Đang tải... (xem toàn văn)
Giảng viên Sinh viên thực hiện KhóaLớp Mã sinh viên MỞ ĐẦU Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng của mình thôi là chư a đủ để thành công Họ còn phả i am hiểu về. Giảng viên : …..Sinh viên thực hiện : KhóaLớp: Mã sinh viên: MỞ ĐẦU Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng của mình thôi là chư a đủ để thành công. Họ còn phả i am hiểu về các đối thủ cạnh tranh củ a mình nữ a, để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu quả.Trong vài ba thập kỷ trở l ại đây, sự phát triển doanh nghiệp ngày càng gặp phải sự cạ nh tranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trường ngoài nước. Nhiều nền kinh tế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lượng thị trường hoạt động. Thị trường chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng rào mậu dịch và thống nhất một đồng tiền chung Euro trong phạm vi hầu hết các nước thành viên.Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trường mới mang tính toàn cầu.Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phả i củng cố khả năng cạnh tranh của mình. Họ phải bắt đầu chú ý đế n các đối thủ cạnh tranh cũng như các khách hàng mục tiêu của họ.Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị marketing phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh. NỘI DUNGI. NHẬN DẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ GIẢI PHÁP PHÂN TÍCH CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP1.1. Nhận dạng đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệpCác doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạ nh tranh của mình, bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạ nh tranh tiềm ẩn.Căn cứ vào mức độ thay thế củ a sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại đối thủ cạnh tranh.Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu. Một doanh nghiệp có xem đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp khác đưa ra mộ t sản phẩm và các dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng ở mức giá tương tự . Ví dụ , Sony có thể xem Matsushita là đối thủ cạnh tranh của mình như một nhãn hiệu danh tiếng về các sả n phẩ m nghe nhìn điệ n tử, như ng không thấy mình đang cạ nh tranh với Daewoo.Đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh của họ là các doanh nghiệp sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sả n phẩm trong cùng một ngành. Trong trường hợp này, Sony coi đối thủ cạ nh tranh là tấ t cả các hãng sả n xuấ t sản phẩm nghe nhìn điện tử.Đối thủ cạnh tranh về công dụng. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh của mình một cách rộng hơn nữa như t ất cả các doanh nghiệp cung ứ ng cùng một dị ch vụ. Trường hợp này, Sony nhận thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất các sản phẩm khác nhau nhưng đều phục vụ nhu cầu nghe nhìn, như các hãng sản xuất máy vi tính hay thiết bị viễn thông có gắn các thiết bị nghe nhìn.Đối thủ cạnh tranh chung. Một doanh nghiệp có thể xem các đối thủ cạnh tranh còn rộng hơn nữa khi các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm tiền của cùng một khách hàng. Như vậy, Sony có thể thấy mình đang cạnh tranh với những công ty sản xuất các sản phẩm dùng lâu bền, như hàng nội thất, xe máy đến những thứ như lương thực, thực phẩm hay ca nhạc, thời trang.1.2. Giải pháp phân tích cạnh tranh của doanh nghiệpMột khi công ty xác định được các đối thủ cạnh tranh quan trọng của mình, nó phải nắm chắc những đặc điểm của họ, đặc biệt là chiến lược, mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu cũng như phản ứng của các