Đang tải... (xem toàn văn)
GIỚI THIỆU 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Hiện nay, việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế để đạt được một mô hình hợp lý đảm bảo thúc đẩy kinh tế tăng trưởng, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập kinh
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần ThơCHƯƠNG 1GIỚI THIỆU1.1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀIHiện nay, việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế để đạt được một mô hình hợp lý đảm bảo thúc đẩy kinh tế tăng trưởng, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập kinh tế thế giới là một trong những nội dung của chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam. Để thực hiện tốt nội dung này, cần huy động nhiều nguồn lực mà quan trọng nhất là vốn. Nhu cầu vốn nhất là vốn trung, dài hạn để đầu tư phát triển kinh tế xã hội đang là vấn đề được quan tâm giải quyết hàng đầu. Nắm bắt được nhu cầu bức xúc này, ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn đã cho ra đời 2 công ty cho thuê tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu về vốn trung và dài hạn cho các doanh nghiệp và đồng thời mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh cho ngân hàng.Bên cạnh hoạt động tín dụng của ngân hàng thì các công ty cho thuê tài chính cũng là một kênh dẫn vốn trung, dài hạn hữu hiệu. Thật vậy, luật pháp đã công nhận cho thuê tài chính là hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác. Đối với nền kinh tế, phương thức tài trợ này đã đa dạng hóa hoạt động tín dụng lại có những ưu điểm như: đối với bên đi thuê nhận tài sản (100% vốn vay) mà không phải thế chấp hoặc chỉ cần ký quỹ một số tiền nhỏ tương đương 5-10% giá trị tài sản. Đối với bên cho thuê thì phương thức này hạn chế được rủi ro, đảm bảo vốn vay được sử dụng đúng mục đích, an toàn. Tuy nhiên trong kinh doanh thì rủi ro luôn có thể xảy ra và là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp cần phải chủ động phòng ngừa và hạn chế những tác động của chúng và cũng cần phải phân tích tìm hiểu để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Để làm được điều đó hầu hết các công ty đều phải để ra các chiến lược kinh doanh để làm nền tảng trong suốt quá trình hoạt động của mình. Vì vậy mà em đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ ” làm đề tài nghiên cứu.GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ1.2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU1.2.1. Mục tiêu chung Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cho Thuê Tài Chính II – Cần Thơ. (2009 – 2013)1.2.2. Mục tiêu cụ thể- Đánh giá sơ lược về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty- Phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường kinh doanh của Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho công ty.- Đưa ra các chiến lược phát triển cho công ty.- Đề ra những biện pháp để thực hiện, công tác tổ chức và kiểm tra chiến lược.1.3.PHẠM VI NGHIÊN CỨU1.3.1. Không gian Tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ.1.3.2. Thời gianPhân tích chủ yếu dựa vào số liệu hoạt động của công ty qua ba năm (2005-2007). Và đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty trong năm năm tiếp theo (2009-2013).1.3.3. Đối tượng nghiên cứuĐể xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thì chủ yếu là nghiên cứu về hoạt động cho thuê của công ty.1.4.LƯỢC KHẢO TÀI LIỆUQua các năm trước tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ đã có nhiều sinh viên thực tập. Hầu hết các đề tài nghiên cứu về công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chủ yếu là phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty hay là phân tích về tình hình cho thuê của công ty. Ví dụ như đề tài: “Phân tích tình hình cho thuê tài chính cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ”. Tác giả sinh viên Trần Thị Như Phượng (2006). Để tạo điểm khác biệt so với các đề tài nghiên cứu về công ty trong những năm trước tôi chọn đề tài xây dựng chiến lược cho công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần ThơCHƯƠNG 2PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược2.1.1.1. Khái ni m chi n l c kinh doanhệ ế ượChiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler).2.1.1.2. Khái ni m qu n tr chi n l cệ ả ị ế ượQuản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. (Garry D. Smith, 1991)2.1.2. Quy trình quản trị chiến lược Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần ThơHình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện2.1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chứcĐây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.2.1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanhNhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu.GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long4 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ2.1.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếuViệc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệpGồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với cácnhân tố ảnh hưởng đến công ty Ảnh hưởng kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán. Ảnh hưởng văn hoá xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long5 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơthường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết. Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và không khí . Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Ảnh hưởng công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu. Môi trường vi mô của doanh nghiệpTa sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long6 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần ThơHình 2.3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long7 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng.2.12.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh điểm yếuNhững yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh.Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được. Mục tiêu tương lai: Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ. Chiến lược hiện tại: Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng chiến lược như thế nào? Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả? Các giả thiết: Được đặt ra về bản thân và về ngành. Các tiềm năng: Các điểm mạnh và điểm yếu.Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc chuẩn bị ho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh. Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận; ủy quyền. Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long8 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơngười. Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin. Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt. Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượngSản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long9 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Nhân sựNguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. Tài chính - kế toánĐiều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính- kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).• Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốna) Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy độngChỉ tiêu này cho biết có bao nhiêu nguồn vốn huy động tham gia vào dư nợ, nó còn gián tiếp phản ánh khả năng huy động vốn tại địa phương của công ty. Nếu chỉ tiêu này lớn thì vốn huy động tham gia vào dư nợ ít, khả năng huy động vốn chưa được tốt.DN/VHĐ = x 100%b) Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốnĐây là chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ tập trung vốn của công ty vào hoạt động cho thuê. Nếu chỉ tiêu này cao thì hoạt động của công ty ổn định và hiệu quả.DN/TNV = x 100%GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long10Dư nợVốn huy độngDư nợTổng nguồn vốn [...]... ty CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ 4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung 23 SVTH: Phạm Long Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Trước khi tiến hành xây dựng chiến lược phát triển, mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty phải tự đánh giá lại doanh nghiệp mình đồng thời cũng phải nghiên... thác thị trường tiềm năng một cách hiệu quả Tóm lại công tác marketing của công ty chưa mạnh 4.1.3 Tài chính/ kế toán Bảng 4.2: CÁC TỶ SỐ TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ (2005-2007) ĐVT: % GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung 27 SVTH: Phạm Long Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Năm Các tỷ số tài chính 2005 2006 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử... đối với tài sản đã thuê Hình thức cho thuê còn khá là đơn giản, chủ yếu là hình thức cho thuê thuần Hình thức này chiếm 85% doanh thu của công ty Bảng 4.1: TÌNH HÌNH DOANH SỐ CHO THUÊ THEO THỜI HẠN CHO THUÊ (2005 – 2007) GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung 25 SVTH: Phạm Long Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ ĐVT: Triệu VNĐ CHÊNH LỆCH CHỈ TIÊU Doanh số cho thuê Trung... thảo đối tác Công bố thông tin: công ty chưa có thành lập trang web cho mình, đưa ra những thông tin có liên quan đến công ty Điều này gây bất lợi cho khách hàng khi muốn tìm hiểu về công ty, về những quy đinh cho thuê, về tài sản cho thuê của công ty 4.1.6 Nhân sự GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung 30 SVTH: Phạm Long Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ Các hoạt.. .Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ c) Chỉ tiêu doanh số cho thuê trên tổng nguồn vốn Chỉ tiêu này đánh giá dư nợ việc sử dụng vốn của công ty để đầu tư vào hoạt động cho thuê Doanh số cho thuê DSCT/ TNV = x 100% Tổng nguồn vốn • Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động cho thuê a) Chỉ tiêu hệ số thu nợ Là chỉ tiêu biểu hiện khả năng thu hồi nợ từ việc cho. .. dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ 4.2.1.3 Văn hóa xã hội và địa lý Sự nhận biết của khách hàng về hoạt động cho thuê còn hạn chế Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa bỏ hết thói quen cứ muốn đi vay là tìm đến ngân hàng Tuy nhiên, trong tương lai các doanh nghiệp sẽ có xu hướng tìm vốn tại các công ty cho thuê tài chính Vì khi doanh nghiệp đi thuê tài chính. .. Long Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ phẩm cơ khí trọng điểm, Nhà nước sẽ xem xét hỗ trợ vốn cho các dịch vụ kỹ thuật, như thuê chuyên gia, mua thiết kế, mua công nghệ, chuyển giao công nghệ vượt quá khả năng của doanh nghiệp Với những chính sách khuyến khích và tài trợ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển như vậy sẽ giúp cho các công ty tài chính. .. Dịch vụ cho thuê tài chính Cho thuê tài chính là một hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc cho thuê máy móc thiết bị và các động sản khác Các công ty cho thuê tài chính sẽ mua hàng, tài sản theo yêu cầu của DN thuê và sở hữu đối với tài sản cho thuê trong suốt thời hạn thuê Bên thuê phải trả vốn gốc và lãi thuê trong suốt thời hạn thuê theo hợp đồng Khi hết hạn thuê, DN thuê tài chính được... 3 Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng của công ty là 2,80 cho thấy khả năng phản ứng của công ty cho thuê tài chính II - Cần Thơ trước các mối đe doạ và các cơ hội bên ngoài khá tốt 4.2.2 Các yếu tố môi trường tác nghiệp 4.2.2.1 Khách hàng Bảng 4.7: DOANH SỐ CHO THUÊ TÀI CHÍNH THEO THÀNH PHẦN KINH TẾ QUA BA NĂM CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ (2005 – 2007) ĐVT: Triệu VNĐ CHÊNH LỆCH CHỈ 2005... như: bảo trì, bảo hiểm, rủi ro mà các chi phí này do bên thuê chịu + Bên thuê không có quyền huỷ ngang hợp đồng thuê 3.4 SƠ LƯỢC VỀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ QUA BA NĂM (2006-2008) Bảng 3.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ (2005 – 2007) ĐVT: Triệu VNĐ CHÊNH LỆCH CHỈ TIÊU Doanh thu Chi phí Lợi nhuận Giữa 2006 2005 2006 14.641 . Long19 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần ThơGIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II –. tài xây dựng chiến lược cho công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ. GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty
