc xây dựng thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Tập đồn Tài – Bảo hiểm Bảo Việt Thứ hai, từ việc xây dựng thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động Tập đoàn Bảo Việt, đƣa định hƣớng, giải pháp kiến nghị nhằm thúc đẩy hoạt động xây dựng thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động Tập đồn Tài Bảo hiểm Bảo Việt Thứ ba, đƣa học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam việc xây dựng triển khai chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu đề tài chiến lƣợc kinh doanh, quản trị chiến lƣợc, chiến lƣợc đa dạng hóa có liên kết khơng liên kết, hoạt động xây dựng thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Phạm vi nghiên cứu đề tài Tập đồn Tài – Bảo hiểm Bảo Việt (Bảo Việt Holdings) Phƣơng pháp nghiên cứu Khóa luận đƣợc nghiên cứu sở kết hợp phƣơng pháp phân tích tổng hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, từ chung đến riêng, từ phân tích đến đánh giá để đƣa định hƣớng phát triển với giải pháp kiến nghị hoàn thiện Kết cấu khóa luận Ngồi phần mở đầu, kết luận tài liệu tham khảo, nội dung khoá luận bao gồm 03 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng I: Tổng quan chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động doanh nghiệp Chƣơng II: Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Tập đồn dầu khí Quốc gia Việt Nam Chƣơng III: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh việc thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động Tập đồn dầu khí Quốc gia Việt Nam học kinh nghiệm doanh nghiệp Việt Nam Ngƣời viết mong muốn qua khố luận nghiên cứu đóng góp ý kiến thân vấn đề quan trọng đƣợc nhiều doanh nghiệp quan tâm Tuy nhiên, trình độ có hạn, khố luận khơng tránh khỏi cịn nhiều khiếm khuyết Ngƣời viết mong thầy cô ngƣời đóng góp ý kiến giúp ngƣời viết hồn thiện nghiên cứu Em xin chân thành cảm ơn TS.Nguyễn Trọng Hải ngƣời giúp đỡ em hồn thành khố luận này! CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP I Khái quát chiến lƣợc quản trị chiến lƣợc Một số khái niệm chiến lƣợc 1.1 Khái niệm chiến lƣợc chiến lƣợc kinh doanh Thuật ngữ “ chiến lƣợc” đƣợc sử dụng lĩnh vực quân với ý nghĩa khả khai thác lực lƣợng xây dựng hệ thống thống trị toàn cục, từ đè bẹp đối thủ, chí đối thủ mạnh hơn, đơng dẫn dắt trận đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai khả Từ thuật ngữ “chiến lƣợc” này, thuật ngữ “ chiến lƣợc kinh doanh” bắt đầu đƣợc sử dụng rộng rãi từ năm 50 kỷ XX để tới phƣơng hƣớng quy mô tổ chức dài hạn Cùng với phát triển hồn thiện mơ hình doanh nghiệp lịch sử, khái niệm “chiến lƣợc kinh doanh” ngày đƣợc định nghĩa hồn chỉnh Có nhiều cách hiểu “chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau: “Chiến lƣợc phƣơng hƣớng quy mô tổ chức dài hạn: chiến lƣợc mang lại lợi cho tổ chức thông qua việc xếp tối ƣu nguồn lực môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng kỳ vọng nhà đầu tƣ” “Chiến lƣợc kinh doanh phƣơng tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn Các doanh nghiệp cần phải giải để đạt đƣợc kết đề dựa sở tình triển vọng doanh nghiệp Các mục tiêu đích hƣớng tới, cịn phƣơng tiện để đạt đƣợc mục đích chiến lƣợc." "Chiến lƣợc kinh doanh tập hợp mơ hình hành động mà giám đốc sử dụng nhằm đạt đƣợc mục tiêu doanh nghiệp hoạt động tức Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2006 Athur A Thompson & A.J Strickland, Strategic Management, 1995, trang thời với thay đổi tình việc xảy kiện bất ngờ Nhƣ vậy, chiến lƣợc doanh nghiệp bao gồm hoạt động đƣợc kế hoạch hoá (chiến lược định trước) phản ứng cần thiết với điều kiện không dự báo trƣớc (chiến lược khơng kế hoạch hố)." “Chiến lƣợc kinh doanh dựa sở loạt bƣớc tiến đối thủ cạnh tranh phƣơng pháp kinh doanh mà nhà quản trị cấp sở tạo kết thực thành cơng Do đó, chiến lƣợc kinh doanh kế hoạch quản lý nhằm củng cố vị thế, hài lòng khách hàng đạt đƣợc mục tiêu thực doanh nghiệp.” Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh tổng hợp mục tiêu dài hạn tổ chức doanh nghiệp, phƣơng pháp sách sử dụng nguồn lực sẵn có doanh nghiệp bao gồm sách kinh doanh, nhân sự, tài chính… để thực mục tiêu dài hạn doanh nghiệp nhằm đƣa doanh nghiệp tới phát triển cao 1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lƣợc hoạt động có ý nghĩa quan trọng việc thực mục tiêu tổ chức nhƣ để đạt đƣợc hiệu cao trính thực đó, quản trị chiến lƣợc nhiệm vụ hàng đầu nhà quản trị cấp cao tổ chức Khái niệm quản trị chiến lƣợc đƣợc biết đến với phát triển quản trị kinh doanh nói chung chiến lƣợc kinh doanh nói riêng Nội dụng quản trị chiến lƣợc đa dạng bao phủ tất hoạt động quản trị từ xác định mục tiêu tổ chức, phân bổ nguồn lực nhƣ cách thức kiểm sốt đánh giá chiến lƣợc Chính vậy, khái niệm quản trị chiến lƣợc rộng phạm vi nghiên cứu nhƣ đa dạng thực tiễn vận dụng vào tổ chức doanh nghiệp thực tế Sau ngƣời viết xin đƣợc đƣa số khái niệm “quản trị chiến lƣợc”: Philip Kotler, Marketing Management, 1995, trang 176 Athur A Thompson & A.J Strickland, Strategic Management, 1995, trang “Quản trị chiến lƣợc nghệ thuật khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp giúp cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu mình.” “Quản trị chiến lƣợc q trình nghiên cứu mơi trƣờng nhƣ tƣơng lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt đƣợc mục tiêu môi trƣờng nhƣ tƣơng lai.” “Quản trị chiến lƣợc tập hợp đầy đủ tâm, định, hành động để hãng đạt đƣợc lực cạnh tranh thu đƣợc lợi nhuận mức trung bình”7 “Quản trị chiến lƣợc q trình diễn khơng ngừng nhằm đánh giá q trình kinh doanh ngành cơng nghiệp mà doanh nghiệp tham gia; đánh giá đối thủ cạnh tranh thiết lập mục tiêu chiến lƣợc để bắt kịp vƣợt qua tất đối thủ nhƣ tiềm năng; sau đánh giá lại chiến lƣợc hàng năm hàng quý để xác định xem chiến lƣợc đƣợc thực nhƣ công ty thực thành công hay cần phải thay chiến lƣợc khác để kịp thời thích ứng với điều kiện thay đổi, công nghệ mới, đối thủ mới, môi trƣờng kinh doanh mới, mơi trƣờng xã hội, tài trị mới.” Tóm lại, quản trị chiến lƣợc đƣợc hiểu cách tổng quát tổng hợp hoạt động hoạch định, tổ chức thực kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh diễn lặp lặp lại theo không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp tận dụng đƣợc hội, thời nhƣ hạn chế, xóa bỏ đƣợc rào cản để thực mục tiêu dài hạn tổ chức Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn chiến lƣợc, sứ mạng mục tiêu mình; giúp doanh nghiệp ln có chiến lƣợc tốt, thích nghi với môi trƣờng, chủ động việc định, nhằm khai thác kịp thời hội ngăn chặn Giáo trình Quản trị chiến lược, Trƣờng ĐH Kinh tế quốc dân, 2000, trang 6 Giáo trình Quản trị chiến lược, Trƣờng ĐH Kinh tế quốc dân, 2000, trang Micheal A Hitt & R Duane Ireland & Robert E.Hoskisson, Quản trị chiến lược- Năng lực cạnh tranh tồn cầu hóa, NXB Đại học Tây-Nam 2006, trang Boyden Robert Lamb, Competitive Strategic Management, 1984 hạn chế rủi ro mơi trƣờng bên ngồi, phát huy điểm mạnh giảm điểm yếu nội doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu hoạt động cao Chiến lƣợc cấp công ty Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc quản lý cấp khác doanh nghiệp nhƣng thơng thƣờng có ba cấp chiến lƣợc bản: chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc cấp chức Trong khn khổ khóa luận, ngƣời viết xin sâu vào nghiên cứu chiến lƣợc cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty hay chiến lƣợc cấp doanh nghiệp chiến lƣợc nhằm tìm kiếm cách thức để