Đang tải... (xem toàn văn)
Văn hóa công ty trong công ty IBM nhật bản
I. Mở đầu I.1 Lý do chọn đề tài Mỗi người đều chọn cho mình một lý do riêng để gắn bó lâu dài với công ty nào đó, có thể là sự nổi tiếng của thương hiệu, mức lương ao ước hay với những chương trình phúc lợi ngoài mong đợi. Nhưng điều tạo nên sự trung thành cho nhân viên đó chính là ở văn hoá của công ty đó. Trong xã hội rộng lớn như bây giờ thì mỗi công ty được xem như là một xã hội thu nhỏ vì thế công ty cũng cần phải xây dựng nền văn hoá mang bản sắc riêng của mình vì văn hoá công ty đóng vài trò rất lớn trong sự phát triển của công ty đó. Đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập hiện nay, các công ty Việt Nam cần xây dựng cho mình một nét văn hóa công ty đặc trưng và nhất quán,để từ đó điều chỉnh mọi hoạt động của công ty. Và thông qua nó,chẳng những mục tiêu kinh doanh được đảm bảo hơn mà còn thể hiện cái tâm của Ban Giám đốc đối với từng con người trong công ty,công bố các chiến lược,phương hướng hoạt động,triết lý kinh doanh của công ty khẳng định vị trí trong tâm trí khách hàng của công ty. Bên cạnh đó, bản sắc văn hóa công ty là một trong những tiêu chí đánh giá doanh nghiệp góp phần quyết định sự thành công hay thất bại của một công ty.Mặt khác xây dựng và phát triển văn hóa công ty có tác dụng rất lớn trong việc nâng cao hiệu của và sức cạnh tranh của công ty theo yêu cầu của nền kinh tế quốc tế. Hơn nữa, dưới sức ép cạnh tranh từ các công ty trong nước cũng như các công ty nước ngoài thì việc xây dựng một nền văn hoá riêng cho công ty lại càng cần thiết. Một công ty mạnh phải có nền văn hóa mạnh và bản sắc văn hóa riêng biệt của công ty mình. Nhận thấy được tính cấp thiết đó, IBM trong những năm qua đã xây dựng cho mình được một thương hiệu nổi tiếng cùng với một nền văn hoá công ty mang đậm bản sắc riêng của công ty. I.2 Lịch sử khái quát vấn đề Theo các nhà nghiên cứu cho biết: Hầu hết các công ty thành công trên thế giới đều duy trì, gìn giữ nếp văn hoá công ty của mình thành nếp sinh hoạt truyền thống để giáo dục cho cán bộ, công nhân, người lao động của công ty đó. Điều cần nói đến ở đây là sự khác biệt giữa các nền văn hoá của các dân tộc có khác nhau nên văn hoá công ty cũng khác nhau, theo đó là tác động ảnh hưởng cũng khác nhau đến người lao động, người sử dụng các thành quả lao động đó cũng khác nhau. Trên thực tế, mỗi nền văn hoá khác nhau đều đưa đến nhận thức khác nhau và tác động đến hệ thống văn hoá công ty khác nhau. ở Nhật Bản, những người lao động thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở, họ được xếp hạng theo trình độ tay nghề và bề dày công tác. Chính văn hoá công ty kiểu Nhật Bản đã tạo cho công ty một không khí làm việc dựa trên cơ sở quan hệ với các thành viên như trong một gia đình, họ gắn bó với nhau chặt chẽ trong quá trình làm việc và sinh hoạt. Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến các thành viên về mọi mặt, cả về vật chất và tinh thần, người lao động được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Còn tại Mỹ và các nước phương Tây, do việc quyết định số phận của một công ty là các cổ đông. Cổ đông thì luôn yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của công ty thông qua việc nâng cao chỉ số cổ tức. Vì mục đích lợi nhuận được đặt lên hàng đầu nên văn hoá công ty được đặt sang hàng thứ yếu, và vì vậy ngày càng xuất hiện nhiều người bị thất nghiệp do không có công việc làm. Đây là mặt trái, nhưng qua đó cũng cho thấy, người lao động dù bất cứ sở lĩnh vực nào cũng phải luôn cố gắng, tự nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề để đảm bảo có công ăn việc làm, đảm bảo cuộc sống cho cá nhân, gia đình. Do vậy, dù là công ty ở đâu, văn hoá công ty cũng luôn tồn tại và nó tồn tại chính trong mỗi thành viên của công ty. Tuy nhiên văn hoá công ty luôn có tính đặc thù riêng, đó là bản sắc dân tộc. II. Nội dung II.1 Cơ sở lý luận II.1.1 Khái niệm Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về VHDN. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN. Có một vài cách định nghĩa VHDN như sau: “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.) “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.) “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành. Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mất. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp. II.1.2 Biểu hiện của văn hoá công ty Văn hóa có cả biểu hiện hữu hình và vô hình. Một số biểu hiện rất dễ quan sát, đó là lớp bề mặt của văn hóa, còn phần lõi có ảnh hưởng sâu và mạnh hơn rất nhiều thì vô hình. Lớp bề mặt của VHDN: Biểu hiện hữu hình - Trang phục làm việc - Môi trường làm việc - Lợi ích - Khen thưởng - Đối thoại - Cân bằng công việc - cuộc sống - Mô tả công việc - Cấu trúc tổ chức - Các mối quan hệ Phần lõi: Biểu hiện vô hình - Các giá trị - Đối thoại riêng - Các quy tắc vô hình - Thái độ - Niềm tin - Quan sát thế giới- - Tâm trạng và cảm xúc - Cách hiểu vô thức - Tiêu chuẩn - Giả định Bản chất của văn hoá công ty là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận. Văn hóa công ty được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Cấp dễ thấy nhất thể hiện ngay trong công việc hàng ngày nhưng cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng, các thủ tục hành chính… Cấp thứ hai là các giá trị tinh thần xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Đây là điều Lãnh đạo công ty mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần từng bước. Cấp thứ ba là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Văn hóa kinh doanh trong một tổ chức đã tiến đến mức độ cao nhất, trở thành một thứ Đạo, mà từ thế hệ này tới thế hệ khác tôn sùng và làm theo. II.1.3 Chức năng của văn hoá công ty Văn hóa công ty mạnh có thể đưa đến thành công hơn thông qua 3 chức năng quan trọng: Hệ thống kiểm soát (Control system). Văn hóa tổ chức là một dạng kiểm soát xã hội tác động đến quyết định và hành vi của nhân viên. Kết dính xã hội (Social glue). Văn hóa tổ chức là “chất keo kết dính xã hội” kết nối mọi người lại với nhau và làm cho họ cảm thấy là một phần trong trải nghiệm của tổ chức. Tạo ý nghĩa (Sense-making). Văn hóa tổ chức hỗ trợ quá trình tạo ý nghĩa, giúp nhân viên hiểu những điều đang diễn ra trong tổ chức và tại sao diễn ra. Vì là một khái niệm trìu tượng, việc phân loại văn hóa công ty cũng rất khác nhau tùy theo cách thức “cắt lớp” văn hóa công ty như thế nào. Cách phân loại phổ biến được các nhà nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp hay sử dụng là xem xét các khía cạnh đối nghịch nhau của các giá trị văn hóa. II.1.4 Phân loại văn hoá công ty Bốn loại văn hóa công ty theo mô hình này là: Văn hóa phường hội/thị tộc: Là sự kết hợp giữa hai khía cạnh “uyển chuyển/thích ứng” và nhấn mạnh yếu tố “nội bộ”; Văn hóa thích ứng: Là sự kết hợp giữa hai khía cạnh “uyển chuyển/thích ứng” và nhấn mạnh yếu tố “bên ngoài”; Văn hóa thị trường/chuyên nghiệp: Là sự kết hợp giữa hai khía cạnh nhấn mạnh “bên ngoài” và “qui trình kiểm soát”; Văn hóa thứ bậc: Là sự kết hợp giữa hai khía cạnh nhấn mạnh “nội bộ/bên trong” và “qui trình kiểm soát”; II.1.5 Tác dụng của văn hoá công ty Thực tế đã chứng minh, xây dựng văn hóa công ty sẽ mang lại các lợi ích quan trọng sau đây cho công ty: Xây dựng văn hóa công ty chính tạo sức mạnh canh tranh lâu bền của mỗi công ty. Văn hóa công ty bắt nguồn từ “phương châm, chiết lý quản lý và kinh doanh của công ty”. Những công ty nổi tiếng trên thế giới, có thời gian tồn tại lâu dài (trên 50 năm) thường có triết