Đang tải... (xem toàn văn)
tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán
PHẦN I: TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Các kiểu tuyển dụng thông thường qua các mẫu thông báo, các phương tiện truyền thông ngày càng hiệu dụng. Do đó, các doanh nghiệp tìm nhiều cách tiếp cận khác nhau với người dự tuyển (hội chợ việc làm, quan hệ với trường học,marketing trực tiếp,…). Doanh nghiệp sử dụng chiến lược thích hợp để thu hút nhân viên bán hàng tương lai, và trước hết là làm cho họ trung thành. Trong một số doanh nghiệp, việc tuyển dụng nhân viên bán hàng cần tới một năm để xử lí. Điều đó chứng tỏ tầm quan trọng của chức năng này. Quy trình tuyển dụng trước hết cần phân tích về nhu cầu tuyển dụng theo sự mô tả của vị trí công việc. Một khi nhu cầu đã được định dạng, cần xác định rõ ràng những phẩm chất cần thiết của ứng viên. 1. Lý do cần tuyển dụng 1.1. Sự biến động nhân viên bán hàng Sự biến động nhân viên là một trong những nội dung quan trọng cần nghiên cứu trong cách thức duy trì lực lượng bán của doanh nghiệp. Lý do chủ yếu dẫn đến hiện tượng biến động nhân viên bán có thể là: - Sự ra đi tự nguyện của một số nhân viên (thay đổi công ty, sang lập công ty, nghỉ hưu…). Có thể do công việc không phù hợp vói họ, môi trường làm việc không tốt, mức lương không thỏa đáng, lời mời hấp dẫn của đối thủ cạnh tranh… - Sự ra đi bắt buộc ( hoặc cho thôi việc) theo quyết định của quản lý: Có thể do nhân viên vi phạm nội quy, không nỗ lực trong công việc, có những hành vi gây tổn hại cho công ty… - Sự thăng tiến, hoặc những thay đổi bên trong lực lượng bán của doanh nghiệp: có thể như sự thay đổi trong đội ngũ lao động do chính sách cải tổ, những nhân viên có thành tích tốt được đề bạt lên làm quản lý, giám đốc… Trong những lý do trên, sự ra đi của nhân viên bán sang các doanh nghiệp cạnh tranh là một biểu hiện tệ hại nhất. Bởi vì doanh nghiệp sẽ mất đi những đội ngũ nhân viên lành nghề mà mình đã đào tạo, khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng điểm này để lôi kéo hết các nhân viên của mình về phía họ. Vì thế, sự biến động về số lượng và chất lượng của nhân viên bán hàng có thể gây ra những bị động trong quá trình duy trì lực lượng bán. Người quản lý lực lượng bán cần nhận biết sự biến động nhân viên do mình quản lý, và từ đó có biện pháp để hạn chế hoặc bổ sung nhằm đáp ứng nhu cầu bán hàng và phục vụ khách hàng của lực lượng bán do mình phụ trách. Ví dụ: Từ sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu (năm 2008) mọi người vẫn hay nghe các thông tin về cắt giảm nhân sự liên tục, ồ ạt của nhiều doanh nghiệp nước ngoài. Hoạt động sa thải này không chỉ diễn ra ở những doanh nghiệp nhỏ mà còn ở những tập đoàn, doanh nghiệp lớn. Báo cáo của Gray & Christmas, Inc (Mỹ) mới đây còn thống kê ra 14 doanh nghiệp nổi tiếng đã tiến hành cắt giảm nhân sự dữ dội nhất trong năm 2011. Đó là HSBC với kế hoạch sa thải 25.000 nhân viên do HSBC đã dừng các hoạt động kinh doanh tại Hà Lan và Nga, bán 195 chi nhánh, phần lớn là tại New York. Công ty dược Merck thì công bố kế hoạch tiếp tục cắt giảm chi phí bằng cách giảm 13% nhân sự, tương đương 13.000 nhân viên cho đến năm 2015. Tập đoàn kinh doanh bán lẻ sách lớn nhất thế giới tuyên bố đóng cửa gần 400 cửa hàng và sa thải 10.700 nhân viên. Cisco Systems, Inc. giảm 9% lao động toàn thời gian, tương đương 6.500 nhân viên…. Những tưởng “cơn sóng thần” cắt