Đề tài thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BALANCED SCORECARD (BSC) tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam chi nhánh Nha Trang

Luận văn thạc sĩ năm 2012Đề tài: THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD (BSC) TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NHA TRANGMỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU . 1 CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD . 5 1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC) 5 1.1.1. Sự ra đời của BSC . 5 1.1.2. Cấu trúc của BSC 7 1.1.3. Các phương diện chính của BSC . 8 1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp 13 1.2.1. BSC là một hệ thống đo lường .13 1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược .14 1.2.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin .15 1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC . 15 1.3.1. Ưu điểm 16 1.3.2. Nhược điểm .16 1.4. Qui trình xây dựng BSC . 17 1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức 17 1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 17 1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty .18 1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs) .21 1.4.5. Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ) .24 1.4.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 26 1.5. Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp 29 1.5.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 29 1.5.2. Sự hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp . 30 1 1.5.3. Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC 30 1.5.4. Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả 30 1.5.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích .30 1.6. Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam 29 1.5.1. Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới 29 1.5.2. Ứng dụng BSC ở Việt Nam .31 CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CĂN BẰNG CHO CHI NHÁNH VIETCOMBANK NHA TRANG 34 2.1. Giới thiệu về Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 34 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 34 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 35 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý .35 2.1.4. Tình hình nhân sự của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 37 2.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang giai đoạn 2009-2011 . 36 2.2.1. Huy động vốn 36 2.2.2. Công tác tín dụng 37 2.2.3. Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu .39 2.2.4. Phát triển và giữ vững thị phần về dịch vụ ngân hàng 41 2.2.5. Kết quả kinh doanh 42 2.3. Các cơ sở xây dựng BSC cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 42 2.3.1. Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam .43 2.3.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo 43 2.3.3. Văn hóa doanh nghiệp 44 2.3.4. Công nghệ thông tin 44 2.3.5. Năng lực của nhân viên .45 2.4. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang . 45 2.4.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn 45 2.4.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên .46 2.4.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động .46 2 2.4.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên .46 2.4.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực47 2.4.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng .47 2.5. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietcombank Nha Trang . 47 2.5.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 47 2.5.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang theo bốn phương diện của BSC .49 2.5.3. Bản đồ chiến lược cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang .54 2.6. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi 57 2.7. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) .57 2.8. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động . 63 2.9. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 64 2.10. Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang trong năm 2012 . 64 2.10.1. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs 65 2.10.2. Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs .67 2.10.3. Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh đến 30/09/2012 .68 CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CHI NHÁNH VIETCOMBANK NHA TRANG77 3.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của Chi nhánh Vỉetcombank Nha Trang nhìn từ BSC . 75 3.1.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên .77 3.1.2. Hoạt động nội bộ .77 3.1.3. Tiêu chí về khách hàng .77 3.1.4. Về chỉ tiêu tài chính .78 3.2. Những khó khăn của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng 80 3.2.1. Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế 80 3.2.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính không dễ dàng .80 3 3.2.3. Sự linh hoạt trong cơ chế hoạt động của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang còn hạn chế .81 3.3. Giải pháp áp dụng hiệu quả BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 78 3.3.1. Về phương diện khách hàng .79 3.3.2. Về phương diện Qui trình nội bộ .83 3.3.3. Về phương diện Đào tạo và phát triển .87 KẾT LUẬN .88 TÀI LIỆU THAM KHẢO .Error! Bookmark not defined.PHỤ LỤC .92PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Là một Chi nhánh trực thuộc hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, hoạt động trên phạm vi địa bàn không lớn nhưng mật độ của các điểm giao dịch Ngân hàng lại rất dày đặc, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Nha Trang (Chi nhánh Vietcombank Nha Trang) đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh rất gay gắt. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các Ngân hàng cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng và không còn là những lợi thế độc quyền mà Chi nhánh có thể khai thác như những năm trước đây. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, Chi nhánh Vietcombank Nha Trang cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang hiện nay. BSC không chỉ giúp Ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ .) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên địa bàn. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD (BSC) TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NHA TRANG” làm đề tài luận văn cao học. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung 2 Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang 2.2. Mục tiêu cụ thể + Nghiên cứu lý thuyết BSC. + Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2012 cho Chi nhánh, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo. + Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh trong năm 2012, từ đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất để hoàn thiện và phát triển BSC. 3. Đối tượng nghiên cứu + Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020. + Quá trình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang trong giai đoạn 2009 -2011. + Kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang trong năm 2012 và các năm tiếp theo. 4. Phạm vi nghiên cứu Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang . Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2009 đến 2011. 5. Phương pháp nghiên cứu Đây là nghiên cứu nhằm thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ chiến lược, Chi nhánh xác định những chương trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Sau khi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, tác giả áp dụng thí điểm để đánh giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đến tháng 9/2012 từ đó đưa ra những đề xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu quả mô hình. Qui trình nghiên cứu được thể hiện như sau: 6. Tổng quan về tình hình nghiên cứu Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau. Cụ thể: + Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm. + Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” của tác giả Nguyễn Thị Thắm. + Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” của tác giả Nguyễn Hồng Hà. + Đề tài “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Quốc Việt. Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang. 7. Đóng góp của đề tài Các mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh Vietcombank Nha Trang Xác định các chỉ số đo lường cốt Xây dựng bản đồ chiến lược Xây dựng các chương trình hành độngXây dựng thẻ điểm cân bằngDự toán Ngân sách thực hiện Phê duyệt Ngân sách Đánh giá mức độ hoàn thành Báo cáo kết quả Nghiên cứu điều kiện để áp dụng Tầm nhìn, chiến lược của hệ thống Vietcombank Thảo luận chuyên gia Thảo luận chuyên gia Thảo luận chuyên gia Thảo luận chuyên gia 4 + Về mặt lý luận: Đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại doanh nghiệp nói chung và tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang nói riêng. + Về mặt thực tiễn: Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang. BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trên cơ sở những định hướng và chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thuơng Việt Nam. Những kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo Chi nhánh trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC tại Chi nhánh. 8. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu gồm 04 chương Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard Chương 2: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh Vietcombank Nha Trang Chương 3: Các kiến nghị, giải pháp để áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh Vietcombank Nha Trang. 5 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD 1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC) 1.1.1. Sự ra đời của BSC Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược - khi hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90. Vào thời điểm đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Trong thời đại thông tin, các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình. Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới. Các công ty cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo – phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằngvà sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” ([11], Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992). Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1]. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Nha Trang (2009,2010,2011), Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm. [2]. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Nha Trang (2012), Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 9 tháng đầu năm 2012. [3]. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Nha Trang (2012), Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2012. [4]. David Parmenter, KPI – Các chỉ số đo lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp TP Hồ Chí Minh [5]. Lưu Trọng Tuấn (2011), Giáo trình đào tạo BSC, Viện Marketing và quản trị Việt Nam ( VMI) TP Hồ Chí Minh. [6]. Ngân hàng Nhà nước – Chi nhánh Tỉnh Khánh Hòa (2009,2010,2011), Bảng thống kê số liệu huy động và cho vay trên địa bàn Khánh Hòa.[7]. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2009,2010,2011), Báo cáo thường niên. [8]. Paul R. Niven (2009), Balanced Scorecard, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh. [9]. Robert S. Kaplan và Dadvid P. Nortn (2011), Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản trẻ. [10. Robert S. Kaplan và Dadvid P. Nortn (2011), Bản đồ chiến lược, Nhà xuất bản trẻ. Tiếng Anh [11]. Robert S.Kaplan – David P.Norton (1992), The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review. [12]. Robert S.Kaplan – David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston. [13] Paul R. Niven, Balanced Scorecard step – by – step, John Wiley & Sons, Inc.