lý quản lý, kinh doanh bền vững theo thời gian tồn tại của công ty. Chắc chúng ta đều biết những triết lý kinh doanh, những giá trị nổi tiếng của các công ty như “Mạo hiểm, sáng tạo” của Sony, Boeing, “Đổi mới, sáng tạo” của 3M, Motorola, “Sự hòa hợp, thống nhất” của Merck, “Hướng đến nhân viên” như HP, Marriott…Với các công ty này, phần cối lõi trong các lớp của văn hóa công ty trường tồn cùng với đời sống của công ty, là căn cứ, là nguyên tắc chi phối mọi quyết định quản lý của công ty. Việc lựa chọn các ý tưởng kinh doanh phù hợp với từng thời kỳ của thị trường có thể hiểu là sự “vạn biến” trong kinh doanh, song phần cốt lõi trong giá trị công ty giúp xây dựng và giữ hình ảnh đẹp của công ty “bất biết” trong con mắt của khách hàng. Xây dựng văn hóa công ty có tác động đến “động cơ làm việc của từng thành viên trong công ty”. Cạnh tranh giữa các công ty đang ngày càng trở nên gay gắt. Cạnh tranh không những chỉ diễn ra trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa, mà còn trong cả việc tuyển dụng, phát triển và “giữ” nhân tài. Yếu tố “con người” ngày càng trở nên quan trọng hơn trong việc phát triển công ty một cách bền vững. Mặt khác, các chuẩn mực hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong công ty ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ, cách thức hành động của các thành viên . Và cuối cùng nó tác động đến năng suất lao động, hiệu quả trong công việc và tất nhiên tác động đến kết quả kinh doanh của công ty. Sức mạnh của văn hóa công ty nói đến độ sâu và rộng mà nhân viên giữ những giá trị và giả định nổi trội của công ty. Ở công ty có “văn hóa mạnh”, hầu hết nhân viên ở tất cả các bộ phận giữ những giá trị nổi trội. Văn hóa mạnh có khuynh hướng lâu bền, và có thể đi từ những giá trị và giả định của người sáng lập công ty. Trái lại, công ty có văn hóa yếu nếu các giá trị ưu thế đoản mệnh và chủ yếu được những người lãnh đạo chóp bu nắm giữ. II.2 Văn hoá công ty IBM II.2.1 Miêu tả văn hoá công ty IBM “Người ta hỏi liệu tôi có sa thải một nhân viên vừa mắc sai lầm gây thiệt hại cho công ty 600.000 USD hay không. Tôi trả lời là không, mà thực ra tôi đã chi 600.000 USD để đào tạo cậu ấy. Vậy tại sao tôi lại để cho công ty khác tận dụng mất kinh nghiệm của cậu ấy cơ chứ?”. Thomas Watson Sr. (Watson Cha), người mà tên tuổi đã gắn liền với 3 chữ cái IBM danh tiếng đã nói như thế. Được coi là người đưa IBM lên bục vinh quang, Watson đã đi cùng IBM tới tận cuối đời mình và để lại rất nhiều bài học quý trong phong cách lãnh đạo và kinh doanh của ông. Một trong những bài học quý giá đó là cách xây dựng văn hóa công ty đặc sắc nhằm phát huy tối đa tiềm năng của mỗi thành viên cho sự lớn mạnh không ngừng của IBM. Trước Watson, rất ít người chú ý đến việc kết hợp văn hóa truyền thống với những giá trị để hình thành nên một tổ chức thống nhất. Một vài công ty khác đã bỏ ra hàng túi tiền để kết hợp văn hóa với kinh doanh, nhưng về cơ bản các thương gia không cho văn hóa là một vấn đề quan trọng hay là một chiến lược. Nền văn hóa của IBM mang một nét mới - kế thừa tối đa những gì đã có từ trước. Trên con đường phát triển của mình, văn hóa của IBM trở thành một vấn đề then chốt đối với những thành công của công ty. IBM không phải là một công ty tốt nhất thế giới trong kinh doanh, cũng không phải là công ty có sự đổi mới công nghệ tốt nhất. IBM không sản xuất tốt bằng các công ty cạnh tranh sáng tạo khác, nhưng vẫn có khả năng đè bẹp họ. IBM giỏi chế tạo, nhưng Ford Motor còn giỏi hơn họ. Thậm chí Bộ phận bán hàng vốn được ca ngợi nhiều nhất của IBM với những nhân viên bán hàng thông minh hay một số công nghệ đặc biệt cũng không có một chút lợi ích phi văn hóa nào giống như ở các công ty khác. Điều làm cho IBM tốt hơn bất kì một công ty nào trên thế giới là họ đã biết tạo ra và quản lý một nền văn hóa dính kết, mạnh mẽ và thành công - văn hóa đoàn thể. Ngược lại, nền văn hóa đó cũng đang kết liền với từng mảng trong hoạt động kinh doanh của họ và hướng các nhân viên của họ phát triển lên phía trước bằng những phương pháp mà các đối thủ cạnh tranh không thể vượt họ được. Con người Watson không bao giờ ngồi yên và nói “Này, hãy tạo ra một nền văn hóa” hay ra lệnh rằng nền văn hóa đó phải có nét đặc trưng này hay nét đặc trưng khác. Trong khoảng trống văn hóa của C-T-R (Công ty máy tính đếm ghi, nơi làm việc cũ của Watson), Watson bắt đầu gây ấn tượng mạnh mẽ cho toàn công ty với chính phẩm chất cá tính riêng của mình. Hầu hết các nhân viên làm việc dưới thời của ông đều biết đến “Định đề về con người” của Waston.Trên một tấm giấy rộng ông viết các chức danh công việc theo thứ tự lần lượt từ trên xuống: The Manufacture (Nhà sản xuất) General Manager (Tổng giám đốc) Sales Manager (Giám đốc bán hàng) Sales Man (Nhân viên bán hàng) Services Man (Nhân viên phục vụ) Factory Manager (Giám đốc sản xuất) Factory Man (Công nhân sản xuất) Office Manager (Giám đốc văn phòng) Office Man (Nhân viên văn phòng) Sau đó, Watson gạch bỏ tất cả các ký tự của các chữ trong các chức danh trên chỉ để lại chữ“Man” (con người). Sử dụng các mẹo quảng cáo, Watson nói tất cả mọi người trong công ty đều quan trọng và mọi người là bình đẳng như nhau. Watson nói tiếp: “Chúng ta là con người, con người đứng cạnh bên nhau, vai kề vai, tất cả làm việc cho một lợi ích chung”. Sự hài hòa giữa giá trị và phong cách của ông đã khiến mọi người rất dễ chia sẻ hoặc sở hữu giá trị và phong cách đó. Nét văn hóa cơ bản đó của ông đã thấm sâu vào toàn bộ công ty. Watson hiểu rất rõ tầm quan trọng của nó, ông ủng hộ, hâm nóng nó đến một mức độ cao chưa từng có. Đến những năm 1930, mọi người thường nói rằng, không thể tách rời và phân biệt đâu là Watson, đâu là IBM. Để giữ vững tinh thần của công nhân, duy trì năng suất lao động và sự trung thành của nhân viên trong những hoàn cảnh luôn thay đổi và đa dạng, IBM đã tập trung vào yếu tố "nguồn" nhân sự theo 4 hướng. Thứ nhất, IBM chú tâm vào việc đảm bảo lợi ích công bằng cho tất cả nhân viên, ở tất cả các quốc gia, không phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo hay giới tính. Bằng cách mở rộng lợi ích đến các đối tác cùng ngành, IBM đã được ủng hộ 100% từ Chiến dịch bảo vệ quyền con người và nhận được sự tán thành từ nhóm lao động nữ trên phạm vi quốc tế. Thứ hai, cuộc khảo sát toàn cầu thường niên đã thu thập được các ý kiến phản hồi từ hơn 40% nhân viên của IBM mỗi năm về cả điều kiện lao động, các vấn đề phát sinh và các điều kiện sinh sống của họ. Công ty chú trọng và khuyến khích tinh thần làm việc tự nguyện trong tập thể. Thứ ba, các nhân viên, không chỉ là các cấp lãnh đạo, được quyền hưởng những khoản thưởng theo thành tích. Thứ tư, và có lẽ cũng là thay đổi sâu sắc nhất trong chính sách nhân sự của IBM, là việc đào tạo được thực hiện với tầm quan trọng cao. Công ty đầu tư khoảng 1700 đô la Mỹ cho mỗi nhân viên để đào tạo họ những mảng kỹ năng mới cần cho công việc cũng như công ty, bao gồm cả kỹ năng tương tác và kỹ năng cá nhân. II.2.2 Phân tích văn hoá công ty IBM II.2.2.1 Tạo động lực làm việc Văn hoá của IBM tạo ra là văn hoá đoàn thể, nền văn hoá này giúp kết nối con người lại với nhau. Nhân viên của công ty làm việc trong mỗi trường có sự kết nối hài hoà với nhau. IBM không phân biệt các cấp bậc mà họ xem nhau như là bạn bè, đứng cạnh bên [...]