Đang tải... (xem toàn văn)
Tài liệu quản trị kinh doanh quốc tế
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.1 CHƯƠNG V: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU CỦA CƠNG TY ĐA QUỐC GIA I Định hướng chiến lược MNC II Thiết kế chiến lược .4 II.1 Đánh giá môi trường bên II.1.1 Thu thập tập hợp thông tin II.1.2 Đánh giá thông tin II.2 Đánh giá môi trường bên .8 II.2.1 Nguồn lực vật chất II.2.2 Phân tích xích giá trị: 10 II.3 Xác định mục tiêu .11 III Thực chiến lược .12 III.1 Chọn nơi phân bố 12 III.2 Lựa chọn hình thức sở hữu 13 III.3 Các chiến lược chức 14 III.3.1 Marketing 14 III.3.2 Sản xuất 14 III.3.3 Tài .15 Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.2 Hoạch định chiến lược q trình đánh giá mơi trường hoạt động doanh nghiệp mạnh doanh nghiệp, sau xác định mục tiêu dài hạn ngắn hạn, cuối triển khai kế hoạch hành động để thực mục tiêu Những MNC thường trọng vào trình nầy trình hoạch định chiến lược nầy cung cấp cho định hướng tổng quát kim nam hướng dẫn hoạt động công ty Những nghiên cứu gần cho thấy cách thực tiến hành xây dựng chiến lược, MNC cải thiện gia tăng lợi nhuận Ví dụ năm gần cơng ty GMC thành công việc giành thị phần châu Âu Sự thành công nầy phần lớn khả thiết kế, sản xuất, thực việc giới thiệu loại xe với kiểu dáng, kỹ thuật chất lượng hoàn hảo, việc kiểm sốt chi phí cách thận trọng Kết trình hoạch định chiến lược nầy cho phép GMC nhận thấy Châu Âu thị trường có khả sinh lợi lớn công ty I Định hướng chiến lược MNC Trước khảo sát quy trình hoạch định chiến lược, cần nhận thức MNC ln có định hướng chiến lược thực công việc theo phương thức riêng biệt Những định hướng nầy giúp giải thích định mà cơng ty thực Có bốn dạng định hướng chiến lược: Vị tộc, đa cực, khu vực, toàn cầu Một MNC với định hướng vị tộc thường dựa vào tiêu chuẩn giá trị lợi ích cơng ty mẹ việc hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế Công ty thường nhấn mạnh vào mục tiêu sinh lợi thường có khuynh hướng điều hành chi nhánh hải ngoại theo phương thức giống sở nước Định hướng nầy thường sử dụng phổ biến MNC tìm cách bán loại sản phẩm thị trường nội địa hải ngoại Một MNC với định hướng đa cực thường tạo kế hoạch chiến lược nhằm đáp ứng nhu cầu quốc gia với sắc văn hoá riêng Nếu MNC hoạt động nhiều khu vực văn hoá khác nhau, kế hoạch tổng thể MNC phải điều chỉnh để đáp ứng yêu cầu riêng biệt nầy Nhiệm vụ MNC theo định hướng đa cực việc cố gắng chấp nhận văn hoá địa phương hội nhập vào văn hoá nước nầy Lợi nhuận tạo đầu tư trở lại địa phương nhằm mở rộng sản xuất tạo tăng trưởng Một MNC theo định hướng khu vực thường quan tâm việc tìm kiếm lợi nhuận chấp nhận công chúng (một kết hợp định hướng vị tộc đa cực) Công ty nầy thường áp dụng chiến lược nhằm thỏa mãn nhu cầu nước khu vực Tuy nhiên dạng công ty nầy thường đặt nặng việc thoả mãn nhu cầu khu vực quốc gia Ví dụ MNC kinh doanh EC thường quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu toàn khối nước Một MNC với định hướng chiến lược toàn cầu thường xem xét tổ chức hoạt động sở tồn giới Những cơng ty lớn thường áp dụng cách tiếp cận Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.3 nầy Họ thường sản xuất sản phẩm đồng toàn cầu với biến đổi thích ứng cho quốc gia sử dụng nhân lực từ quốc gia giới miễn người đáp ứng yêu cầu đặt công ty Các MNC, với nghĩa hẹp từ nầy, thường sử dụng định hướng toàn cầu Tuy nhiên, có khả cho việc sử dụng định hướng đa cực hay khu vực MNC nầy có quy mơ trung bình giới hạn hoạt động số văn hố hay khu vực mục tiêu Những định hướng chiến lược MNC tác động lớn đến quy trình hoạch định chiến lược Ví dụ số MNC thường quan tâm nhiều đến lợi nhuận tăng trưởng họ phát triển chiến lược toàn cầu để khai thác mạnh họ Những công ty quan tâm đến việc khai thác quy mô lớn để tạo lợi cạnh tranh giá phí thường phát triển chiến lược thích ứng cao với nhu cầu địa phương làm cho sản phẩm họ thích ứng với phân khúc thị trường chọn Một số cơng ty thích bán sản phẩm họ vào quốc