làm tăng mật độ hoạt động doanh nghiệp, bao hàm định hƣớng chung doanh nghiệp vấn đề tăng trƣởng doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài nguồn lực khác đơn vị thành viên này; xác định cấu mong muốn sản phẩm dịch vụ lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia; xác định ngành kinh doanh ( ngành kinh doanh) cách thức hoạt động nhành mà doanh nghiệp phải tiến hành Việc hoạch định chiến lƣợc cấp công ty việc nghiên cứu môi trƣờng bên bên ngồi doanh nghiệp, từ đƣa hƣớng phát triển quy mô doanh nghiệp tăng trƣởng, ổn định hay suy giảm Với hƣớng phát triển cụ thể, doanh nghiệp cần hoạch định bƣớc chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu với hiệu cao Cụ thể với chiến lƣợc tăng trƣởng, ngƣời viết xin sâu vào nghiên cứu hai mơ hình chiến lƣợc tăng trƣởng cấp cơng ty chiến lƣợc hội nhập dọc chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh 2.1 Chiến lƣợc hội nhập dọc “Hội nhập dọc nghĩa liên kết tồn q trình từ cung cấp ngun vật liệu đến sản xuất cung cấp sản phẩm cho thị trƣờng” Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc chiến lƣợc mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất (hội nhập dọc ngƣợc chiều) tự giải Giáo trình Chiến lƣợc kinh doanh phát triển doanh nghiệp, ĐH Kinh tế quốc dân, 2002 khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập dọc xuôi chiều) Chiến lƣợc cho phép doanh nghiệp củng cố vị nhƣ phát huy đầy đủ khả kỹ thuật Doanh nghiệp thực chiến lƣợc hội nhập dọc có lợi chủ động nguồn cung nhƣ đảm bảo đầu sản phẩm thông qua kênh phân phối tiêu thụ Tuy nhiên chiến lƣợc địi hỏi doanh nghiệp cần phải có nguồn lực cần thiết cho mục tiêu chiến lƣợc dài hạn mà doanh nghiệp muốn thực Mơ hình 1.1: Mơ hình chiến lƣợc hội nhập dọc Ngƣợc chiều Xi chiều Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp ,ĐH Kinh tế quốc dân, 2002 Chiến lƣợc hội nhập dọc mang lại nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp phối hợp, lập kế hoạch tốt hơn, chủ động phân phối nguyên vật liệu cung ứng sản phẩm, từ nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh tiết kiệm thời gian nhƣ chi phí Chiến lƣợc giúp doanh nghiệp phát huy lợi kinh tế theo quy mơ đảm bảo tính bảo mật nhƣ chất lƣợng sản phẩm tốt Bên cạnh đó, doanh nghiệp tiến hành hội nhập dọc cần có biện pháp quản lý chặt chẽ nguồn vốn huy động tƣơng đối lớn Vì vậy, việc giải tốt bất lợi quản lý tài đòi hỏi với doanh nghiệp định tiến hành chiến lƣợc tăng trƣởng cách hội nhập dọc 2.2 Chiến lƣợc đa dạng hóa Ngồi chiến lƣợc hội nhập dọc, doanh nghiệp tiến hành chiến lƣợc tăng trƣởng cách đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Với chiến lƣợc này, doanh nghiệp đầu tƣ vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác có ƣu cạnh tranh lĩnh vực kinh doanh Chiến lƣợc phù hợp với doanh nghiệp hƣớng tới mục tiêu tăng giá trị nhƣng đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng ngành giới hạn sản phẩm thị trƣờng kinh doanh Có ba hình thức chiến lƣợc đa dạng hóa nhƣ sau: Đa dạng hóa có liên kết: việc doanh nghiệp mở rộng sang lĩnh vực hoạt động nhƣng lĩnh vực có liên hệ với lĩnh vực kinh doanh số khâu trọng yếu Hay nói cách khác, đa dạng hóa có liên kết tăng trƣờng việc tìm đến thị trƣờng với sản phẩm dịch vụ nhƣng có liên hệ với công nghệ, marketing hay sản phẩm dịch vụ Q trình đa dạng hóa có liên kết đƣợc thực chủ yếu thông qua việc chia sẻ nguồn lực, chuyển giao kĩ lực cốt lõi lĩnh vực kinh doanh tổ chức Đa dạng hóa khơng liên kết: Với chiến lƣợc này, doanh nghiệp mở rộng sang lĩnh vực khơng có liên hệ với lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp Doanh nghiệp thực đa dạng hóa khơng liên kết thực mục tiêu tăng trƣởng dài hạn thông qua việc phân bổ nguồn