đối thủ.1.2.1. Nhận dạng chiến lược của đối thủ cạnh tranhThâm nhập thị trường Sản phẩm hiện có, thị trường hiện tạiVới chiến lược thâm nhập thị trường, đối thủ sẽ tập trung bán nhiều sản phẩm hơn, cung cấp dịch vụ tới nhiều khách hàng hơn trong tập khách hàng hiện tại. Để làm được điều này, đối thủ cần gia tăng sự tin tưởng, trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của họ. Ví dụ như đối thủ tiến hành cải tiến, cập nhật tính năng sản phẩm; gia tăng trải nghiệm dịch vụ của khách hàng… Khách hàng hài lòng và sản phẩm, dịch vụ của đối thủ sẽ tiếp tục thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại.Phát triển thị trường Sản phẩm hiện có, thị trường mớiVới chiến lược phát triển thị trường, đối thủ sẽ cung cấp sản phẩm, dịch vụ đã có tới thị trường mới. Thị trường mới ở đây có thể là:Khu vực mới, quốc gia mới. Ví dụ như vải thiều Việt Nam xuất khẩu ra thị trường châu Âu.Đối tượng khách hàng mới. Ví dụ như máy tính bảng do công ty đối thủ sản xuất trước đây hướng tới đối tượng khách hàng doanh nghiệp. Thời gian tới, đối thủ hướng tới đối tượng khách hàng mới là sinh viên đại học.Điều quan trọng của chiến lược phát triển thị trường là cần xác định rõ thị trường mới có nhu cầu với sản phẩm, dịch vụ của công ty hay không. Mặt khác, cũng cần xác định năng lực công ty có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường mới hay không. Phát triển sản phẩm Sản phẩm mới, thị trường hiện tạiVới chiến lược phát triển sản phẩm, đối thủ sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới hoặc dạng biến thể, cải tiến mới để bán cho khách hàng hiện tại.Ví dụ như trước đây các cây nước nóng lạnh áp dụng công nghệ chip điện tử cũ chỉ có khả năng cung cấp nước ở ngưỡng nhiệt nóng, lạnh không sâu.Hiện nay, các cây nước nóng lạnh áp dụng công nghệ Block có thể giúp cung cấp nước ở ngưỡng nhiệt sâu. Nước nóng ở mức 85 95 độ C. Nước lạnh ở mức 6 12 độ C. Ở ví dụ này, thị trường khách hàng mục tiêu không thay đổi nhưng các nhà sản xuất đã tiến hành phát triển sản phẩm áp dụng công nghệ mới để cạnh tranh.Đa dạng hóa Sản phẩm mới, thị trường mớiVới chiến lược đa dạng hóa, đối thủ sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới để cung cấp cho các khách hàng, thị trường mới. Đây là chiến lược cạnh tranh có độ rủi ro cao và thường chỉ phù hợp với các doanh nghiệp đã có nền tảng, nguồn lực lớn.Ví dụ như VinGroup với nguồn lực tài chính mạnh mẽ có thể phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để cung cấp cho các nhóm đối tượng khách hàng mới. Họ đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ của mình và trở thành tập đoàn đa ngành nghề từ y tế, giáo dục, bán lẻ tới công nghệ thông tin, sản xuất ô tô...1.2.2. Xác định mục tiêu của đối thủSau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ ?Khi phân tích các đối thủ cạ nh tranh, điề u cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều muốn tối đa hóa lợi nhuậ n của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của l ợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận.Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một s ố mục tiêu. Chúng ta cần biết đối thủ c ạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan tr ọng tương đối của khả năng sinh lờ i hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ,...Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác.Một ví dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty Nhật và Mỹ. Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận trước mắt vì các cổ đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiệ n tại của họ, và nếu để mấ t lòng tin của các cổ đông và họ bán cổ phiếu của mình đi thì sẽ làm tăng chi phí vốn của công ty. Các Công ty N hật hoạt động phần l ớn theo mô hình t ối đa hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm cho hơn 100 triệ u người ở một nước N hật nghèo tài nguyên thiên nhiên. Các Công ty N hật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơ n, bởi vì phần lớn vốn vay từ các ngân hàng với mức lãi suất thấp và do vậy trong quá khứ họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận thấp. Chi phí vốn của các công ty N hật thấp hơn nhiề u so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được thờ i gian hoàn vốn lâu hơn. Kết quả là các công ty N hật có thể tính giá thấp hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị tr ường. Điều này cũng có nghĩa là các công ty chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ của mình.Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý và tình trạng tài chính của họ. N ếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được công ty mẹ bao cấp.1.2.3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ Điểm mạnh, điểm yếu là hai yếu tố quan trọng trong nội lực phát triển của đối thủ. Việc đánh giá được chính xác điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ sẽ giúp nhà quản trị marketing dự báo được nguồn lực và khả năng thực hiện mục tiêu của đối thủ.Từ việc xem xét này, nhà quản trị sẽ có cái nhìn soi chiếu để nhìn nhận, khắc phục được điểm yếu của chính doanh nghiệp mình.Các thông tin cần thu thậpĐể xác định điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần thu thập các thông tin về: Tình hình kinh doanh của đối thủ như thị phần, doanh thu, lượng bán, mức lãi, tỷ suất ROI… .Tình hình sản xuất của đối thủ như tồn kho, chi phí sản xuất, đầu tư và dự trữ…Tình hình tiếp thị của đối thủ như quảng bá sản phẩm, chính sách giá, phân phối, truyền thông…Các chỉ tiêu cơ bản phản ánh điểm mạnh điểm yếu của đối thủCó 3 chỉ tiêu cơ bản phản ánh tương đối chính xác điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Đó là:Thị phần là phần thị trường mà đối thủ nắm giữa hay phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêuTrí phần là thị phần về lý trí của khách hàng. Tỷ lệ khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh khi trả lời câu hỏi: hãy nêu tên công ty đầu tiên nghĩ tới khi nhắc đến ngành hàng.Tâm phần là thị phần về tình cảm hay trái tim của khách hàng. Tỷ lệ khách hàng nêu tên đối thủ khi trả lời câu hỏi: hãy nêu tên công ty, thương hiệu muốn mua sản phẩm, sử dụng dịch
Giảng viên : … Sinh viên thực : Khóa/Lớp : Mã sinh viên : MỞ ĐẦU Ngày kinh doanh, doanh nghiệp hiểu khách hàng thơi chư a đủ để thành cơng Họ cịn phả i am hiểu đối thủ cạnh tranh củ a nữ a, để hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu Trong vài ba thập kỷ trở l ại đây, phát triển doanh nghiệp ngày gặp phải cạ nh tranh liệt thị trường nước lẫn thị trường nước Nhiều kinh tế điều chỉnh lại khuyến khích lực lượng thị trường hoạt động Thị trường chung Châu Âu hủy bỏ hàng rào mậu dịch thống đồng tiền chung Euro phạm vi hầu thành viên.Hệ thống kinh tế đa quốc gia tiến đến thị trường mang tính tồn cầu Vì thế, doanh nghiệp khơng có đường khác việc phả i củng cố khả cạnh tranh Họ phải bắt đầu ý đế n đối thủ cạnh tranh khách hàng mục tiêu họ Triết lý marketing để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị marketing phải xác định nhu cầu, mong muốn khách hàng mục tiêu, đem lại hài lịng cho họ cách có kết hiệu đối thủ cạnh tranh Do vậy, chiến lược marketing phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà cịn phải thích nghi với chiến lược đối thủ cạnh tranh, vốn phục vụ cho khách hàng mục tiêu Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập chiến lược định vị cách mạnh mẽ cống hiến tâm trí khách hàng chống lại cống hiến đối thủ cạnh tranh NỘI DUNG I NHẬN DẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ GIẢI PHÁP PHÂN TÍCH CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần nhận thức đối thủ cạ nh tranh mình, bao gồm đối thủ cạnh tranh đối thủ cạ nh tranh tiềm ẩn Căn vào mức độ thay củ a sản phẩm, phân biệt bốn loại đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu Một doanh nghiệp có xem đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp khác đưa mộ t sản phẩm dịch vụ tương tự cho số khách hàng mức giá tương tự Ví dụ , Sony xem Matsushita đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu danh tiếng sả n phẩ m nghe nhìn điệ n tử, ng khơng thấy cạ nh tranh với Daewoo Đối thủ cạnh tranh ngành Một doanh nghiệp xem đối thủ cạnh tranh họ doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay loại sả n phẩm ngành Trong trường hợp này, Sony coi đối thủ cạ nh tranh tấ t hãng sả n xuấ t sản phẩm nghe nhìn điện tử Đối thủ cạnh tranh cơng dụng Một doanh nghiệp xem đối thủ cạnh tranh cách rộng t ất doanh nghiệp cung ứ ng dị ch vụ Trường hợp này, Sony nhận thấy cạnh tranh với tất hãng sản xuất sản phẩm khác phục vụ nhu cầu nghe nhìn, hãng sản xuất máy vi tính hay thiết bị viễn thơng có gắn thiết bị nghe nhìn Đối thủ cạnh tranh chung Một doanh nghiệp xem đối thủ cạnh tranh rộng doanh nghiệp cạnh tranh để kiếm tiền khách hàng Như vậy, Sony thấy cạnh tranh với công ty sản xuất sản phẩm dùng lâu bền, hàng nội thất, xe máy đến thứ lương thực, thực phẩm hay ca nhạc, thời trang 1.2 Giải pháp phân tích cạnh tranh doanh nghiệp Một công ty xác định đối thủ cạnh tranh quan trọng mình, phải nắm đặc điểm họ, đặc biệt chiến lược, mục tiêu, điểm mạnh điểm yếu phản ứng đối thủ 1.2.1 Nhận dạng chiến lược đối thủ cạnh tranh Thâm nhập thị trường - Sản phẩm có, thị trường Với chiến lược thâm nhập thị trường, đối thủ tập trung bán nhiều sản phẩm hơn, cung cấp dịch vụ tới nhiều khách hàng tập khách hàng Để làm điều này, đối thủ cần gia tăng tin tưởng, trung thành khách hàng sản phẩm, dịch vụ họ Ví dụ đối thủ tiến hành cải tiến, cập nhật tính sản phẩm; gia tăng trải nghiệm dịch vụ khách hàng… Khách hàng hài lòng sản phẩm, dịch vụ đối thủ tiếp tục thâm nhập sâu vào thị trường Phát triển thị trường - Sản phẩm có, thị trường Với chiến lược phát triển thị trường, đối thủ cung cấp sản phẩm, dịch vụ có tới thị trường Thị trường là: Khu vực mới, quốc gia Ví dụ vải thiều Việt Nam xuất thị trường châu Âu Đối tượng khách hàng Ví dụ máy tính bảng cơng ty đối thủ sản xuất trước hướng tới đối tượng khách hàng doanh nghiệp Thời gian tới, đối thủ hướng tới đối tượng khách hàng sinh viên đại học Điều quan trọng chiến lược phát triển thị trường cần xác định rõ thị trường có nhu cầu với sản phẩm, dịch vụ cơng ty hay không Mặt khác, cần xác định lực cơng ty đáp ứng nhu cầu thị trường hay không Phát triển sản phẩm - Sản phẩm mới, thị trường Với chiến lược phát triển sản phẩm, đối thủ tạo sản phẩm, dịch vụ dạng biến thể, cải tiến để bán cho khách hàng Ví dụ trước nước nóng lạnh áp dụng cơng nghệ chip điện tử cũ có khả cung cấp nước ngưỡng nhiệt nóng, lạnh khơng sâu Hiện nay, nước nóng lạnh áp dụng cơng nghệ Block giúp cung cấp nước ngưỡng nhiệt sâu Nước nóng mức 85 - 95 độ C Nước lạnh mức - 12 độ C Ở ví dụ này, thị trường khách hàng mục tiêu không thay đổi nhà sản xuất tiến hành phát triển sản phẩm áp dụng công nghệ để cạnh tranh Đa dạng hóa - Sản phẩm mới, thị trường Với chiến lược đa dạng hóa, đối thủ tạo sản phẩm, dịch vụ để cung cấp cho khách hàng, thị trường Đây chiến lược cạnh tranh có độ rủi ro cao thường phù hợp với doanh nghiệp có tảng, nguồn lực lớn Ví dụ VinGroup với nguồn lực tài mạnh mẽ phát triển sản phẩm, dịch vụ để cung cấp cho nhóm đối tượng khách hàng Họ đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ trở thành tập đồn đa ngành nghề từ y tế, giáo dục, bán lẻ tới công nghệ thông tin, sản xuất ô tô 1.2.2 Xác định mục tiêu đối thủ Sau xác định đối thủ quan trọng chiến lược họ, cần phải xem xét kỹ lưỡng xem đối thủ định tìm kiếm điều thị trường? Điều chi phối hành vi đối thủ ? Khi phân tích đối thủ cạ nh tranh, điề u cảm nhận đối thủ muốn tối đa hóa lợi nhuậ n Tuy nhiên, vấn đề quan điểm doanh nghiệp khác tầm quan trọng l ợi nhuận trước mắt lợi nhuận lâu dài Hơn nữa, số doanh nghiệp định hướng mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến tìm cách tối đa hóa lợi nhuận Ngồi ra, đối thủ cạnh tranh theo đuổi s ố mục tiêu Chúng ta cần biết đối thủ c ạnh tranh đánh giá mức độ tầm quan tr ọng tương đối khả sinh lờ i tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu cơng nghệ hay dịch vụ, Nhận thức quan điểm đối thủ cạnh tranh cho phép biết đối thủ cạnh tranh có hài lịng hay khơng với kết tài họ phản ứng với kiểu công cạnh tranh khác đối thủ khác Một ví dụ điển hình khác biệt lớn mục tiêu công ty Nhật Mỹ Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mơ hình tối đa hóa lợi nhuận trước mắt cổ đơng quan tâm đến kết kinh doanh hiệ n họ, để mấ t lịng tin cổ đơng họ bán cổ phiếu làm tăng chi phí vốn cơng ty Các Cơng ty N hật hoạt động phần l ớn theo mô hình t ối đa hóa thị phần họ cần tạo công ăn việc làm cho 100 triệ u người nước N hật nghèo tài nguyên thiên nhiên Các Cơng ty N hật có u cầu lợi nhuận thấp hơ n, phần lớn vốn vay từ ngân hàng với mức lãi suất thấp khứ họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận thấp Chi phí vốn công ty N hật thấp nhiề u so với chi phí vốn cơng ty Mỹ, họ chịu thờ i gian hồn vốn lâu Kết cơng ty N hật tính giá thấp kiên trì việc thâm nhập thị tr ường Điều có nghĩa cơng ty chấp nhận lợi nhuận thấp có lợi đối thủ Các mục tiêu đối thủ hình thành sở phân tích cách có hệ thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mơ kinh doanh, trình lịch sử, máy quản lý tình trạng tài họ N ếu đối thủ phận doanh nghiệp lớn hơn, phải biết hoạt động để phát triển kiếm tiền hay công ty mẹ bao cấp 1.2.3 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đối thủ Điểm mạnh, điểm yếu hai yếu tố quan trọng nội lực phát triển đối thủ Việc đánh giá xác điểm mạnh, điểm yếu đối thủ giúp nhà quản trị marketing dự báo nguồn lực khả thực mục tiêu đối thủ Từ việc xem xét này, nhà quản trị có nhìn soi chiếu để nhìn nhận, khắc phục điểm yếu doanh nghiệp Các thơng tin cần thu thập Để xác định điểm mạnh điểm yếu đối thủ, cần thu thập thơng tin về: Tình hình kinh doanh đối thủ thị phần, doanh thu, lượng bán, mức lãi, tỷ suất ROI… Tình hình sản xuất đối thủ tồn kho, chi phí sản xuất, đầu tư dự trữ… Tình hình tiếp thị đối thủ quảng bá sản phẩm, sách giá, phân phối, truyền thông… Các tiêu phản ánh điểm mạnh điểm yếu đối thủ Có tiêu phản ánh tương đối xác điểm mạnh, điểm yếu đối thủ cạnh tranh Đó là: Thị phần phần thị trường mà đối thủ nắm hay phần khối lượng bán đối thủ cạnh tranh thị trường mục tiêu Trí phần thị phần lý trí khách hàng Tỷ lệ khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh trả lời câu hỏi: nêu tên công ty nghĩ tới nhắc đến ngành