gia có văn hố tương tự để họ sử dụng định hướng Marketing chung cho toàn khu vực Các định hướng chiến lược nêu thể qua biểu CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA MNCs Tiêu thức Vị tộc Đa cực Khu vực Toàn cầu Nhiệm vụ Lợi nhuận Sự công nhận Lợi nhuận Lợi nhuận công chúng công nhận công nhận công chúng công chúng Điều khiển Từ xuống Từ lên Chiến lược Hợp toàn Đáp ứng quốc Đáp ứng khu Hợp toàn cầu gia vực cầu đáp ứng quốc gia Cấu trúc chức tổ Theo sản phẩm Thỏa thuận Thoả thuận song phương song phương Theo khu vực + Phối hợp cấu Cơ cấu mạng tự chủ theo sản phẩm toàn cầu quốc gia khu vực theo ma trận Văn hoá Nước chủ nhà Kỹ thuật Sản xuất hàng Sản xuất theo lô Uyển chuyển loạt Marketing Theo phong cách Theo văn hố Theo văn hố Tồn cầu địa phương nước chủ nhà khu vực ý đặc thù địa phương Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nước khách Khu vực Toàn cầu Uyển chuyển Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.4 Lợi nhuận Chuyển nước Đầu tư trở lại Tái phân phối Tái phân phối chủ nhà nước khách khu vực phạm vi toàn cầu Nhân Từ nước chủ nhà Sử dụng người Sử dụng người Sử dụng nhân địa phương vào khu vực sở chức vụ chủ toàn cầu yếu II Thiết kế chiến lược Thiết kế chiến lược trình đánh giá môi trường điểm mạnh yếu công ty Quá trình nầy bắt đầu với việc xem xét nhân tố thuộc môi trường kinh doanh MNC thường quan tâm đến hội kinh doanh mà khai thác, sau xem xét đến môi trường nội nguồn lực sẵn có đơn vị cách thức sử dụng nguồn lực nầy để thực nắm bắt hội kinh doanh II.1 Đánh giá mơi trường bên ngồi Việc phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm hai hoạt động: tập hợp thơng tin đánh giá thông tin Hai hoạt động nầy giúp cho công ty trả lời hai câu hỏi: Điều xảy mơi trường kinh doanh bên ngồi? Những thay đổi phát triển nầy có tác động công ty? II.1.1 Thu thập tập hợp thông tin Thu thập tập hợp thông tin giai đoạn quan trọng việc hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế Tuy nhiên điều không may mắn công ty quan tâm mức đến vấn đề nầy Ví dụ trường hợp HarleyDavidson, công ty sản xuất xe gắn máy lớn Hoa Kỳ, công ty nầy không nhận thức tầm quan trọng giai đoạn nầy nhà sản xuất Nhật Bản bắt đầu chiếm lĩnh thị trường xe gắn máy thị trường Hoa Kỳ Một phân tích có hệ thống cạnh tranh cho thấy công ty Nhật Bản thành công thị trường nhờ vào sản phẩm họ có chất lượng cao, kết việc áp dụng kỹ thuật sản xuất có hiệu Ngày Harley giành lại lợi cạnh tranh; đạt thành cơng trở lại nhờ vào việc đánh giá thiết kế trở lại chiến lược, cải tiến chất lượng sản phẩm, tập trung hoạt động vào loại sản phẩm chính: xe mơtơ có phân khối lớn Từ năm 1983 Harley gia tăng thị phần xe môtô phân khối lớn từ 23% đến 50% Có nhiều phương thức mà MNC sử dụng để khảo sát sơ mơi trường kinh doanh sau tiến hành dự báo Bốn phương pháp phổ biến thường sử dụng là: (i) Hỏi ý kiến chuuyên gia ngành thảo luận với họ Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.5 xu hướng phát triển ngành dự báo tương lai; (ii) Sử dụng số liệu khứ ngành để dự báo phát triển tương lai; (iii) Hỏi ý kiến quản trị gia giàu kinh nghiệm để họ phân tích ngữ cảnh, mơ tả họ dự báo vịng 2-3 năm tới; (iv) Sử dụng mơ hình tốn để mơ dự báo tương lai Các tình thực tế công ty Hàn quốc va Nhật Bản ví dụ tốt nói lên quan tâm họ việc khảo sát môi trường Mitsubishi có 700 nhân viên thành phố NewYork mục tiêu họ thu thập thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh Tương tự vậy, công ty Hàn quốc đòi hỏi giám đốc nhãn hiệu (sản phẩm) phải thường xuyên báo cáo thông tin thị trường phát triển thị trường cho cơng ty mẹ Những thơng tin nầy sau xử lý sử dụng sở cho việc thiết lập chiến lược tương lai công ty nầy Các thông tin thu thập giai đoạn nầy giúp MNC nhận dạng điểm mạnh yếu đối thủ cạnh tranh xác định mục tiêu chiến lược Các thơng tin nầy lại đặc biệt quan trọng cho công ty sản xuất phân phối sản phẩm cho nhiều thị trường giới mà thị trường nầy có thị phần nhỏ cho cơng ty riêng biệt để đạt mức sinh lợi thỏa đáng; thông tin nầy cần thiét cho công ty bị cạnh tranh gay gắt đối thủ cạnh tranh II.1.2 Đánh giá thơng tin Sau có thông tin ngành đối thủ cạnh tranh, MNC đánh giá thông tin nầy Một cách tiếp cận thông thường tiến hành đánh giá tổng quát dựa vào lực cạnh tranh ngành công nghiệp (Theo Lý thuyết Micheal Porter) • Lực mặc người mua: Cơng ty cần phải khảo sát lực mặc người mua họ phải dự đốn khả trì khách hàng Người mua có áp lực mặc lớn nếu: (i) Tỷ trọng doanh số hàng hố mà họ mua cơng ty lớn; (ii) Chi phí chuyển đổi sang tiêu dùng hàng hố khác họ thấp; (iii) Chi phí chuyển đổi cuả nhà sản xuất cao; (iv) Loại sản phẩm cơng ty hay ngành có tính tiêu chuẩn hố cao khơng có tính dị biệt; (v) Mức độ liên kết trước (forward linkage) cao ( liên kết trước thể liên kết người mua nhà sản xuất) Nếu cơng ty tin người mua di chuyển dễ dàng từ loại hàng công ty sang loại hàng đối thủ cạnh tranh công ty cần phát triển chiến lược để ngăn chặn dịch chuuyển nầy ví dụ chiến lược giảm giá gia tăng dịch vụ cung ứng cho khách hàng • Áp lực nhà cung cấp: Tương tự người mua, nhà cung cấp áp đặt áp lực lên công ty hay ngành việc tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.6 hay đe dọa làm Những nhân tố định mức độ áp lực nầy bao gồm: (i) Số lượng nhà cung cấp nhiều hay ít?; (ii) có hay nhiều sản phẩm thay thế?; (iii) Người mua có phải khách hàng quan trọng người bán hay không?; (iv) Loại sản phẩm mà công ty cần mua có phải quan trọng, định đến thành công công ty hay không?; (v) tính chất dị biệt sản phẩm; (vi) Mức độ ngăn chặn liên kết sau nhà cung cấp; (vii) Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao hay thấp Để giảm áp lực nầy, MNC thường cố gắng phá vỡ hay ngăn chặn mối liên kết nhà cung cấp dùng hình thức mua cổ phần để tạo mối liên kết với nhà cung cấp • Áp lực người nhập cuộc: Mối đe doạ người nhập phụ thuộc vào rào cản vào ngành phản ứng từ đơn vị ngành Những rào cản nầy bao gồm: (i) Hiệu kinh tế theo quy mô; (ii) Sự dị biệt sản phẩm, dị biệt lớn đòi hỏi người nhập tiêu nhiều cho thâm nhập vào ngành để vượt qua rào cản trung thành khách hàng; (iii) Chi phí chuyển đổi; (iv) Yêu cầu vốn; (v) Hệ thống phân phối; (vi) Lợi tuyệt đối chi phí nguyên nhân sau đây: độc quyền kỹ thuật, khả khai thác nguồn nguyên liệu, địa điểm phân bố, trợ cấp nhà nước; (vii) Chính sách nhà nước có giới hạn hay xố bỏ rào cản hay khơng? Nhận thức khả xuất công ty xâm nhập vào ngành tác động đến công ty điều cần thiết cho MNCs Các MNCs thưòng áp dụng hai cách thức để giảm thiểu đe doạ nầy cách: giữ vững chi phí sản xuất thấp khách hàng trung thành; đề nghị nhà nước giới hạn hoạt động công ty nước biện pháp thuế quan, hạn ngạch… • Đe doạ sản phẩm thay thế: Sự đe doạ nầy xuất khi: (i) giá chào mời nhà sản xuất sản phẩm thay hấp dẫn so với sản phẩm công ty; (ii) chi phí chuyển đổi thấp người mua sẵn sàng chấp nhận sản phẩm thay thế; (iii) Có tiềm cho cạnh tranh sản phẩm thay thế: ngành cơng nghiệp có lợi nhuận cao, nhà sản xuất có khả hạ thấp giá để cạnh tranh Các MNC sử dụng nhiều cách để giảm áp lực nầy như: hạ thấp giá cả, chào mời sản phẩm tương tự, gia tăng dịch vụ cho khách hàng • Cạnh tranh nội ngành : dạng cạnh tranh nhằm giành lấy vị trí dẫn đầu ngành Các chiến huật thường áp dụng bao gồm: Hạ giá, mở rộng quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, gia tăng dịch vụ cho khách hàng Cường độ cạnh tranh nâng lên bên/nhà sản xuất hai bên cảm thấy sức ép hay hội để cải tiến vị Những nhân tố tác động đến mức độ cạnh tranh, làm cho gay gắt trầm trọng thêm khi: (i) Ngành kinh doanh có tốc độ tăng trưởng chậm; (ii) Có tình trạng dư thừa công suất Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.7 lúc ngành; (iii) Hàng hoá ngành phổ thơng/tiêu chuẩn hố khơng có khác biệt định mua thường dựa vào giá dịch vụ; (iv) Chi phí cố định ngành cao địi hỏi cơng ty phải hoạt động hết cơng suất, chi phí tồn kho cao có tác động tương tự vậy; (v) Quy mô công ty ngành vừa