MỤC LỤC  LỜI MỞ ĐẦU 2 I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT 3 1. Xung đột là gì? 3 2. Phân loại xung đột 5 3. Nguyên nhân của xung đột 6 4. Ý nghĩa của xung đột 6 5. Kết cục của xung dột 6 II: GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 7 1. Phương pháp quản lý xung đột 7 2. Khyến khích xung đột có tính xây dựng 14 3. Kế hoạch để biến xung đột thành vàng 17 4. Ba chiến lược giải quyết xung đột xảy ra trong doanh nghiệp 18 5. Các nguyên tắc cần lưu ý khi giải quyết xung đột 20 III MỘT SỐ TÌNH HUỐNG CỤ THỂ 21 1. Tình huống 1: Xung đột giữa các thành viên trong tổ chức 21 2. Tình huống 2: Xung đột giữa các bộ phận trong công ty 24 KẾT LUẬN 26 LỜI MỞ ĐẦU  Chúng ta biết rằng xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xuyên xảy ra. Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thái độ hiềm khích, ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức. Tuy nhiên ở một khía cạnh khác, xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá cao cho công việc của nhà trường. Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản, nó đòi hỏi chúng ta phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý. Vì thế, tôi chọn đề tài “ XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM VÀ GIỮA CÁC NHÓM VỚI NHAU” để nghiên cứu trong bối cảnh hiện nay. Người thực hiện: Nguyễn Hữu Thống – Lớp cao học quản lý giáo dục – K21 2 I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT 1. XUNG ĐỘT LÀ GÌ? Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá hủy, chống lại nỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn. Không có sự chiến thắng cho cả hai phía, và chiến thắng của phía bên này sẽ cản trở, ngăn chặn phía bên kia đạt đến thành công. Xung đột và cạnh tranh, giống hay khác nhau? Cạnh tranh xảy ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu mà mục tiêu này có thể được đạt tới chỉ bởi một phía (cá nhân hoặc nhóm). Cạnh tranh làm tăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh, và sự động viên – điều này làm năng suất và hiệu quả tăng lên. Trong thực tế, chúng ta thường nghĩ cạnh tranh và xung đột là giống nhau, song chúng khác nhau về mức độ của lợi ích cá nhân của mỗi bên. Sự khác biệt nhỏ này có một kết cục quan trọng cho thành công của nhóm hay tổ chức. Cạnh tranh không bao gồm những hành động trực tiếp bởi một phía trong việc can thiệp hoặc gây trở ngại cho hoạt động của phía bên kia. Với xung đột, một phía cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở thành công của phía bên kia. Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu. Xuất phát từ luận điểm cho rằng cần coi xung đột như một điều tất nhiên (chứ không phải chỉ là một trạng thái bệnh hoạn nhất thời), trong đó các bên tham gia đều tìm cách “chiến thắng”, do vậy cần phải nghiên cứu các hành vi xung đột một cách có ý thức, khôn ngoan, tinh vi) để giành thắng lợi trong cuộc thi đấu này. Nói cách khác, 3 xung đột hoàn toàn không phải là trò chơi may rủi, mà là trò chơi chiến lược - tức là trò chơi trong đó nước đi tốt nhất của mỗi người chơi phụ thuộc vào nước đi của những người chơi khác. Ở đây có sự phụ thuộc lẫn nhau trong quyết định của các đối thủ và sự dự đoán hành vi của nhau. Stephen Robbins, tác giả cuốn sách Organizational Behavior (Hành vi Tổ chức), định nghĩa xung đột là “Một quy trình bắt đầu khi một bên nhận thấy rằng bên kia có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều gì đó bên thứ nhất quan tâm”. Stephen định nghĩa xung đột đơn giản như một sự căng thẳng. Shakespeare đã từng viết rằng: “Không có gì bản thân là tốt hay xấu cả, chỉ có suy nghĩ của chúng ta mới khiến nó như vậy”. Trở lại với vấn đề căng thẳng trong giao tiếp nơi công sở, điều này có nghĩa rằng xung đột bản thân nó chẳng tốt cũng chẳng xấu. Nhưng khi chúng ta đặt suy nghĩ của mình vào sự xung độ hay căng thẳng đó, chúng ta đang gán kết cho nó một giá trị tích cực hay tiêu cực. Những ai e ngại xung đột rất có thể đã từng có nhiều trải nghiệm tiêu cực với nó; họ có thể bị ai đó làm bẽ mặt, bị ai đó mắng mỏ hay làm ngượng trước đám đông… Mọi người thường phản hồi với xung đột theo 3 cách: - Họ cảm thấy e ngại với cả các xung đột, thậm chí khi nó còn rất mờ nhạt. Họ miễn cưỡng và luôn muốn tránh xa sự liên quan, tham gia vào các cuộc nói chuyện có thể khá “nóng”, thách thức hay tiêu cực tiềm tàng. - Họ cố gắng vượt qua nỗi sợ và sự kháng cự của bản thân bằng việc cố gắng sửa chữa sai lầm. Họ phản ứng theo một cách thức khá ầm ĩ, mạnh mẽ hay có phần hạ thấp mình. - Họ nhận ra rằng không phải tất cả các xung đột đều tiêu cực và họ tham gia vào các cuộc giao tiếp với tâm trạng cởi mở, hăm hở giải quyết vấn đề. Tiến sỹ Elinor Robin, chủ trang web tư vấn www.elinorrobin.com, là một nhà đàm phán kinh doanh, một nhà đào tạo nghệ thuật đàm phán và nhà tư vấn quản lý xung đột cho các công ty nhỏ, các nhân viên công sở và tất cả những ai có nhu cầu. Elinor kể lại một câu chuyện về ba người phụ nữ tranh cãi với nhau chỉ vì sở hữu một quả chanh. Người phụ nữ thứ nhất nói rằng quả chanh được để lại cho bà trong một bản di chúc; người phụ nữ thứ hai nói rằng bà có một hóa đơn về việc mua quả chanh và người phụ nữ thứ ba nói rằng quả chanh được trồng trên mảnh đất thuộc quyền sở hữu của bà. Cả ba người phụ nữ này đều biết rằng nếu họ giải quyết tại tòa án, họ vừa có thể là người chiến thắng vừa có thể là người thua cuộc dựa trên giải thích của thẩm 4 phán về ai là người có quyền sở hữu hợp pháp đối với quả chanh. Và sự thỏa hiệp sẽ để họ cắt quả chanh ra làm ba phần bằng nhau. Đôi lúc, sự thỏa hiệp là một lựa chọn tốt, nhưng trong câu truyện này, ba người phụ nữ còn vượt xa hơn cả sự thỏa hiệp khi ngồi xuống và thực tế nói chuyện với nhau. Họ thấy rằng một người phụ nữ muốn những hạt chanh để có thể trồng thêm các cây chanh; một phụ nữ khác muốn vỏ tranh để làm một vài chiếc bánh và người phụ nữ còn lại muốn cùi chanh để có các cốc nước chanh. Chỉ khi có những cuộc hội thoại cởi mở và chân thực, ba người phụ nữ mới có thể đạt được một giải pháp đem lại tất cả những gì họ mong muốn nhất. 2. PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT Xung đột công việc và xung đột cảm xúc Về cơ bản, có hai dạng xung đột khác nhau: các xung đột công việc (Task conflict) và các xung đột cảm xúc (Emotional conflict). Các xung đột công việc trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách thức làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng vai trò như những chất xúc tác, động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu về những khác biệt của chúng ta. Khi chúng ta đưa ra các giải pháp nhằm giải quyết các xung đột này bằng việc tiến hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta thường có thể xác định được cách thức tốt nhất để hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyết định chuẩn xác hơn. Các xung đột cảm xúc (hay còn gọi là các bất đồng tính cách) là kết quả của những vận động tâm lý thường phát sinh ngầm bên dưới bề mặt. Đây là những xung đột xuất hiện khi một hay cả hai bên cảm thấy mình đánh giá thấp hay không được coi trọng. Thông thường, các xung đột cảm xúc và các xung đột công việc sẽ xuất hiện cùng nhau hay một xung đột công việc có thể trở nên bị kích động hay bị hiểu sai, dẫn tới sự nghi ngờ, ganh đua và xung đột cảm xúc. Xung đột có lợi và xung đột có hại Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho tổ chức, đơn vị. Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa 5 con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Tổ chức, đơn vị sẽ bị tan rã vì những chuyện này. Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một đơn vị khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính mỗi cá nhân. 3. NGUYÊN NHÂN CỦA XUNG ĐỘT Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân. là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân. 4. 4. Ý NGHĨA CỦA XUNG ĐỘT Ý NGHĨA CỦA XUNG ĐỘT Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Tổ chức, đơn vị sẽ bị phân mảnh vì các xung đột nội biến mất và lòng tin bị đe dọa. Tổ chức, đơn vị sẽ bị phân mảnh vì các xung đột nội tại. tại. Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. tổ chức. 5. KẾT CỤC CỦA XUNG ĐỘT Tác dụng xấu của xung đột: Chuyển hướng vấn đề ra khỏi mục tiêu cần quan tâm. Làm suy yếu tinh thần và khả năng nhận định bản thân. Phân cực trong nhóm làm suy yếu tính hợp tác. Gia tăng và làm khác hơn sự khác biệt. Dẫn đến các hành động thiếu tôn trọng và phá hoại. Tác dụng tốt của xung đột: 6 Mang lại cái nhìn rõ ràng về những vấn đề quan trọng. Mang lại giải pháp cho vấn đề. Lôi cuốn được nhiệu người cùng tham gia vào giải quyết vấn đề có tác động đến bản thân họ. Xây dựng tinh thần hợp tác giữa các nhóm thông qua xung đột họ có thể hiểu về nhau tốt hơn. Với nhưng tác dụng có thể tốt hoặc có thể xấu của xung đột đã tạo ra những thay đổi cả ở trong và giữa các nhóm: Những thay đổi trong nhóm: Sự vững chắc tăng lên Sự trung thành tăng lên Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo Lượng giá bị lạm phát Những thay đổi giữa các nhóm: Thông tin giảm Nhận thức bị bóp méo Sự khái quát hóa tiêu cực II - GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 1. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ XUNG ĐỘT • Cạnh tranh • Hợp tác • Lảng tránh • Nhượng bộ • Thỏa hiệp 7 1.1. Phương pháp cạnh tranh Áp dụng khi : • Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng • Biết chắc mình đúng • Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài • Bảo vệ nguyện vọng chính đáng 1.2. Phương pháp hợp tác Áp dụng khi : • Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên • Tạo dựng mối quan hệ lâu dài • Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm • Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề • Tạo ra tâm huyết 1.3. Phương pháp lẩn tránh Áp dụng khi : • Vấn đề không quan trọng • Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình • Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại • Cần làm đối tác bình tĩnh lại • Cần thu nhập thêm thông tin 8 • Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn 1.4. Phương pháp nhượng bộ Áp dụng khi : • Cảm thấy chưa chắc chắn đúng • Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình • Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn • Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại • Vấn đề không thể bị loại bỏ • Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm 1.5. Phương pháp thỏa hiệp Áp dụng khi : • Vấn đề tương đối quan trọng • Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn • Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình • Cần có giải pháp tạm thời • Thời gian là quan trọng • Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng  Nguyên tắc chung • Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác • Không thể sử dụng tất cả các phương pháp • Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh  Thương thảo trong quản lý xung đột 9 • Những việc cần làm trước khi thương thảo: – Trấn tĩnh – Chọn thời gian phù hợp – Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng – Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp • Xác định quan điểm của đối tác trong khi thương thảo: – Làm chậm quá trình lại – Đứng trên quan điểm của đối tác – Xem đối tác đang nghĩ gì – Đặt câu hỏi mang tính xây dựng – Xác nhận kinh nghiệm của đối tác • Hồi đáp lại sự tấn công : – Hít thở sâu và không mất tự tin – Im lặng trong giây lát – Điều chỉnh lại cuộc hội thoại  Một số nguyên tắc cho quá trình thương thảo • Quá trình sau nên được thực hiện dưới sự hướng dẫn của một người có kinh nghiệm. Cùng với đối phương đến một nơi riêng tư. • Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội. Tập trung vào vấn đề, chứ không phải ai đã gây ra lỗi . Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi nhau. • Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó ảnh hưởng đến họ như thế nào; Những người khác lắng nghe một cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang. • Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên kia đúng với cách phía bên kia nghĩ (Franklin Covey: "Thử học cách hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình"). • Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm khác, ngoài quan điểm hai bên. • Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn…. • Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu thuẫn. 10 [...]... gốc rễ của vấn đề Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi 5 CÁC NGUYÊN TẮC CẦN LƯU Ý KHI GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 19 Đừng quên “tiên trách kỷ,... quan hệ hay xung đột mang tính quan trọng 4 BA CHIẾN LƯỢC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT XẢY Theo các chuyên gia về quản lý, có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong các đơn vị Một là thắng – thua, hai là thua thua và ba là thắng - thắng a/ Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra,... đơn giản Bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất Nếu bạn chần chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà đơn vị của bạn sẽ bị hủy hoại 2 KHUYẾN KHÍCH XUNG ĐỘT CÓ TÍNH XÂY DỰNG Không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực Có những xung đột giúp nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc đưa ra những quyết định chính xác và toàn diện hơn Xung đột có tính... bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho tổ chức Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công Có thể đại diện cho chính bạn và quyền... hành các cuộc tranh luận sôi nổi và cởi mở, các nhà lãnh đạo sẽ biết được liệu mọi người có thực sự đồng ý với lựa chọn được đưa ra hay không Làm cho các xung đột có tính xây dựng Để hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chất xây dựng Đó là, họ phải khuyến khích sự bất đồng hướng đến nhiệm vụ trong cuộc tranh luận trong khi cố gắng để hạn chế các xung đột cá nhân Các nhà... mặt với những xung đột, và chính họ có trách nhiệm giải quyết những xung đột ấy Từ tình huống thuật lại ở trên, chúng ta thấy rõ người quản lý nếu không có kiến thức về tâm lý quản lý, lúng túng trong ứng xử thì sẽ thất bại Bài học rút ra là phải trang bị được những kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéo léo" và luôn xác định được mưu phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu trong các công cụ quản lý và... thể đã đến lúc phải bắt đầu cần những cuộc tranh luận Theo ông Michael Roberto, chuyên gia của trường kinh doanh Havard, việc thiếu các xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng - trong tổ chức sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá các ý tưởng kinh doanh và đưa ra các quyết định quan trọng Tất nhiên, xung đột không có nghĩa là hăm doạ Tầm quan trọng của xung đột có tính chất xây dựng Các nhà lãnh đạo nên... đối thủ, ta mới thu phục được họ" – Là người quản lý, bạn phải có được những phẩm chất ấy vì luôn phải đối mặt với những xung đột, và chính bạn phải có trách nhiệm giải quyết những xung đột ấy – Bài học rút ra là phải trang bị những kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéo léo" và luôn xác định được mưu phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu trong các công cụ quản lý  Tình huống Các tình huống mobing :... nào đó chịu thua Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho đơn vị Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn Các bên liên quan sử dụng một trọng tài Trọng tài thường đề nghị một giải pháp... cách quản lý xung đột một cách có tính xây dựng 15 - Hàn gắn các mối quan hệ bị ảnh hưởng vì sự không rõ ràng trong quá trình Kỹ năng làm chủ một cuộc đối thoại có tính chất xây dựng là cần thiết cho các nhà lãnh đạo Đảm bảo rằng quá trình ra quyết định là công bằng Các xung đột có tính chất xây dựng đòi hỏi một quá trình ra quyết định công bằng Tất cả mọi người có liên quan trong cuộc tranh luận cần . LOẠI XUNG ĐỘT Xung đột công việc và xung đột cảm xúc Về cơ bản, có hai dạng xung đột khác nhau: các xung đột công việc (Task conflict) và các xung đột cảm xúc (Emotional conflict). Các xung. VỀ XUNG ĐỘT 3 1. Xung đột là gì? 3 2. Phân loại xung đột 5 3. Nguyên nhân của xung đột 6 4. Ý nghĩa của xung đột 6 5. Kết cục của xung dột 6 II: GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 7 1. Phương pháp quản lý xung. xúc. Xung đột có lợi và xung đột có hại Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho tổ chức, đơn vị. Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và li n quan