hàng Tâm phần thị phần tình cảm hay trái tim khách hàng Tỷ lệ khách hàng nêu tên đối thủ trả lời câu hỏi: nêu tên công ty, thương hiệu muốn mua sản phẩm, sử dụng dịch 1.2.4 Đánh giá phản ứng đối thủ cạnh tranh Dựa thông tin thu thập từ đối thủ, nên tiến hành đánh giá phản ứng đối thủ đưa cách ứng phó cho doanh nghiệp Có thể phân chia phản ứng đối thủ cạnh tranh thành loại sau: Điềm tĩnh Đối thủ khơng có phản ứng nhanh, mạnh trước hoạt động cạnh tranh Đối thủ điềm tĩnh do: Tin tưởng lịng trung thành khách hàng Không phát chiến lược cạnh tranh đối thủ Không đủ khả phản ứng trước chiến lược cạnh tranh đối thủ Chưa có ý tưởng chiến lược ứng phó nên chưa vội phản ứng Thờ Đối thủ khơng có phản ứng trước tất hoạt động cạnh tranh đối thủ Họ cho hoạt động cạnh tranh đối thủ không đáng quan tâm, không nguy hiểm, ảnh hưởng đến họ Kén chọn Đối thủ phản ứng với kiểu công, cạnh tranh định Cịn với thay đổi, cạnh tranh họ khơng quan tâm, họ khơng có phản ứng Ví dụ: Apple không cạnh tranh giá bán sản phẩm IPhone Khi đối thủ cạnh tranh giảm giá sản phẩm, họ khơng cần đưa phản ứng Nhưng họ coi chất lượng sản phẩm khả đưa thị trường sản phẩm sở thành công họ Khi đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm mới, họ phản ứng cách cải tiến mắt sản phẩm có độ hoàn thiện cao để cạnh tranh với đối thủ Hung Đối thủ phản ứng mau lẹ, liệt với công đối thủ xâm nhập thị trường họ Họ thường công ty mạnh ln tìm cách bành trướng, chiếm lĩnh thị trường thay bị xâm lược Họ thường chủ động phịng thủ cơng đối thủ mãnh liệt Khơn ngoan Đối thủ có phản ứng khó lường trước trước cạnh tranh Họ có khả dự đoán, phản ứng nhanh nhạy, nắm bắt chiến lược đối thủ Các đối thủ khôn ngoan thường có chiến lược bất ngờ, thu hút đa số ý khách hàng doanh nghiệp khác lại thờ Ngược lại, họ có khả vơ hiệu hóa chiến lược đối thủ cạnh tranh II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT PHÁT 2.1 Giới thiệu công ty cổ phần sản xuất thương mại Việt Phát 2.1.1 Chức nhiệm vụ công ty Công ty cổ phần sản xuất thương mại Việt Phát (Viet Phat production and trading JSC) Tên giao dịch viết tắt: Vietphat.,JSC Trụ sở công ty: Số 10/219 Nguyễn Ngọc Nại- Hà Nội Điện thoại: (04)5657748 – 5657750 Telefax: (04)5650280 Chi nhánh nước: Tại Đà Nẵng - TP Hồ Chí Minh Công ty Cổ phần sản xuất thương mại Việt Phát thuộc tổng cơng ty khí xây dựng (Coma ) Bộ xây dựng đóng địa bàn xã Huy Nỗ - Đông Anh – Hà Nội Công ty thành lập theo định số : 5685/ QĐ-UB ngày 4/2/1995 sở tổ chức lại Ban quản lý dự án sản xuất phụ kiện, thiết bị, nguyên vật liệu cho cơng ty tồ nhà xây dựng địa bàn Thành phố Hà Nội – đơn vị thành viên tổng công ty Cơ khí đơn vị thành viên Tổng cơng ty Cơ Khí xây dựng hạch tốn độc lập, có tư cách pháp nhân, có quyền nghĩa vụ dân theo luật định, có dấu, tài sản, tài khoản mở ngân hàng theo quy định nhà nước Được tổ chức hoạt động theo điều lệ tổ chức hoạt động Tổng Cơng ty khí Xây Dựng Bộ trưởng Bộ Xây Dựng phê chuẩn theo điều lệ Công ty Hội đông quản trị Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng phê chuẩn Căn Nghị định số 28/CP ngày 7/5/1996 việc chuyển số doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần Nhà nước đời sống cán công nhân viên Công ty cải thiện Đây kết có từ cố gắng nỗ lực Ban lãnh đạo Tập thể cán công nhân viên Công ty 2.2 Thực trạng hoạt động Marketing cạnh tranh công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Việt Phát 2.2.1 Thực trạng chiến lược sản phẩm Sản phẩm thường xuyên phải cải tiến để đáp ứng nhu cầu không ngừng thay đổi người tiêu dùng, với lý bắt kịp với kỹ thuật công nghệ để đối phó với