phải khơng có cơng ty dẫn dắt giá cả; (vi) Các công ty khác biệt mục tiêu chiến lược họ không thống quy luật hoạt động cạnh tranh; (vii) Sự khó khăn việc rút lui khỏi ngành: tài sản cố định chuyên dùng, chi phí cố định cho việc rút lui khỏi ngành cao… Thông thường MNC thường áp dụng chiến lược để trì phát triển sức mạnh cạnh tranh ngành như: (i) Giới thiệu phát triển sản phẩm mới; (ii) Gia tăng suất giảm chi phí; (iii) làm cho sản phẩm trở nên khác biệt; (iv) Gia tăng chất lượng hàng hoá dịch vụ; (v) Thiết lập phân khúc thị trường với chiến lược thị trường thích hợp Khi cơng ty khảo sát loại áp lực nêu trên, xác định tính chất hấp dẫn khơng hấp dẫn lực cạnh tranh ngành Điều nầy giúp cho công ty định thay đổi chiến lược đâu Ta khảo sát ví dụ sau việc phân tích lực cạnh tranh ngành sản xuất bán dẫn hai tác giả Scott Beardley & Kenji Sakagami (Advanced Micro devices: Psoed for chip greatness, Sloan school of management, MIT, 1988) Rào cản gia nhập ngành: hấp dẫn/thu hút Mức độ đầu tư cao Chu kỳ đời sống sản phẩm ngắn Chi phí nghiên cứu phát triển sản phẩm cao Độc quyền nhãn hiệu sản phẩm Hiệu kinh tế theo quy mơ Hệ thống kênh phân phối lớn Thị trường đóng Áp lực nhà cung cấp: Rất hấp dẫn/ thu hút Vật tư sử dụng tiện lợi Các nhà cung cấp khơng tập trung Khơng có đe doạ liên kết sau Áp lực người mua: Chưa thể kết luận mức độ hấp dẫn Có liên kết trước: người mua có nguồn cung cấp riêng Khơng có nhiều sản phẩm thay Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.8 Người mua không tập trung Áp lực hàng thay thế: Không hấp dẫn Có thay phạm vi dài hạn (vấn đề thiết kế lại) Sự trung thành với nhãn hiệu thấp Cạnh tranh nội ngành: khơng hấp dẫn chi phí hoạt động cao doanh số có tính chu kỳ sản phẩm khơng có tính phân biệt Đánh giá chung cho ngành nhận thấy mức độ hấp dẫn nhà đầu tư cao Khuynh hướng dường có hợp nhiều doanh nghiệp nhỏ để hình thành cơng ty lớn có đầy đủ nguồn lực để tiến hành hoạt động nghiên cứu phát triển Các MNC lĩnh vực nầy sử dụng phân tích nầy để gia tăng mức độ hấp dẫn áp lực cạnh tranh mà mức độ thu hút hay hấp dẫn khơng cao Ví dụ MNC phát triển bán dẫn với độ hồn hảo cao để thay cho sản phẩm đối thủ cạnh tranh họ trì thuận lợi kỹ thuật để cạnh tranh sản phẩm thay trở ngại cho họ, người tiêu dùng khó lịng tìm sản phẩm tốt từ đối thủ cạnh tranh Tóm lại, việc phân tích môi trường thông qua lực cạnh tranh giúp cho xác định hội đe doạ kinh doanh cho MNC từ giúp cho nhận dạng chiến lược để cải thiện vị thị trường khả sinh lợi cho MNCs II.2 Đánh giá môi trường bên Đánh giá môi trường bên giúp cho xác định điểm mạnh yếu MNC Có hai lĩnh vực mà MNC cần xem xét đánh giá: Nguồn lực vật chất lực nhân viên; Phân tích xích giá trị, xem xét hợp nguồn lực để tạo lực khả sinh lợi công ty II.2.1 Nguồn lực vật chất Nguồn lực vật chất tài sản mà MNC sử dụng để thực kế hoạch chiến lược Rất nhiều số chúng thể tổng kết tài sản ví dụ như: tiền mặt, tồn kho, máy móc thiết bị… Tuy nhiên chúng khơng phải tất Vị trí địa lý phân bố nguồn lực nầy quan trọng Một MNC với nhà máy phân bố rộng khắp lục địa rõ ràng có vị địa lý tốt so với cơng ty mà nhà máy phân bố khu vực địa lý hay lục địa Việc phân bố vị trí địa lý góp phần tác động đến chi phí Cho đến vài năm trước đây, nhà sản xuất thép Nhật thường bán thép Hoa Kỳ với giá rẻ đối thủ cạnh tranh Hoa Kỳ Tuy nhiên từ Hoa Kỳ cải tiến kỹ thuật sản xuất thép xây Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.9 dựng nhà máy qui mô nhỏ với hiệu sản xuất cao chi phí vận chuyển thép vượt Thái bình Dương Nhật ngày cao người Nhật khơng cịn lợi cạnh tranh giá phí thị trường Hoa Kỳ Một khía cạnh cần xem xét mức độ hợp tồn đơn vị kinh doanh MNC Những MNC lớn thường có khuynh hướng phân chia thành đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Những đơn vị nầy hoạt động theo chiến lược riêng mình, sản xuất bán sản phẩm cho phân khúc thị trường đối thủ cạnh tranh riêng SBUs gọi theo tên khác “ đơn vị kinh doanh đơn vị kinh doanh”; Mitsubishi, tập