lực cách hiệu hợp lý, tranh thủ lệch pha hoạt động kinh doanh lĩnh vực khác Chiến lƣợc đƣợc áp dụng doanh nghiệp dự tính đƣợc thay thể sản phẩm dịch vụ muốn phản công đối thủ cạnh tranh ngành Đa dạng hóa theo chiều ngang: chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng cách hƣớng vào thị trƣờng có với sản phẩm dịch vụ mà mặt công nghệ khơng có liên quan với Việc áp dụng chiến lƣợc địi hỏi phải có phù hợp có ý nghĩa chiến lƣợc sản phẩm nhƣ kênh tiêu thụ thời hay nhu cầu ngƣời sử dụng Điều kiện áp dụng chiến lƣợc doanh nghiệp cần có kênh phân phối sử dụng để cung cấp sản phẩm mới, việc đƣa sản phẩm tạo điều kiện cho sản phẩm dịch vụ đạt doanh thu cao đắn, xác, tiết kiệm cho doanh nghiệp nguồn lực Mỗi lĩnh vực hoạt động, thị trƣờng lại có nét khác biệt so với thị trƣờng lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp Điều tạo nên đặc thù thị trƣờng riêng cho ngành mà doanh nghiệp cần nắm bắt Tạo lập giá trị cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Đa dạng hóa đầu tƣ điều tất yếu tiến trình phát triển quy mơ doanh nghiệp Tuy nhiên, đa dạng hóa nhƣ để tạo nên giá trị cạnh tranh bền vững lại thách thức nhiều doanh nghiệp Thực tế, định thực chiến lƣợc đa dạng hóa, doanh nghiệp cần hội đủ yếu tố cần thiết nguồn lực, ngƣời hội Trong yếu tố nguồn lực đóng vai trị quan trọng Để thành công với chiến lƣợc đa dạng hóa, doanh nghiệp trƣớc hết phải thành cơng lĩnh vực kinh doanh để tạo tiềm lực hùng mạnh cho hoạt động đầu tƣ sang lĩnh vực kinh doanh Không làm đƣợc điều này, chiến lƣợc đa dạng hóa khơng thể thực hiệu mà ngành kinh doanh doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn từ mơi trƣờng bên doanh nghiệp Đồng thời q trình đa dạng hóa, doanh nghiệp phải quan tâm tới việc chuyển giao nguồn lực cho hợp lý hiệu nhất, tránh việc ứ đọng nguồn vốn nhƣ thiếu nguồn vốn bất ký lĩnh vực kinh doanh Tóm lại, tạo lập giá trị cạnh tranh bền vững từ việc tối đa hóa lợi cạnh tranh đơn vị thành viên hoạt động với ngành kinh doanh khác đóng vai trị định thành cơng chiến lƣợc đa dạng hóa nhƣ tồn bền vững thân doanh nghiệp Một giá trị cạnh tranh bền vững mà phần lớn doanh nghiệp Việt Nam yếu xây dựng thƣơng hiệu Trong việc thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động, việc xây dựng thƣơng hiệu uy tín tin cậy khách hàng trở nên quan trọng Một thƣơng hiệu lớn mạnh giúp cho doanh nghiệp, tập đồn giảm bớt nhiều chi phí thâm nhập vào thị trƣờng Ngồi ra, doanh nghiệp cịn lợi dụng uy tín mặt hàng sản phẩm lĩnh vực kinh doanh khác, để quảng bá cho sản phẩm lĩnh vực 96 kinh doanh khác Ngƣợc lại, sản phẩm có chất lƣợng khơng tốt, có tiếng xấu thị trƣờng, ảnh hƣởng xấu tới sản phẩm lĩnh vực khác doanh nghiệp Do vậy, mà việc xây dựng thƣơng hiệu chung cho toàn Tập đoàn, tất lĩnh vực kinh doanh khác nhau, vấn đề quan trọng, cần phải đƣợc lƣu ý thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Thúc đẩy hoạt động liên doanh - sáp nhập Một điểm yếu doanh nghiệp Việt Nam trƣớc hết quy mô doanh nghiệp nhỏ Số lƣợng doanh nghiệp có dƣới 50 nhân viên chiếm hầu hết số lƣợng doanh nghiệp vừa nhỏ Một cảnh báo khác thiếu doanh nghiệp có quy mơ vừa, tức quy mơ đủ lớn để có hiệu đủ nhỏ để hoạt động cách linh hoạt Nếu doanh nghiệp không đủ lớn quy mô vừa hiệu kinh doanh hạn chế Chính doanh nghiệp có quy mơ vừa cầu nối quan trọng kinh tế Việt Nam với kinh tế giới Bên cạnh đó, doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam chƣa tiếp cận nhiều với thị trƣờng giới thiếu nhiều kỹ nhƣ: thiếu thông tin khách hàng, thiếu kiến thức pháp luật… hay doanh nghiệp lại có mạnh mặt nhƣng lại tỏ yếu mặt khác Khi Việt Nam gia nhập WTO, việc tăng cƣờng sức cạnh tranh sức đầu tƣ doanh nghiệp cần tận dụng tối đa lợi việc liên