giảm nhân sự chỉ quét qua các doanh nghiệp ở Mỹ, Anh hay một quốc gia nào đó nhưng trên thực tế, cơn sóng này đã diễn ra mạnh mẽ ở VN. Rùm beng nhất có lẽ là câu chuyện CTCK Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (SBS) đã cho nghỉ việc hàng loạt nhân sự từ cấp cao đến nhân viên. Theo số liệu công bố thì nhân sự ở SBS tính đến cuối quý I/2012 chỉ còn 199 người, giảm 185 người tương đương 48% tổng nhân sự so với thời điểm đầu năm 2011. Ngày 1/6/2012, Công ty cổ phần viễn thông di động toàn cầu Gtel Mobile - đơn vị điều hành mạng di động Beeline Việt Nam đã chính thức sa thải 148 nhân viên. Không riêng người trong cuộc, bất cứ ai nghe các tin này cũng hết sức ngỡ ngàng. Tuy nhiên, nếu nhìn vào thực trạng TP.HCM đã có 10.626 DN ngưng, nghỉ, giải thể; Hà Nội có 7.745 DN hay Đồng Nai có 961 DN giải thể trong 6 tháng đầu năm nay và dự báo còn tăng, chắc chắn những câu chuyện như ở SBS, Beeline VN sẽ còn diễn ra. Theo thống kê của Cục Việc làm-Bộ LĐ-TB&XH thì năm 2011, số người đăng ký thất nghiệp đã tăng lên hơn 330.000 người. Và chỉ trong quý I/2012, có đến 116.000 người đăng ký thất nghiệp, tăng hơn 70% so cùng kỳ năm ngoái. Điều này cho thấy, sa thải nhân viên không còn là chuyện xa lạ và người lao động nên có sự chuẩn bị lẫn những ứng phó cần thiết. 1.2. Yêu cầu những kĩ năng mới Việc cung cấp cho khách hàng các sản phẩm ngày càng phong phú, đa dạng, hợp thị hiếu, và yêu cầu ngày càng cao của các đối tác, đòi hỏi nhân viên bán hàng cần có những kĩ năng tương ứng. Môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh, sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao cũng là những nguyên nhân là phát sinh nhu cầu tuyển dụng mới nhân viên bán. Các yêu cầu đối với nhân viên mới là: Kĩ năng giao tiếp Kĩ năng giao tiếp là nhân tố quan trọng cần thiết cho nghề này vì giao tiếp tốt sẽ tạo cho bạn có mối quan hệ tốt với khách hàng . Khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì việc giao tiếp không chỉ diễn ra với các đối tác trong nước mà cả đối tác nước ngoài vì vậy cần có những nhân viên có khả năng giao tiếp với các ngôn ngữ nước ngoài. Phát triển và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng sẽ giúp bạn có niềm tin nơi khách hàng và việc bán hàng sẽ trở nên thuận lợi hơn. Kĩ năng lắng nghe Kĩ năng này nghe tưởng chừng như đơn giản nhưng lại là thành phần quan trọng tạo nên quan hệ tốt giữa người bán và khách hàng. Bởi vì để biết được mong muốn của khách hàng để chỉ tập trung và những nhu cầu đó thì bạn phải là người lắng nghe giỏi và nhận biết nhanh .Từ đó bạn có thể nhận được sự quan tâm từ phía khách hàng . Đoán biết được nhu cầu của khách hàng Nếu bạn biết được tâm lí và nhu cầu của khách hàng thì bạn sẽ có thể giới thiệu ra những sản phẩm làm vừa lòng họ, ngược lại công việc của bạn sẽ không đạt được kết quả gì nếu bạn không đánh trung vào tâm lí của khách hàng. Ngoài khả năng nghe những yêu cầu của khách hàng bạn cần phân tích những thông tin của khách hàng và phán đoán theo nhiều chiều hướng để hiểu được tâm lí của họ . Có triển vọng trong nghề này hay không phụ thuộc rất nhiều vào óc phán đoán của bạn . Xoay chuyển tình thế Tuy nhiên nếu bạn đã đưa ra đề nghị không hợp với khách hàng thì bạn không nên dừng lại, tiếp tục nói về sản phẩm đã đưa ra là lựa chọn của một nhân viên giỏi. Hãy giới thiệu những tín năng và thông tin cơ bản về sản phẩm cho khách hàng nhưng không