đồn lớn Nhật Bản có tập hợp SBUs hình thành nên mạng lưới kinh doanh đa lĩnh vực SBUs nầy kinh doanh lĩnh vực thép, ô tô, điện tử ngân hàng; SBU sản xuất Mitsubishi cần tìm kiếm nguồn hỗ trợ tài chính, trơng cậy vào SBU khác lĩnh vực ngân hàng Ngược lại ngân hàng Mitsubishi phát khách hàng có nhu cầu sản phẩm điện tử đặc biệt giới thiệu họ liên hệ với SBU khác chuyên sản xuất điện tử Trong thực tế có nhiều MNC lớn sở hữu nhiều tài sản, phương tiện kinh doanh cho phép họ tiến hành toàn hay hầu hết hoạt động kinh doanh có liên quan đến việc chế tạo loại hàng hoá hay dịch vụ phân phối đến tận tay người tiêu dùng Sự hợp hoạt động nầy gọi hợp theo chiều dọc Rất nhiều công ty sản xuất lớn Nhật Bản tiến hành hợp theo chiều dọc nầy cách mua cổ phần kiểm soát mua hẳn sở cung cấp nhập lượng đầu vào cho Mục tiêu hợp nầy nắm lấy quyền kiểm soát nguồn cung ứng đảm bảo nguồn hàng hoá vật tư cung ứng cần đến Tuy nhiên, nhiều công ty Hoa Kỳ Châu Âu từ bỏ chiến lược nầy nhà cung ứng hợp thường hoạt động hiệu phương diện chi phí so với nhà cung ứng độc lập Ví dụ nhiều năm trước đây, tạp chí Times sở hữu khu rừng để cung cấp nguyên liệu cho việc sản xuất giấy mà cần Tuy nhiên cuối cơng ty bán khu rừng nầy nhận thấy chi phí để sản xuất giấy cao so với việc mua giấy từ công ty lớn chun mơn hố lĩnh vực nầy Như việc hợp theo chiều dọc làm giảm phí tổn số trường hợp lại chiến lược khơng có hiệu trường hợp khác Năng lực nhân viên thể khả năng, tài người Các MNC cần khảo sát đánh giá nhân tố nầy thể điểm mạnh yếu cơng ty Ví dụ cơng ty có phận nghiên cứu phát triển mạnh, mạnh việc phát triển sản phẩm sản phẩm có chất lượng cao, hồn hảo Tuy nhiên cơng ty khơng có lực lượng bán hàng mạnh, bán sản phẩm cho cơng ty xoay xở xử lý hoạt động marketing hay phân phối tốt Ngược lại cơng ty có phận nghiên cứu phát triển yếu có lực lượng bán hàng có kinh nghiệm quốc tế dựa vào nghiên cứu công ty khác sử dụng nguồn nhân lực để triển khai, cụ thể hoá nghiên cứu nầy để làm sản phẩm tưong tự Chiến Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.10 lưọc nầy thưịng đưọc cơng ty sản xuất máy tính áp dụng; thưịng dựa vào kỹ thuật sản xuất máy tính cá nhân nghiên cứu để sản xuất sản phẩm tương tự (các máy nháy); cách làm nầy làm cho công ty giảm phí tổn Việc thơng hiểu làm tốt giúp cho cơng ty định chiến lược tốt gì: thực vai trò dẫn đầu theo đuổi/bắt chước kỹ thuật người dẫn đầu II.2.2 Phân tích xích giá trị: Một cách tiếp cận thường sử dụng việc phân tích mơi trường bên việc phân tích xích giá trị Xích giá trị thể phương thức phối hợp hoạt động chủ yếu hỗ trợ việc tạo ra/cung cấp hàng hoá, dịch vụ việc tìm kiếm giải pháp nhằm gia tăng tỷ suất lợi nhuận Các hoạt động chủ yếu phân tích xích giá trị bao gồm: (i) Hoạt động hậu cần bên việc tiếp nhận, tồn trữ, sơ chế, bảo quản vật tư nguyên liệu; (ii) Hoạt động sản xuất/điều hành hoạt động thực việc xử lý nhập lượng đầu vào để tạo xuất lượng hàng hoá/dịch vụ Các hoạt động nầy như: đầu tư trang bị dây chuyền, sản xuất lắp ráp, kiểm tra chất lượng, đóng gói; (iii) Hậu cần bên ngồi: bao gồm hoạt động phân phối hàng hoá, cung cấp dịch vụ đến tay khách hàng; (iv) Hoạt động marketing: nhằm khuyến khích người mua thực hành vi mua hàng công ty; (v) Cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng nhằm trì gia tăng giá trị sản phẩm sau bán: sửa chữa, điều chỉnh, huấn luyện, cung cấp linh kiện, phụ tùng thay Các hoạt động hỗ trợ xích giá trị bao gồm: (i) cấu trúc/cơ sở vật chất cơng ty: tất tham gia vào việc tác động, hình thành nên phong cách, phương thức quản lý việc tiến hành chức quản lý công ty; (ii) Vấn đề quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm lĩnh vực tuyển chọn, thay thế, bổ nhiệm, đánh giá, động viên, đào tạo, phát triển, thay nhân lực cơng ty; (iii) Kỹ thuật cơng nghệ hình thức kiến thức, R &D, quy trình, quy phạm kỹ thuật…; (iv) Hoạt động cung ứng vật tư (Procument): bao hàm việc mua vật tư, phụ tùng, chi tiết… Các MNC sử dụng