doanh liên kết, tận dụng tối đa sức mạnh tập thể để nghiên cứu sâu luật chơi - điểm mà hầu hết doanh nghiệp Việt Nam khiếm khuyết Phần lớn doanh nghiệp tham gia vào trình hoạt động sản xuất kinh doanh theo chiều dọc, sử dụng mạnh, sản phẩm doanh nghiệp khác mà tập trung vào tất khâu hoạt động sản xuất, dịch vụ Đa dạng hóa hoạt động, sử dụng nguồn sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp khác khái niệm doanh nghiệp, chí doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam Chính điều trở ngại cho doanh nghiệp Việt Nam hội nhập sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu cạnh tranh với sản 97 phẩm chất lƣợng cao doanh nghiệp nƣớc Việc thúc đầy hoạt động liên kết doanh nghiệp khiến cho nguồn lực doanh nghiệp đơn lẻ đƣợc tăng lên theo cấp bội số, doanh nghiệp có đƣợc sức mạnh tổng hợp tài lực trí lực, hạn chế tối đa khiếm khuyết mà nhƣ doanh nghiệp hoạt động riêng lẻ khó lịng khắc phục Việc tăng cƣờng, phát huy sức mạnh tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có đƣợc sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao, đủ khả cạnh tranh với doanh nghiệp nƣớc ngoài, nâng cao thƣơng hiệu doanh nghiệp nói riêng thƣơng hiệu doanh nghiệp Việt Nam nói chung Phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực Việt Nam đƣợc đánh giá trẻ, tiếp cận nhanh với Khoa học công nghệ đại, nhiên, để đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất – kinh doanh lao động có trình độ cao, nhƣ nhà lãnh đạo tài ba lại thiếu Bài học kinh nghiệm rút từ mơ hình Tập đồn Bảo Việt phải quan tâm đầu tƣ vào việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Đây yếu tố then chốt định thành công doanh nghiệp chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Ngồi việc đảm bảo nguồn cung lao động chất lƣợng, tiến tới, doanh nghiệp hợp tác với trung tâm đào tạo để đƣa nội dung đào tạo cần thiết, phù hợp với nhu cầu công việc, từ hồn tồn đáp ứng đƣợc u cầu nguồn nhân lực Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải cân nhắc có sách “cầu hiền” thực nhằm tìm tài lãnh đạo cấp cao, nhân tố thiếu cho phát triển sau toàn doanh nghiệp, đặc biệt với ƣớc mơ đƣợc vƣơn tầm giới khu vực Cùng với hoạt động tuyển dụng, chƣơng trình đào tạo đƣợc gắn liền với mục tiêu chuyên nghiệp kỹ quản lý, trình độ chun mơn vững vàng mặt lý thuyết Nâng cao chất lƣợng công tác đánh giá điều chỉnh chiến lƣợc Một bƣớc quan trọng trình xây dựng thực chiến lƣợc việc đánh giá điều chỉnh lại chiến lƣợc cho phù hợp với thực tiễn hoạt động Tuy vậy, công tác bị bỏ ngỏ chƣa thực hiện, 98 mà doanh nghiệp bị hạn chế việc điều chỉnh lại chiến lƣợc có thay đổi môi trƣờng kinh doanh hay nội doanh nghiệp, có điều chỉnh lại nhiều thời gian Thực tế, phần lớn doanh nghiệp vừa nhỏ thị trƣờng Việt Nam có cơng tác dự báo nghiên cứu thị trƣờng chƣa thực hiệu Chính vậy, doanh nghiệp tiến hành thực chiến lƣợc kinh doanh thƣờng không đạt đƣợc hiệu cao Trƣớc thực tế đó, yêu cầu đặt với doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lƣợc cho phù hợp với thực tế thị trƣờng thực tế nguồn lực doanh nghiệp Nếu thiếu bƣớc này, doanh nghiệp không đạt đƣợc hiệu kinh doanh đặt mà cịn lãng phí nguồn lực sử dụng vào chiến lƣợc không hiệu Hơn nữa, việc kinh doanh không thành công với lĩnh vực kinh doanh gián tiếp có ảnh hƣởng tiêu cực tới hoạt động kinh doanh doanh nghiệp nhƣ có ảnh hƣởng xấu tới định vị thƣơng hiệu doanh nghiệp khách hàng Do mà công tác đánh giá điều chỉnh chiến lƣợc cần thiết, ngày cần thiết mà xu hƣớng toàn cầu hóa khiến cho mơi trƣờng kinh doanh doanh nghiệp biến đổi nhanh chóng mang lại cho doanh nghiệp nhiều thử thách 99 KẾT LUẬN Thách thức đặt cho doanh nghiệp làm để có lợi nhuận cao Với mục tiêu lợi nhuận đó, doanh