cạnh tranh khốc liệt thương trường năm 2000 công ty nhập dây truyền công nghệ từ Hàn Quốc Nhật Bản nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Hiện cơng ty sản xuất loại máy móc phục vụ cho việc xây dựng cơng trình Bảng 2: Danh mục sản phẩm công ty STT Tên Thiết Bị Máy trộn bê tông cưỡng 250l Máy trộn bê tông động xăng Máy trộn bê tông tự hành 250l Lu rung Đầm bàn Đầm dùi cầm tay Đầm dùi chạy xăng Máy xoa Máy mài sàn 10 Búa phá bê tông 11 Máy cắt – uốn sắt GQ 40 12 Máy cắt uốn thép liên hợp GQW 13 Máy uốn ống thuỷ lực 14 Máy cắt thuỷ lực 15 Xe nâng hàng AC 16 Kích thuỷ lực 17 Tời điện 18 Giàn giáo xây dựng 19 Cột chống tổ hợp 20 Vận thăng nâng hàng TP9 21 Vận thăng nâng hàng TP17 22 Vận thăng Lồng VPV100 23 Vận thăng Lồng VPV100/100 24 Vận thăng Lồng VPV75 25 Bơm hố móng 26 Máy phun xịt áp lực cao 27 Máy nén khí 28 Máy sấy khơng khí 29 Thiết bị lọc khí 30 Máy khoan đá 31 Máy khoan nổ 32 Máy nghiền đá 33 Máy nghiền búa, nghiền bột cấp liệu 34 Máy nghiền sàng đá di dộng 35 Dây chuyền nghiền sàng đá 36 Máy phát điện chạy xăng 37 Máy phát điện chạy dầu 38 Cốp pha 39 Giáo chống định vị (Nguồn: Phịng Vật tư thiết bị Cơng ty CPSX TM Việt Phát) Qua bảng danh mục sản phẩm ta thấy chủng loại sản phẩm Công ty sản xuất chưa phong phú chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng thị trường xây dựng đầy tiềm Chẳng hạn mặt hàng máy trộn công ty có số loại sản phẩm chủ yếu dùng để phục vụ cho việc hoàn thiện nhà, cơng trình chưa đáp ứng nhu cầu bê tông để xây khu nhà cao tầng cần nhiều lượng bê tông lúc ( >500m3/h ) Các sản phẩm máy bơm hố móng, máy nghiền sàng đá di động công ty đáp ứng yêu cầu chất lượng viện đo lường Việt Nam thực chưa thể ngang chất lượng so với sản phẩm loại Hàn quốc, Hà Lan, Đan Mạch số nước khác Mặc dù Công ty áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật sản xuất chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Bên cạnh mặt hàng giáo chống, giáo định vị, cốp pha công ty sản xuất so với sản phẩm loại thị trường người tiêu dùng đánh giá cao chất lượng mà giá lại rẻ từ 10- 20% Đây mạnh công ty thị trường thiết bị vật liệu xây dựng Các sản phẩm máy phát điện công ty luôn vận thăng công ty luôn nhà nước người tiêu dùng đánh giá cao nhiều năm đạt nhiều huy chương vàng hàng Việt nam chất lượng cao Nguyên vật liệu công ty chủ yếu tôn sắt loại, thép ống, thép đặc, Inox tấm… Việc nhập nguyên vật liệu cho đảm bảo chất lượng vấn đề vô quan trọng Ban giám đốc công ty động viên nhắc nhở anh em chịu trách nhiệm nhập nguyên liệu đầu vào yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Việc sản xuất loại máy móc, thiết bị hàng năm phải kiểm tra chất lượng Cơng ty có hai phịng kiểm tra chất lượng sản phẩm phịng sản xuất phịng kỹ thuật Phịng sản xuất có trách nhiệm kiểm tra chất lượng trước xuất xưởng phòng kỹ thuật có trách nhiệm kiểm tra sản phẩm trước giao cho khách hàng để đảm bảo thiết bị dược giao chất lượng Tuy nhiên thực tế phịng kỹ thuật kiểm tra chất lượng sản phẩm trước giao cho khách hàng mà nhiều ỷ vào việc kiểm tra phòng sản xuất Điều cho thấy cán phịng nhiều khơng làm nhiệm vụ mình.Ban Giám đốc kiểm tra thực tế việc kiểm tra hàng quý cho kết sau: Bảng 3: Số lần kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng năm Số lần kiểm tra Năm Năm Năm Năm 2016 2017 2018 2019 3 (Nguồn: Phịng Kỹ thuật Cơng ty cổ phần sản xuất thương mại Việt Phát) Như trình kiểm tra chất lượng cơng ty cịn ít, nên chất lượng sản phẩm chưa đạt ý muốn, chưa tốt sản phẩm nước ngồi Cơng ty dần cải thiện nâng cao chất lượng sản phẩm cơng ty Nhìn chung thời gian qua, hạn chế vốn