hoạt động hỗ trợ chủ yếu nhằm gia tăng giá trị hàng hoá dịch vụ mà họ cung cấp Chẳng hạn công ty Makita Nhật sau sử dụng cơng cụ xích giá trị để phân tích họ định sử dụng vật liệu mới, rẻ tiến để chế tạo chi tiết cho sản phẩm lượng, bên cạnh họ định tiêu chuẩn hóa sản phẩm họ theo kiểu dáng thật đơn giản Những giải pháp nầy giúp cho công ty nầy trở thành công ty dẫn đầu lĩnh vực nầy sản phẩm họ bán rộng rải giới Việc phân tích xích giá trị góp phần giúp đỡ cho công ty việc xác định loại chiến lược có hiệu phù hợp với thực trạng cơng ty Nhìn chung, có ba loại chiến lược tổng qt: chiến lược phí tổn, khác biệt hố sản phẩm, chiến lược tập trung Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.11 Chiến lược phí tổn đặt nặng cách tiếp cận đầy tham vọng việc triển khai phương tiện có hiệu quả, theo đuổi cách kiên trì việc giảm phí tổn, kiểm sốt chặt chi phí quản lý, tối thiểu hố chi phí lĩnh vực nghiên cứu phát triển, dịch vụ, bán hàng, quảng cáo Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hướng việc tạo sản phẩm hay dịch vụ xem độc / dị biệt Việc thực chiến lược khác biệt hoá có tiến hành theo nhiều cách việc sáng tạo kiểu dáng mới, xây dựng hình tượng nhãn hiệu sản phẩm, cải tiến kỹ thuật, gia tăng dịch vụ cho khách hàng, xây dựng mạng lưới nhà phân phối Chiến lược tập trung bao gồm việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng, hay thị trường góc cạnh/kẻ hở (niche market) xét phương diện sản phẩm hay khu vực địa lý Ngoài việc xác định loại chiến lược mà công ty theo đuổi, việc xác định phạm vi cạnh tranh cần công ty quan tâm; phạm vi cạnh tranh nầy góc độ mục tiêu cạnh tranh rộng hay hẹp II.3 Xác định mục tiêu Việc phân tích mơi trường bên bên ngồi cung cấp thơng tin cần thiết cho MNC việc thiết lập mục tiêu chiến lược Một số mục tiêu chiến lược xác định q trình phân tích mơi trường bên ngồi công ty nhận dạng hội kinh doanh mà khai thác Một số mục tiêu khác xác định q trình phân tích mơi trường bên cơng cụ xích giá trị Để thiết lập mục tiêu cho MNC, có hai cách tiếp cận Cách thứ cách tiếp cận theo chức năng, theo cách nầy mục tiêu cho loại chức xác định cách cụ thể Một số mục tiêu cho loại chức sau: Lĩnh vực marketing: Tổng doanh số, thị phần tính cho tồn giới, khu vực, quốc gia, tỷ lệ tăng doanh số, Mức độ hợp thị trường để đảm bảo tính hiệu hiệu chương trình marketing Lĩnh vực Sản xuất: Tỷ lệ thị phần sản xuất nước so với sản xuất nước, Hiệu kinh tế theo quy mô thông qua hợp sản xuất phương diện giới, vấn đề áp dụng phương pháp sản xuất nhằm làm giảm chi phí sản xuất Lĩnh vực tài chính: vấn đề nguồn tài trợ cho chi nhánh hải ngoại (từ lợi nhuận giữ lại hay từ việc vay mượn chỗ); cấu trúc tư bản, quản lý ngoại hối Lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực: Vấn đề phát triển đội ngũ quản trị gia có tầm nhìn chiến lược, Vấn đề phát triển đội ngũ quản trị gia chi nhánh Các mục tiêu mức độ sinh lợi: hệ số hoàn vốn so với vốn đầu tư, tài sản, doanh số, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận hàng năm, tỷ lệ tăng tiêu thu nhập rịng sẵn có để phân phối cho cổ phiếu Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.12 Cách tiếp cận thứ hai việc thiết lập mục tiêu MNC xây dựng mục tiêu cho khu vực địa lý cho đơn vị kinh doanh chiến lược Từ mục tiêu chiến lược chung nầy mục tiêu chiến lược chức xây dựng III Thực chiến lược Thực hiên chiến lược trình cố gắng đạt mục tiêu đề thông qua việc sử dụng cấu tổ chức để triển khai chiến lược chọn Có nhiều vấn đề cần phải ý q trình thực chiến lược, nhiên có ba vấn đề quan trọng cần xem xét trình triển khai chiến lược MNC: lựa chọn nơi phân bố địa lý, lựa chọn hình thức sở hữu, triển khai chiến lược chức III.1 Chọn nơi phân bố Việc lựa chọn nơi phân bố vấn đề quan trọng cho MNC Điều nầy xuất phát từ lý sau đây: Phân bố địa lý chi nhánh định lợi phí tổn cho nhà sản xuất: Nếu yếu tố nguyên vật liệu, chi tiết, lao động gần nơi sản xuất nhà sản xuất hạ thấp phí tổn Ở nhiều nước sách mua hàng