nghiệp tạo dựng đƣợc cho nguồn lực đáng kế doanh nghiệp đứng trƣớc tốn “Tập trung hóa hay đa dạng hóa” để tiếp tục phát triển nhằm thu đƣợc lợi nhuận cao Câu trả lời cho câu hỏi chiến lƣợc phát triển mà doanh nghiệp lựa chọn Có khơng doanh nghiệp thành cơng với câu trả lời “Tập trung hóa” bên cạnh đó, “Đa dạng hóa” mang lại nhiều hội cho doanh nghiệp Tập đoàn lớn giới nỗ lực tìm kiếm hội khẳng định vị Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh nhằm xây dựng mơ hình Tập đồn xu hƣớng chung doanh nghiệp lớn giới Việt Nam Đây bƣớc phát triển tất yếu doanh nghiệp hội đủ yếu tố nguồn lực cần thiết có tham vọng vƣơn tầm họat động sang lĩnh vực kinh doanh có tiềm phát triển lĩnh vực kinh doanh ban đầu Tuy nhiên, để đạt đƣợc mục tiêu đó, doanh nghiệp cần có chiến lƣợc cụ thể phù hợp với mơi trƣờng kinh doanh bên ngồi bên tổ chức Chiến lƣợc trƣớc hết phải bắt nguồn từ lợi cạnh tranh doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh nhằm phát huy lợi cạnh tranh tất ngành kinh doanh biến chúng trở thành tiềm lực chung doanh nghiệp Tiếp đó, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh cần phải đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng, tìm kiếm hội yếu tố quan trọng định thành cơng mà doanh nghiệp đạt đƣợc Chính vậy, việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh khơng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp lợi nhuận, thị phần nhƣ lợi cạnh tranh mà cịn gây nhiều khó khăn thách thức doanh nghiệp khơng đáp ứng đƣợc yêu cầu cần thiết để thực chiến lƣợc Chỉ doanh nghiệp Tập đoàn hồn thành tốt u cầu thành công thực từ việc thực chiến lƣợc Khố luận tập trung sâu phân tích mơ hình đa dạng hóa hoạt động Tập đồn Tài – Bảo hiểm Bảo Việt, khóa luận phân tích thực trạng xây 100 dựng triển khai bƣớc đầu chiến lƣợc Tập đoàn đồng thời sở đƣa giải pháp cho Tập đoàn việc nâng cao hiệu thực chiến lƣợc đa dạng hóa thời gian tới học kinh nghiệm rút cho doanh nghiệp Việt Nam Khố luận đƣợc hồn thành điều kiện hạn chế thời gian, tài liệu thu thập khả nghiên cứu, khố luận khơng tránh khỏi sai sót định Rất mong nhận đƣợc đóng góp ý kiến thầy giáo bạn! 101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt PGS.TS Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nhà xuất Thống kê, Hà Nội Nguyễn Cảnh Chắt (2006), Chiến lược kinh doanh (Tài liệu biên dịch), Nhà xuất Lao động-Xã hội, Hà Nội PGS.TS Nguyễn Thành Độ TS Nguyễn Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất Lao động-Xã hội, Hà Nội Micheal A Hitt & R Duane Ireland & Robert E.Hoskisson (2006), Quản trị chiến lược- Năng lực cạnh tranh tồn cầu hóa, NXB Đại học Tây-Nam PGS.TS Nguyễn Nhƣ Tiến (2006), Thị trường bảo hiểm Việt Nam – Cơ hội thách thức trình hội nhập, Nhà xuất Lý luận Chính trị, Hà Nội “Thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam năm 2008”, Tạp chí thị trƣờng bảo hiểm-tái bảo hiểm Việt Nam, số năm 2009 Báo cáo tài Tập đồn Tài Bảo hiểm Bảo Việt năm 2008 Tiếng Anh Athur A Thompson & A.J Strickland (1994), Strategic Management, Richard D Irwin Publisher, USA Jay Barney (1997), Gaining and sustaining competitive advantage, Ohio University Publisher, USA 10 Philip Kotler (2002), Marketing Management, Prentice Hall Publisher, USA 11 Thomas L Wheelen & J David Hunger (2000), Strategic Management and Business Policy 8th Edition, Prentice Hall, Website 12 Tập đồn Tài chính- Bảo hiểm Bảo Việt : http://www.baoviet.com.vn 13 Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam: http://www.baoviet.com.vn/bvvn.asp 14 Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ: http://www.baovietnhantho.com.vn 102 15 Công ty quản lý quỹ Bảo Việt: http://www.baovietfund.com.vn 16 Tổng cục Thống kê Việt Nam: http://www.gso.gov.vn 103 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP I Khái quát chiến lƣợc quản trị chiến lƣợc Một số khái niệm chiến lược 1.1 Khái niệm chiến lƣợc chiến lƣợc kinh doanh 1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc Chiến lược cấp công ty 2.1 Chiến lƣợc hội nhập dọc 2.2 Chiến lƣợc đa dạng hóa II Khái niệm vai trị chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh 10 Khái niệm chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh 10 Vai trị chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh 10 III Phân loại chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh 12 Căn vào mức độ đa dạng hóa 12 Căn vào mức độ liên kết 14 2.1 Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh có liên kết 14 2.2 Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh khơng liên kết 16 Điều kiện thực thành công chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh 17 IV Quy trình xây dựng thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh 21 Xác định nhiệm vụ 21 Phân tích mơi trường kinh doanh 22 Xây dựng lựa chọn phương án chiến lược 23 Triển khai, thực chiến lược 23 Kiểm tra điều chỉnh chiến lược 24 CHƢƠNG II: CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐỒN TÀI CHÍNH-BẢO HIỂM BẢO VIỆT 26 I Giới thiệu chung Tập đồn Tài Bảo hiểm Bảo Việt 26 Quá trình hình thành phát triển 26 Cơ cấu tổ chức Tập đồn Tài Bảo hiểm Bảo Việt 29 Chiến lược phát triển triết lý kinh doanh Tập đoàn Tài Bảo hiểm Bảo Việt 31 II Phân tích mơi trƣờng kinh doanh Tập đồn Tài – Bảo hiểm Bảo Việt 32 Phân tích mơi trường vĩ mơ 33 1.1 Các yếu tố kinh tế 33 1.2 Các yếu tố trị - pháp luật 36 1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội 38 1.4 Các yếu tố tự nhiên 39 Phân tích mơi trường ngành 39 2.1 Các doanh nghiệp ngành 39 2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 43 2.3 Áp lực từ phía khách hàng 44 2.4 Áp lực từ sản phẩm thay 45 Phân tích mơi trường nội doanh nghiệp 45 3.1 Các yếu tố tài 46 3.2 Các yếu tố công nghệ 46 3.3 Các yếu tố nguồn nhân lực 47 3.4 Các yếu tố thƣơng mại 48 Phân tích SWOT 49 4.1 Cơ hội thách thức 49 4.2 Điểm mạnh điểm yếu tập đoàn 52 III Phân tích chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Tập đồn Tài - Bảo hiểm Bảo Việt 54 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh có liên kết 54 1.1 Xuất phát điểm chiến lƣợc 55 1.2 Thực chiến lƣợc 56 1.3 Đánh giá chiến lƣợc 66 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh không liên kết 68 2.1 Xuất phát điểm chiến lƣợc 69 2.2 Thực chiến lƣợc 69 2.3 Đánh giá chiến lƣợc 73 IV Đánh giá chung việc xây dựng chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Tập đoàn Bảo Việt 73 CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC ĐADẠNG HĨA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TẬP ĐỒN TÀI CHÍNHBẢO HIỂM BẢO VIỆT 78 I Kinh nghiệm số tập đoàn lớn giới việc thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh 78 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh General Electric 78 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh tập đoàn Samsung 81 Chiến lược đa dạng hóa tập đồn Nhật Bản 83 II Một số giải pháp đẩy mạnh việc thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Tập đồn Tài – Bảo hiểm Bảo Việt 85 Xây dựng chiến lược cụ thể sở chia sẻ nguồn lực đơn vị thành viên 86 Đa dạng hóa dựa sở sáp nhập – liên kết 87 Tập trung vào hoạt động phát triển nguồn nhân lực 89 Đẩy mạnh thương hiệu phát huy văn hóa doanh nghiệp Bảo Việt tất đơn vị thành viên 90 Phát triển ứng dụng công nghệ thông tin vào tất lĩnh vực hoạt động 92 III Bài học kinh nghiệm chung cho doanh nghiệp Việt Nam 92 Phát triển đa dạng hóa hoạt động phần theo định hƣớng phù hợp với nguồn lực doanh