Đang tải... (xem toàn văn)
Mở đầu Việt Nam là một quốc gia có lịch sử kinh tế đi sau một khoảng thời gian rất lâu so với các nước phát triển. Chính vì vậy, những doanh nghiệp Việt Nam khi mới hình thành luôn phải dựa vào những nền tảng, lý thuyết có sẵn để áp dụng vào doanh nghiệp của mình. Với việc áp dụng đó, doanh nghiệp sẽ rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và tìm ra cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ phát triển, trôi theo dòng chạy của thế giới và đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên. Nguồn lao động của Việt Nam rất dồi dào, hàng năm nước ta đón nhận khoảng hơn 1 triệu lao động trẻ. Điều này tạo nên sự dễ dàng cho doanh nghiệp trong việc tuyển dụng lao động. Tuy nhiên, Việt Nam vốn dĩ là một nước nông nghiệp nên tác phong làm việc của công nhân vẫn mang bản chất của người nông dân. Để doanh nghiệp có thể tăng trưởng và phát triển, không ít doanh nghiệp đã khổ sở và tốn kém trong việc đào tạo tác phong công nghiệp và nâng cao tay nghề cho cho người lao động. Song không dừng lại ở việc đào tạo, việc “giữ chân” các lao động lành nghề cũng làm nhiều doanh nghiệp phải nhức đầu khi đưa ra các chính sách ưu đãi hợp lý. Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại phải có lao động. Nhưng doanh nghiệp muốn phát triển phải có lao động lành nghề và duy trì được đội ngũ lao động đó. Để làm được điều này, doanh nghiệp buộc phải có khả năng quản lý tốt. Điều đó có nghĩa, quản trị nhân sự phải là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Trong đó, việc phân công, bố trí công việc đóng vai trò rất quan trọng. Để hiểu sâu hơn vấn đề này, nhóm đã chọn đề tài: “ Các mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental”. Nhóm đã chọn phương pháp nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp cùng với tìm kiếm thông tin trên mạng để tìm hiểu về khách sạn cũng như rút ra mô hình phân công, bố trí công việc mà khách sạn đã áp dụng. Về cơ sở lý luận, nhóm đã tham khảo bài giảng slide của thầy Phạm Đức Chính và sách “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Kim Dung. Tiểu luận của nhóm gồm những phần như sau: • Chương 1: Cơ sở lý luận về phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental • Chương 2: Thực trạng về mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental Chương 3: Một số ý kiến về phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental
Mở đầu Việt Nam là một quốc gia có lịch sử kinh tế đi sau một khoảng thời gian rất lâu so với các nước phát triển. Chính vì vậy, những doanh nghiệp Việt Nam khi mới hình thành luôn phải dựa vào những nền tảng, lý thuyết có sẵn để áp dụng vào doanh nghiệp của mình. Với việc áp dụng đó, doanh nghiệp sẽ rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và tìm ra cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ phát triển, trôi theo dòng chạy của thế giới và đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên. Nguồn lao động của Việt Nam rất dồi dào, hàng năm nước ta đón nhận khoảng hơn 1 triệu lao động trẻ. Điều này tạo nên sự dễ dàng cho doanh nghiệp trong việc tuyển dụng lao động. Tuy nhiên, Việt Nam vốn dĩ là một nước nông nghiệp nên tác phong làm việc của công nhân vẫn mang bản chất của người nông dân. Để doanh nghiệp có thể tăng trưởng và phát triển, không ít doanh nghiệp đã khổ sở và tốn kém trong việc đào tạo tác phong công nghiệp và nâng cao tay nghề cho cho người lao động. Song không dừng lại ở việc đào tạo, việc “giữ chân” các lao động lành nghề cũng làm nhiều doanh nghiệp phải nhức đầu khi đưa ra các chính sách ưu đãi hợp lý. Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại phải có lao động. Nhưng doanh nghiệp muốn phát triển phải có lao động lành nghề và duy trì được đội ngũ lao động đó. Để làm được điều này, doanh nghiệp buộc phải có khả năng quản lý tốt. Điều đó có nghĩa, quản trị nhân sự phải là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Trong đó, việc phân công, bố trí công việc đóng vai trò rất quan trọng. Để hiểu sâu hơn vấn đề này, nhóm đã chọn đề tài: “ Các mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental”. Nhóm đã chọn phương pháp nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp cùng với tìm kiếm thông tin trên mạng để tìm hiểu về khách sạn cũng như rút ra mô hình phân công, bố trí công việc mà khách sạn đã áp dụng. Về cơ sở lý luận, nhóm đã tham khảo bài giảng slide của thầy Phạm Đức Chính và sách “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Kim Dung. Tiểu luận của nhóm gồm những phần như sau: 1 • Chương 1: Cơ sở lý luận về phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental • Chương 2: Thực trạng về mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental • Chương 3: Một số ý kiến về phân công bố trí công việc trong khách sạn Continental CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN CÔNG BỐ TRÍ CÔNG VIỆC TRONG KHÁCH SẠN CONTINENTAL 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực (HRM – Human resource management) là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp. Nó là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm để con người có thể đóng góp các giá trị hữu ích nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,… 1.2. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam: Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tưởng sau: • Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng. • Ba nhóm nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. • Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng. • Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ 2 mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình. Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. 1.3. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Thu hút phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp. Dòng cung ứng nhân lực cung cấp cho doanh nghiệp là từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.Điều này phản ánh mức độ thiên chuyển nhân viên, an toàn nghề nghiệp và mức độ trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Việc phân công bố trí mô tả các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp. Nó phản ánh tốc độ và áp lực thăng tiến,phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ các chức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn thành thực hiện công việc hoặc đóng góp cá nhân với tổ chức. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp: • Thành trì • Học viện • Câu lạc bộ • Đội banh 3 Thành trì (Tinh giản) Đội banh (Tuyển) Câu lạc bộ (Duy trì) Học viện (Phát triển) Sơ đồ 1. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn lực trong doanh nghiệp Mô hình Ưu điểm Nhược điểm Loại hình doanh nghiệp Câu lạc bộ (Duy trì) - Đối xử công bằng với mọi thành viên. -Sự trung thành thể hiện qua thâm niên, gắn bó lâu dài. -Chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt trong nội bộ -Sự biến động công việc ít -Khả năng thăng tiến chậm. -Trình độ học vấn đặt làm tiêu chí hàng đầu, không để ý đến khả năng hoàn thiện bản thân của nhân viên trước đó, bỏ qua những nhân tài tiềm ẩn có lợi cho công ty rất nhiều. Công ty công ích, Ngân hàng Đội banh (Tuyển) -Mô hình này thoáng hơn là đã biết tìm kiếm, thu hút nhân tài từ môi trường bên -Chủ nghĩa cá nhân kiềm hãm sự đi lên chung của toàn bộ nhân viên, cá nhân Công ty giải trí, tư vấn pháp lý, quảng cáo 4 Đóng góp nhóm Đóng góp cá nhân Bên ngoài Dòng cung ứng Nội bộ Dòng phân công, bố trí ngoài. -Công bằng cho tất cả nhân viên hoạt động tốt, tích cực phát triển thành tích cá nhân. -Nhân viên rất năng động. nào cũng muốn mình là người giỏi nhất, sẽ dẫn đến tình trạng kéo thành tích chung đi xuống. -Mức độ trung thành kém, nhân viên sẽ rời bỏ công việc khi thấy sự hấp dẫn từ 1 doanh nghiệp khác. -Doanh nghiệp thay nhân sự thường xuyên, gây tâm lý bất ổn cho những nhân viên khác. Học viện ( Phát triển) -Mô hình này tương đối ổn định và luôn chú trọng phát triển kiến thức, kỹ năng, cam kết trung thành của nhân viên. -Thăng tiến đề bạt từ nội bộ, tâm lý nhân viên ổn định, phấn đấu cho sự nghiệp cá nhân gắn liền với phát triển doanh nghiệp. -Doanh nghiệp sử dụng chiến lược “nhà phân tích trong kinh doanh, chiến lược phát triển trong quản trị nguồn nhân lực. IBM, General Moto,Procter and Gamble Thành trì (Tinh -Mô hình được áp dụng khi doanh nghiệp đang bị bao -Nhân viên hoang mang, không biết lúc nào ra đi Hệ thống bán lẻ, Hàng không. 