... của văn hoá trong công ty Đề xây dựng được một nền văn hoá đủ sức đưa công ty cạnh tranh được với các công ty khác là rất khó nhưng không phải là không làm được Thực tế, văn hoá tồn tại khách quan và công ty nào cũng có văn hoá của riêng mình Chỉ có điều văn hoá được thể hiện như thế nào và công ty đó có phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi hay không Văn hóa. .. tốt để thay đổi hay không Văn hóa công ty bắt nguồn từ những gì nhỏ nhất, cụ thể, không chung chung Văn hóa công ty có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng cũng xin lưu ý với những nhà tổ chức, muốn xây dựng văn hoá công ty rằng, văn hoá công ty không phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể là một chặng đường kéo dài hàng thập kỷ, Việc xây dựng văn hoá công ty không phải là một khẩu hiệu, nó... của IBM, họ được làm việc trong không khí thân thiện, gần giũ, vì thế không có lý do gì để giữa họ phải xảy ra xung đột để làm mất hoà khí trong công ty Có thể thấy chiến lược tập trung vào con người của IBM đã thành công II.2.2.4 Lợi thế cạnh tranh Điều làm cho IBM tốt hơn bất kì một công ty nào trên thế giới là họ đã biết tạo ra và quản lý một nền văn hóa dính kết, mạnh mẽ và thành công - văn hóa. .. cho công ty dễ dàng kiểm soát nhân viên hơn II.2.2.3 Giảm xung đột Nhờ văn hoá của công ty mà IBM đã tạo ra được sự kết nối giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên, vì thế tạo ra được mối qua hệ khăng khít và gắn bó hơn giữa mọi người với nhau Từ đó đã làm giảm được những xung đột không mong muốn trong công ty Nhân viên của IBM cảm thấy hạnh phúc khi họ được làm việc trong nền văn hoá... của họ để thực hiện những chính sách về nhân lực đã cho thấy IBM đã có hướng đi đúng đắn Nhiều công ty cũng đã nhận ra giá trị nhân viên của họ nhưng cách thực hiện thì có lẽ IBM đã thành công hơn IBM đã khiến cho nhân viên của họ muốn làm việc, muốn cống hiến hết mình cho lợi ích của công ty, đó chính là yếu tố cạnh tranh mà những công ty khác khó có thể vượt qua được III Kết luận Một lần nữa, chúng... đoàn thể Ngược lại, nền văn hóa đó cũng đang kết liền với từng mảng trong hoạt động kinh doanh của họ và hướng các nhân viên của họ phát triển lên phía trước bằng những phương pháp mà các đối thủ cạnh tranh không thể vượt họ được Con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công hay thất bại của một công ty Khi IBM nhận ra giá trị từ những người nhân viên của họ để thực hiện những chính sách... ngày một ngày hai, nó có thể là một chặng đường kéo dài hàng thập kỷ, Việc xây dựng văn hoá công ty không phải là một khẩu hiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân trong tổ chức công ty đó, xây dựng văn hóa là chìa khóa để công ty được trường tồn ... chuẩn IBM với tư cách như một nhóm trên toàn cầu, làm việc mang tính tập thể cao, cộng tác rộng rãi và nỗ lực vì công việc (những nơi mà công ty này đã điều nhân viên đến làm việc theo yêu cầu trong một khoảng thời gian ngắn, để họ đóng góp những kỹ năng nhất định cho một dự án cụ thể, hoạt động theo cách thức tương tự một ê-kíp làm phim) II.2.2.2 Điều phối và kiểm soát Văn hoá đoàn thể của IBM đã... làm cho nhân viên cảm thấy rất thoải mái khi làm việc ở IBM Họ không có một áp lực nào từ phía công ty nhưng ngược lại họ lại có động lực để làm việc Họ làm việc vì lợi ích chung, nếu lợi ích chung đạt được thì lợi ích riêng cũng đạt được Văn hoá của IBM luôn chú trọng vào con người vì thế nhân viên ở đây luôn được hưởng những đãi ngộ tốt nhất Công ty này đã nhận thức được là cần có những cách thức mới... một ê-kíp làm phim) II.2.2.2 Điều phối và kiểm soát Văn hoá đoàn thể của IBM đã giúp cho công ty có thể điều phối và kiểm soát hành vi của nhân viên thông qua những khoá đào tạo, mối quan hệ gần giũ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp cao, thông qua mối quan hệ gắn bó giữa các nhân viên với nhau Chính điều này đã giúp IBM có thể đi sau sát vào cuộc sống của nhân viên hơn, họ biết và hiểu được những mong muốn,