nghiệp 93 Đẩy mạnh hoạt động thu hút vốn đầu tƣ, chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm hoạt động lĩnh vực 94 Đẩy mạnh nghiên cứu thị trƣờng quy định luật pháp lĩnh vực hoạt động 95 Tạo lập giá trị cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp 96 Thúc đẩy hoạt động liên doanh - sáp nhập 97 Phát triển nguồn nhân lực 98 Nâng cao chất lƣợng công tác đánh giá điều chỉnh chiến lƣợc 98 KẾT LUẬN 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BAOVIET BANK Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Bảo Việt Bao Viet Holdings Tập đoàn Tài chính-Bảo hiểm Bảo Việt BAOVIET INVEST Cơng ty Cổ phần Đầu tƣ Bảo Việt BVF Công ty Quản lý Quỹ Bảo Việt BVSC Cơng ty Cổ phần Chứng khốn Bảo Việt SWOT Strength – Weakness – Opportunity – Threat (Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức) DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Phân loại chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh theo mức độ đa dạng hóa 12 Bảng 2.1: Cơ cấu góp vốn điều lệ Tập đồn Bảo Việt 26 Bảng 2.2: Danh sách công ty Tập đồn Tài chính-Bảo hiểm Bảo Việt 29 Bảng 2.3: Danh sách công ty liên kết Tập đoàn Bảo Việt 30 Bảng 2.4: Chiến lƣợc mục tiêu phát triển Tập đồn Tài Bảo hiểm Bảo Việt 31 Bảng 2.5 : Tổng sản phẩm nƣớc năm 2008 theo giá so sánh 1994 35 Bảng 2.6: Tổng doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ doanh nghiệp 2007 41 Bảng 2.7: Tăng trƣởng phí bảo hiểm gốc thị phần doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ năm 2007 42 Bảng 2.8: Các loại hình bảo hiểm gốc Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt 56 Bảng 2.9: Các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ khác 57 Bảng 2.10: Danh sách sản phẩm liên kết BAOVIET BANK 60 Bảng 2.11: Danh sách sản phẩm Cơng ty quản lý Quỹ Bảo Việt 63 Bảng 2.12: Ngành nghề kinh doanh Công ty CP Đầu tƣ Bảo Việt 72 Ngành nghề kinh doanh 72 Bảng 2.13: Kết kinh doanh Tập đồn Tài chính-Bảo hiểm Bảo Việt 2008 74 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trƣởng GDP giai đoạn 2001-2008 (%) 34 Biểu đồ 2.2: Tổng phí bảo hiểm phi nhân thọ toàn thị trƣờng 2002-2008 ( tỷ VNĐ) 50 Biểu đồ 2.3: Tổng phí bảo hiểm nhân thọ tồn thị trƣờng 2002-2008 (tỷ VNĐ) 50 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu góp vốn điều lệ thành lập Ngân hàng TMCP Bảo Việt 59 Biều đồ 2.5: Vốn điều lệ cổ tức Cơng ty Chứng khốn Bảo Việt giai đoạn 2003-2008 64 Biều đồ 2.6: Cơ cấu vốn điều lệ Cơng ty Chứng khốn Bảo Việt 31/12/2008 64 Biểu đồ 2.7: Cơ cấu góp vốn điều lệ Công ty TNHH Bảo Việt – Âu Lạc 70 Biều đồ 2.8: Cơ cấu vốn điều lệ Công ty CP Khách sạn & Du lịch Bảo Việt 71 DANH MỤC MƠ HÌNH Mơ hình 1.1: Mơ hình chiến lƣợc hội nhập dọc Mơ hình 1.2: Các bƣớc xây dựng thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh 21 Mơ hình 1.3: Mơ hình bƣớc xây dựng chiến lƣợc 23 Mơ hình 1.4: Mơ hình bƣớc triển khai chiến lƣợc 24 Mơ hình 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức Tập đồn Tài – Bảo hiểm Bảo Việt 30 Mơ hình 2.2: Mơ hình chiến lƣợc đa dạng hóa có liên kết Tập đồn Tài Bảo hiểm Bảo Việt 55 ... chức Tập đoàn Tài Bảo hiểm Bảo Việt Là Tập đồn Tài - Bảo hiểm kinh doanh đa ngành, với ngành nghề kinh doanh bảo hiểm, Tập đồn Tài - Bảo hiểm Bảo Việt có cơng ty mẹ - ? ?Tập đồn Bảo Việt? ?? cơng ty... dựng thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Tập đồn Tài – Bảo hiểm Bảo Việt Thứ hai, từ việc xây dựng thực chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động Tập đoàn Bảo Việt, đƣa định hƣớng, giải pháp. .. nhằm đảm bảo cho thành công cho chiến lƣợc 25 CHƢƠNG II: CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐỒN TÀI CHÍNH-BẢO HIỂM BẢO VIỆT I Giới thiệu chung Tập đồn Tài Bảo hiểm Bảo Việt Q trình