đầu tư, thị trường tiêu thụ máy nước cịn nhỏ bé cơng ty sản xuất mặt hàng khách hàng chấp nhận Trong thời gian tới cơng ty có chiến lược đa dạng hoá sản phẩm,mở rộng cấu chủng loại mằt hàng phục vụ nhu cầu thị trường Tiếp tục cải tiến nâng cao sản phẩm giáo chống định vị, cốp pha người tiêu dùng đánh giá cao chất lượng mà giá lại rẻ hưn từ 10-20% 2.2.2 Thực chiến lược định giá Giá thành phần quan trọng giải pháp tổng hợp cần phải quản trị cách thông minh Đối với công ty Việt Phát giá mối quan tâm hàng đầu để cạnh tranh với sản phẩm loại thị trường Giá công ty áp dụng linh hoạt để kí kết hợp đồng mà thu lợi nhuận Cơng ty Việt Phát có đặc tính tự sản xuất trực tiếp bán sản phẩm thị trường Vì cơng ty giảm bớt chi phí trung gian, lợi công ty định giá sản phẩm Hơn mặt hàng giáo chống, giáo định vị, cốp pha công ty sản xuất người tiêu dùng đánh giá cao chất lượng mà giá lại rẻ từ 10- 20% so với sản phẩm loại công ty khác Đầu năm 2021 công ty cho đời sản phẩm máy khoan đá, công ty tiết kiệm chi phí để tung thị trường với giá thâm nhập rẻ đối thủ khác từ triệu đến triệu sản phẩm khách hàng hài lòng, công ty tăng giá lên ngang với đối thủ khác, nhằm tìm kiếm lợi nhuận cao sản phẩm bán thị trường không giảm Tuy nhiên có số sản phẩm công ty như: Máy nghiền đá, lu rung giá lại cao thị trường 3-5% Công ty cố gắng giảm bớt chi phí để định lại giá sản phẩm để cạnh tranh sản phẩm cơng ty khác 2.2.3 Tình hình thực chiến lược phân phối Công ty cổ phần sản xuất thương mại Việt Phát chủ yếu phân phối bán hàng trực tiếp tới cơng trình xây dựng, phần nhỏ bán cho công ty thương mại, bán cho cửa hàng, chi nhánh Tất kênh phân phối thực hiên theo nguyên tắc: “ Mua đứt bán đoạn” Các sản phẩm công ty bán địa điểm trọng yếu nước Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Sài Gòn… Kết nghiên cứu nhu cầu sử dụng sản phẩm máy xây dựng ngành chủ yếu thời kỳ 2016-2020 thể bảng sau: Bảng 4: Kết tiêu thụ sản phẩm cơng ty Việt Phát Đơn vị tính: Tên ngành sử dụng máy 2016 2020 - Xây dựng nhà 57000 130000 - Xây dựng sở hạ tầng 64300 141600 - Xây dựng nhà máy lớn 34001 110023 - Sản xuất dụng cụ gia đình 1612 2429 - Sản xuất đồ hộp thực 610 812 42 73 12 18 40000 60000 28 40 phẩm Cơng nghiệp đóng tàu - - Sản xuất nơng nghiệp - Sản xuất công nghiệp - Sản xuất máy công cụ - Sản xuất cơngtennơ Cộng 197607 444999 2.2.4 Tình hình thực chiến lược khuyến Cơng ty Việt Phát áp dụng nhiều hình thức quảng cáo internet, áp phích, báo chí… để khách hàng biết đến sản phẩm công ty nhiều Cùng với nhiều hình thức khuyến nhằm bán nhiều sản phẩm thị trường Cơng ty có sách bán hàng trả chậm, miễn phí cước vận chuyển Hơn cơng ty có sách chiết khấu thương mại để khuyến khích khách hàng tiêu thụ sản phẩm với khối lượng lớn khách hàng quen thuộc mua hàng nhiều lần Tỷ lệ chiết khấu thương mại phụ thuộc thời kỳ phụ thuộc vào số lượng lô hàng lần tiêu thụ Mức chiết khấu nằm khoảng 1-2% giá trị lô hàng Cụ thể sau: + Hàng từ 100 triệu -300 triệu hưởng chiét khấu 1% ... hiến đối thủ cạnh tranh NỘI DUNG I NHẬN DẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ GIẢI PHÁP PHÂN TÍCH CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần nhận thức đối. .. đối thủ cạ nh tranh mình, bao gồm đối thủ cạnh tranh đối thủ cạ nh tranh tiềm ẩn Căn vào mức độ thay củ a sản phẩm, phân biệt bốn loại đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu Một doanh nghiệp. .. có gắn thiết bị nghe nhìn Đối thủ cạnh tranh chung Một doanh nghiệp xem đối thủ cạnh tranh rộng doanh nghiệp cạnh tranh để kiếm tiền khách hàng Như vậy, Sony thấy cạnh tranh với cơng ty sản xuất