sản xuất nước khuyến khích thúc đẩy phủ Một số nơi nhà nước khuyến khích MNC đặt sở với sách ưu đãi thuế, giá thuê đất thấp, trợ cấp việc sử dụng lượng, phượng tiện vận tải, lãi suất vay thấp Nhập hàng hoá thường chịu thuế quan cao, hạn chế số lượng nhà nước, việc sản xuất địa phương thường ưa thích Các MNC thường ưa thích tiến hành hoạt động kinh doanh quốc gia mà nhà nước sở kiên trì tiến hành sách khuyến khích sản xuất chỗ Mặc dù lợi ích việc sản xuất địa phương nhiều MNC thừa nhận tồn hạn chế mà MNC phải đối đầu tiến hành kinh doanh hải ngoại, ví dụ mơi trường trị khơng ổn định làm cơng ty nầy bị giảm lợi nhuận, chí hoạt động kinh doanh cịn bị ngăn chặn hay bị hạn chế Chẳng hạn Nga, nhà nước thường khuyến khích hình thức liên doanh, tình hình kinh tế trị khơng ổn định nhiều doanh nhân cho việc đầu tư Nga gặp nhiều rủi ro Một hạn chế thứ hai khả xảy cách mạng xung đột quân nơi mà MNC kinh doanh Chẳng hạn Liberia tình trạng đảo xung đột quân thường xuyên xảy làm cho MNC lâm vào tình trạng sụt giảm doanh số Các MNC hoạt động Kuwait trắng khoản đầu tư chiến vùng Vịnh xảy Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.13 III.2 Lựa chọn hình thức sở hữu Lựa chọn hình thức sở hữu cho hoạt động kinh doanh quốc tế có vai trò quan trọng ý lớn nhà quản trị gia MNC năm gần Ví dụ Hoa Kỳ, nhiều người cho việc gia tăng ngày nhiều đơn vị kinh doanh 100% vốn nước làm suy yêú kinh tế Hoa Kỳ; ngược lại nhiều người dân nước khác có nhìn tương tự đơn vị kinh doanh Hoa Kỳ đặt chi nhánh nước họ Thật ra, thực chất vấn đề lựa chọn hình thức sở hữu lệ thuộc vào đóng góp phát huy tác dụng hình thức đến phát triển chung kinh tế quốc gia sở Robert B Reich việc lo sợ hình thức sở hữu 100% vốn công ty Hoa Kỳ nước tạo điều kiện cho Hoa kỳ giành lợi kinh tế, hay lợi cạnh tranh việc khơng có sở: “ ….bởi cơng ty Hoa Kỳ ngày trở nên khơng có mối quan hệ đặc biệt với nguời Mỹ, khơng có ý nghĩa nói Hoa Kỳ đặt lợi cạnh tranh quốc gia vào cơng ty nầy Lợi ích cơng ty Hoa Kỳ khơng hướng với lợi ích nhân dân Hoa Kỳ” ( Robert B Reich, “ Who is Us?” Harvard Business Review, January-February 1990,p.59) Những quốc gia muốn trì vững mạnh kinh tế cần phải có khả thu hút nhà đầu tư quốc tế thông qua đầu tư họ, họ tạo cơng việc cho nhân cơng chỗ mà cịn giúp họ gia tăng kỹ làm việc; mặt khác việc nầy giúp cho quốc gia nầy sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường giới Hiện có hai cách tiếp cận phổ biến việc lựa chọn hình thức sở hữu: Thiết lập liên doanh quốc tế liên minh chiến lược Liên doanh quốc tế: Là thỏa thuận hai hay nhiều đối tác tham gia góp vốn, kiểm sốt sở hữu đơn vị kinh doanh hải ngoại Loại hình nầy ngày trở nên phổ biến nhiều nơi giới số lý sau đây: (i) Nhà nước nhiều nơi khuyến khích ủng hộ nó, đặc biệt việc liên doanh với đơn vị xứ nhà đầu tư quốc tế hưởng nhiều ưu đãi; (ii) Thơng qua hình thức nầy, phía đối tác nước giúp cho nhà đầu tư quốc tế thơng hiểu mơi trường kinh tế, văn hố, trị nước sở tại; (iii) Cả hai đối tác tận dụng mạnh để tạo nên ưu tổng hợp Tuy nhiên, điều không may mắn thực tế cho loại hình nầy nhiều liên doanh quốc tế khơng hoạt động có hiệu Nhiều nghiên cứu có khoảng 30% nước phát triển khoảng từ 45-50% liên doanh nước phát triển thất bại ( StefanH Robock and Kenneth Simmonds, international business and multinational enterprises, 4th ed, 1989, page 10-17 ) Nguyên nhân chủ yêú gây thất bại nầy xuất phát từ mong muốn kiểm soát hoạt động kinh doanh MNC, đôi lúc mong muốn nầy làm phát sinh định quản lý kinh doanh gây mâu thuẩn với đối tác xứ Như vậy, hình thức liên doanh nhìn chung gặp khó khăn trở ngại việc quản lý tính ổn định khơng cao, nhiều MNC chuyển sang hình thức hợp tác chiến lược hay liên minh chiến lược Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.14 Hợp tác/Liên minh chiến lược: Là việc thỏa thuận hai hay nhiều MNC nhằm mục đích khai thác thị trường tồn cầu Ngược lại với hình thức liên doanh đối tác kinh doanh lĩnh vực khác nhau, liên minh hay