5 giản): vây, hoặc vật lộn với khủng hoảng. -Thuê mướn nhân viên liên tục tùy theo phản ứng của thị trường. -Mô hình này không giới hạn kênh cung ứng. -Nhân viên luôn đổi, tạo nên tính thích nghi cho nhân viên. khỏi doanh nghiệp, không có định hướng làm việc toàn tâm. -Sử dụng chiến lược của “nhà phản ứng” trong kinh doanh và chiến lược tinh giản trong quản trị nguồn nhân lực. Bảng 1. Phân tích 4 mô hình thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ MÔ HÌNH PHÂN CÔNG BỐ TRÍ CÔNG VIỆC CỦA KHÁCH SẠN CONTINENTAL 2.1.Giới thiệu về nguồn lao động trong khách sạn Continental: 2.1.1. Tính thời vụ của nguồn lao động: Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Nguồn lao động trong khách sạn thay đổi thường xuyên. Nguyên nhân sâu xa là do sản phẩm chính của khách sạn chính là dịch vụ; đặc biệt là phục vụ cho khách nước ngoài nên hoạt động của khách sạn cũng mang tính thời vụ. Chẳng hạn như trong mùa du lịch, khách nước ngoài du nhập vào nước nhiều thì nhu cầu nơi ăn chốn ở gia tăng. Chính vì thế nên khách sạn đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh. Ngược lại, ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng và một số ít nhân viên chủ chốt. 6 Như vậy, tính thời vụ đã làm cho nguồn lao động của công ty không ổn định và nó sẽ ảnh hưởng đến mức độ chuyên nghiệp của nhân viên trong khi phục vụ. 2.1.2. Trình độ của nguồn lao động trong khách sạn Continental: Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa cao, làm việc theo nguyên tắc và có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động, nhân viên cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. Chính tính thời vụ của hình thức kinh doanh khách sạn đã ảnh hưởng không nhỏ đến trình độ của nguồn lao động. Như vậy, khách sạn nên chú ý điều này để hạn chế những rủi ro có thể xảy ra. Nhìn chung Khách sạn Continental có những nhân viên làm việc hết mình, có đội ngũ lao động có trình độ học vấn và tay nghề cao, là một lợi thế của khách sạn. Số người có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp hầu hết đều được đào tạo từ các trường chuyên ngành Khách sạn – Du lịch và ngoại ngữ, còn một số ít tốt nghiệp các chuyên ngành khác thì được theo học các lớp bồi dưỡng them về nghiệp vụ Khách sạn – Du lịch do các trường đào tạo chuyên ngành Khách sạn – Du lịch tổ chức. 2.1.3. Độ tuổi và giới tính của nguồn lao động trong khách sạn Continental: Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà hiện tại nhân viên trong bộ phận là có độ tuổi cao, vì vậy phải chuyển họ sang bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả. Chẳng hạn như: lễ tân thường là nữ có độ tuổi từ 20 đến 25, phục vụ bàn và bar thường là nữ có độ tuổi từ 20 đến 30, nam thường ở các bộ phận quản lý, bảo vệ hay bảo dưỡng. Như vậy, vấn đề xác định độ tuổi để tuyển chọn đội ngũ lao động phù hợp gặp không ít khó khăn: các độ tuổi trung bình quá trẻ thì rất thích hợp với tính chất công việc phục vụ nhưng lại ít kinh nghiệm nghề nghiệp. Ngược lại, độ tuổi trung bình quá cao, có kinh nghiệm nghề song lại không phù hợp với tính chất công việc phục vụ. Một khó khăn khác của khách sạn trong quá trình trẻ hóa nhân viên là chế độ nghỉ hưu, chế độ này được tuân theo quy định của Luật Lao động, nữ 55 tuổi, nam 60 tuổi. 7 2.2. Sơ đồ các phòng ban trong khách sạn: 8 9 10 [...]... trong khách sạn Ở đây chúng ta không đi sâu vào phân tích chức năng và nhiệm vụ của từng nhân viên trong khách sạn mà mục đích chính chúng ta đã xác định ngay từ đầu là nghiên cứu về mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn Phần tiếp theo sẽ cho giải quyết vấn đề mà chúng ta quan tâm 2.3 Mô hình phân công bố trí công việc trong khách sạn: Qua quá trình xem xét và đánh giá, nhóm nhận thấy khách. .. cho công ty Trong khoảng thời gian xét đơn nghỉ việc của nhân viên, công ty sẽ tiến hành tuyển dụng nhân viên để thay thế Bỏ việc có thể tránh được: đây là do chính sách của công ty Khi nền kinh tế lạm phát, doanh thu không đủ bù đắp chi phí…, công ty sẽ khuyến khích nhân viên nghỉ phép dài hạn… CHƯƠNG 3: MỘT SỐ Ý KIẾN VỀ PHÂN BỐ CÔNG VIỆC TRONG KHÁCH SẠN CONTINENTAL 16 Với mô hình đội banh mà khách. .. trình xem xét và đánh giá, nhóm nhận thấy khách sạn đã áp dụng mô hình đội banh để phân công bố trí công việc cho các nhân viên Tức, các nhân viên trong khách sạn được khuyến khích tự do sáng tạo và năng động trong mọi tình huống ngoài ra, công ty luôn chú trọng thu hút nhân tài và đối xử công bằng với tất cả các nhân viên Cụ thể, mô hình đó được thể hiện trong các chức năng của quản trị nhân sự là: tuyển... các nhân viên trong khách sạn và thu hút nhân tài từ bên ngoài, khách sạn đã thực hiện cả 2 hình thức tuyển dụng là tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài Song công ty ưu tiên cho việc tuyển dụng nội bộ hơn; tức là: nếu cần nhân viên, công ty sẽ đăng tuyển trong công ty Sau khi đăng tuyển nội bộ mà vẫn không tuyển được thì công ty sẽ đăng báo, gửi thông tin lên mạng… để tuyển nhân viên Việc tuyển... viên Thưởng: Đây là một trong những hình thức giữ chân nhân viên và thu hút nhân tài Khách sạn có các hình thức thưởng như sau: Thưởng bằng việc tăng lương: Vì loại hình kinh doanh của khách sạn là dịch vụ nên khó có thể đánh giá năng suất lao động của nhân viên như loại hình sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, yêu cầu của công ty đối với nhân viên là luôn luôn hết mình vì công việc Do đó, lương hàng... bằng việc tăng chức trong công ty không dễ dàng do mật độ bỏ việc của công ty, đặc biệt là ở những vị trí cao, rất thấp Các chế độ ưu đãi khác dành cho nhân viên: Do nhân viên luôn làm việc trực tiếp với khách hàng nên không thể tránh khỏi sự áp chế và “stress” Vì vậy, công ty luôn quan tâm đến việc giảm bớt căng thẳng cho nhân viên bằng các hình thức như: Trong công ty có khu giải trí, khu tập thể... như mô hình trên thì Tổng giám đốc (TGĐ) là người quản lý chung toàn khách sạn Người này nhận thông tin về khách sạn thông qua giám đốc của các bộ phận trong các cuộc họp hàng ngày vào các buổi sáng Trợ lý TGĐ: Trợ lý TGĐ có nhiệm vụ giúp đỡ TGĐ trong công việc, có thể thay thế TGĐ nếu cần thiết Mỗi bộ phận nhỏ đều có một giám đốc riêng và các giám đốc này luôn làm việc với nhau để tạo sự thống nhất trong. .. cắt giảm nhân viên, công ty sẽ xem xét, kiểm tra những nhân viên nào có thành tích thấp để cắt giảm Thành tích được xem xét là thời gian làm việc, tinh thần và trách nhiệm trong công việc, năng động, nhiệt tình và vui vẻ với khách Trong trường hợp này, công ty sẽ bồi thường cho nhân viên nếu chưa đến hạn kết thúc hợp đồng Trường hợp bỏ việc: Bỏ việc không tránh được: nếu trong thời hạn hợp đồng... dụng nhân viên trong công ty được thực hiện như sau: Vì toàn khách sạn được coi như một đội banh nên nhân lực phải được bố trí chặt chẽ với nhau, sự thêm hay bớt người đều ảnh hưởng đến sự liên kết giữa các nhân viên Vì vậy, việc tuyển nhân viên không phải chỉ do bộ phận nhân sự quyết định mà chủ yếu là do các bộ phận thiếu nhân lực quyết định Giả sử như tại nhà hàng Việt Nam trong khách sạn thiếu nhân... thành của nhân viên không cao và họ sẽ rời bỏ khách sạn khi thấy cơ hội tốt hơn ở nơi khác Điều này sẽ gây nên sự tốn kém không cần thiết Sau khi xem xét, nhóm nhận thấy khách sạn nên kết hợp thêm mô hình học viên vào khách sạn Tức, khách sạn cần thêm một số biện pháp quản lý để nâng cao mức độ trung thành của nhân viên TÀI LIỆU THAM KHẢO Siled bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực của thầy Phạm Đức