hợp tác chiến lược thành viên thường hoạt động ngành/lĩnh vực Một ví dụ cho loại hình nầy xuất công nghiệp sản xuất xe hợp tác General Motors Toyota việc sản xuất xe loại nhỏ Hoa Kỳ Một vài hợp tác khác lĩnh vực nầy bao gồm cặp đối tác sau đây: Nissan Subaru, Volkswagen Audi, Chrisler Mitsubishi, Ford Mazda Trong lĩnh vực khác, hợp tác theo dạng nầy ngày phổ biến: Motorola Toshiba phối hợp xây dựng nhà máy Nhật họ phối hợp trao đổi phân vi xử lý chip nhớ cho Sự hợp tác nầy hồn tồn có lợi cho đơi bên Motorola mạnh việc sản xuất sản phẩm vi xử lý Toshiba nhà sản xuất dẫn đầu lĩnh vực sản xuất chip nhớ III.3 Các chiến lược chức Các chiến lược chức sử dụng nhằm phối hợp hoạt động để đảm bảo cho chiến lược chung thực hoàn chỉnh Nhìn chung chiến lược chức bao gồm lĩnh vực như: Marketing, sản xuất, tài chính, cung ứng, kỹ thuật cơng nghệ, nguồn nhân lực Nhưng phạm vi giới hạn đề cập đến ba lĩnh vực chủ yếu: Marketing, sản xuất, tài III.3.1 Marketing Chiến lược marketing thiết kế nhằm nhận dạng nhu cầu người tiêu dùng thiết lập kế hoạch hành động nhằm đưa sản phẩm dịch vụ đến tay người tiêu dùng Phần lớn chiến lược marketing xây dựng chung quanh khái niệm phổ biến “4 P”: product/ sản phẩm; price/giá cả; promotion/động viên; place/phân phối Công ty cần nhận dạng sản phẩm có nhu cầu thị trường “góc” (niche market) mà họ theo đuổi, sở địi hỏi phận kỹ thuật, sản xuất tìm cách tạo sản phẩm thỏa mãn cho thị trường mục tiêu nó; cần xác định sách giá cạnh tranh cho sản phẩm thị trường Sau nỗ lực phải hướng vào việc cổ động phân phối sản phẩm thị trường III.3.2 Sản xuất Chiến lược sản xuất thiết kế nhằm hỗ trợ cho chiến lược marketing, phải bảo đảm xác loại sản phẩm cần cung cấp cho thị trường sản phẩm phải tạo kịp thời, thời điểm cho việc phân phối thị trường Chiến lược sản xuất phải thích ứng với hoạt động cung ứng kỹ thuật cho vật tư ngun liệu phải ln sẵn có sản phẩm chế tạo với chất lượng hồn hảo thích ứng với giá định Nếu MNC sản xuất hàng hố nhiều nước giới, cần trọng đến việc phối hợp hoạt động đơn vị sản xuất nơi nầy Một số cơng ty chế tạo sản phẩm hai hay nhiếu quốc gia sau lắp ráp bán chúng khu vực khác Các công ty sản xuất xe Nhật Bản chuyển phận chi tiết đến Hoa Kỳ để lắp ráp sau bán số xe lắp ráp nầy Nhật Bản Công ty Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong Quản trị Kinh doanh Quốc tế CV.15 Whirlpool (Hoa Kỳ) cung cấp thiết bị điện khắp giới từ nhà máy Brazil, Canada, Mexico, Hà Lan, từ bảy quốc gia khác III.3.3 Tài Chiến lược tài trước thường thiết kế điều hành từ công ty mẹ Tuy nhiên năm gần nhiều MNC nhận thấy cách làm nầy gây số trở ngại, mặt khác cách làm gây phí tổn cao biến động tỷ giá Ngày chi nhánh hoạt động hải ngoại có nhiều quyền kiểm sốt tài đơn vị họ trước đây; nhiên hoạt động họ phải hướng dẫn kiểm sốt cơng ty mẹ Tuy nhiên họ giữ quyền kiểm soát chịu trách nhiệm tiêu hệ số hoàn vốn, lợi nhuận, vấn đề tài trợ vay nợ, quản trị vốn lưu động Chiến lược tài loại chiến lược dẫn đầu chiến lược theo đuổi chiến lược chức khác Ở vị trí dẫn đầu, phận tài giới hạn số lượng ngân quỹ chi cho phận marketing, sản xuất để đảm bảo hệ số hoàn vốn so với tài sản mong đợi phải đạt Ở vị trí theo đuổi, chức tài sử dụng để đánh giá kết đạt cung cấp giải pháp để hoàn thiện hay thay đổi chiến lược tương lai./ Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong ... trọng Kết trình hoạch định chiến lược nầy cho phép GMC nhận thấy Châu Âu thị trường có khả sinh lợi lớn công ty I Định hướng chiến lược MNC Trước khảo sát quy trình hoạch định chiến lược, cần nhận... tộc Đa cực Khu vực Toàn cầu Nhiệm vụ Lợi nhuận Sự công nhận Lợi nhuận Lợi nhuận công chúng công nhận công nhận công chúng công chúng Điều khiển Từ xuống Từ lên Chiến lược Hợp toàn Đáp ứng quốc. .. dạng công ty nầy thường đặt nặng việc thoả mãn nhu cầu khu vực quốc gia Ví dụ MNC kinh doanh EC thường quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu toàn khối nước Một MNC với định hướng chiến lược toàn cầu