đề cập đề cập đến việc mời họ kí hợp đồng mua bán. Khi bạn hoàn thành xong phần trình bày hãy đợi ý kiến từ phía khách hàng từ phía khách hàng là lựa chon tốt nhất. Giới thiệu sản phẩm với phong cách tự tin Một phong cách tự tin trong giao tiếp sẽ quyết định bạn có thành công hay không. Ví dụ: nếu khách hàng có những câu hỏi như : Sản phẩm mà bạn đang bán có gì vượt trội hơn so với các hãng khác. Một câu trả lời hoàn hảo là cách nói tự tin và rõ ràng sau đó đưa ra những tính năng của sản phẩm hướng vào nhu cầu của khách khi mua loại sản phẩm đó. Ví dụ: Câu chuyện của người bán ô tô giỏi nhất nước Mỹ: Hãy quan tâm tới thượng đế. Ở Mỹ, có một người bán ô tô lừng danh tên là Guillard. Ông nổi tiếng trong giới bán xe hơi vì vượt qua các đại lý khác về lượng xe hơi bán ra trong năm. Mỗi năm Guillard bán được 14.000 chiếc mỗi năm. Một lần có một vị khách đến mua xe, Guillard đã giới thiệu ông ta một mẫu xe mới. Cuộc trao đổi diễn ra suôn xẻ và sắp đi tới thỏa thuận. Bất chợt khách đổi ý không mua nữa. Guillard nghĩ mãi không hiểu tại sao bằng căn cứ theo cavidit tìm đến tận nhà khách hàng để hỏi rõ. Thấy sự chân thành cầu thực của người bán hàng, vị khách nói thực: “ Tôi quả thực định mua xe. Nhưng trước khi ký tấm ngân phiếu tôi có kể cho anh nghe về con trai tôi. Cháu sắp tốt nghiệp đại học kỹ thuật Michigan và là cầu thủ bóng chày nổi tiếng của trường. Tôi hào hứng kể vì đó là niềm tự hào của tôi. Nhưng anh chẳng nghe tôi nói mà còn quay ra cười đùa với người khác. Tôi rất bực mình vì anh không quan tâm tới tôi nữa mà chỉ quan tâm đến việc bán được chiếc xe của anh mà thôi”. Guillard lặng người. Hóa ra chỉ vì sự thiếu quan tâm chia sẻ niềm vui với khách mà anh đã bỏ lỡ một cơ hội. Từ đó Guillard rút ra kinh nghiệm về tâm lý quan tâm chăm sóc tới khách. Chính vì vậy anh đã trở thành người bán hàng nổi tiếng của Mỹ. 1.3. Sự phát triển của doanh nghiệp Để đảm bảo tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp thường phải tăng doanh thu trên những phân đoạn thị trường mới, hoặc tung ra những sản phẩm mới. Sự tăng trưởng này đòi hỏi tìm kiếm những nhân viên bán có chất lượng hơn với quy mô lớn hơn. Do đó, việc tuyển dụng nhân viên bán có thể được thực hiện thường xuyên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ: 24/12/1991 – Công ty Nước giải khát Quốc tế (IBC) được thành lập do liên doanh giữa SP.Co và Marcondray-Singapore với tỷ lệ vốn góp 50% - 50%. 1994 – Mỹ bỏ cấm vận với Việt Nam. PCI được thành lập với 2 nhãn hiệu: Pepsi và 7Up. Liên doanh với số vốn góp của PI là 30%. 1998 – PI mua 97% cổ phần, SPCo 3%, tăng vốn đầu tư lên 110 triệu đôla. 2003 – PepsiCola Global Investment mua 3% còn lại, đổi tên thành Công ty Nước giải khát Quốc tế PepsiCo Việt Nam. Có thêm các nhãn hiệu: Aquafina, Sting, Twister, Lipton Ice Tea. 2005 – Chính thức trở thành công ty có thị phần về nước giải khát lớn nhất Việt Nam. 2006 – Tung ra sản phẩm Foods đầu tiên (Snack Poca) 2007 – Phát triển thêm ngành hàng sữa đậu nành. 2008 – Khánh thành nhà máy sản xuất thực phẩm đóng gói tại Bình Dương. Tung sản phẩm Snack Poca Khoai Tây Cao Cấp, được chế biến cắt lát từ những củ khoai tây tươi nguyên chất được trồng tại Lâm Đồng PepsiCo là công ty toàn cầu, kinh doanh nước giải khát và thực phẩm đã hoạt động kinh doanh trên 100 năm nay. PepsiCo cung cấp những sản phẩm đáp ứng nhu cầu và sở thích đa dạng của người tiêu dùng, từ những sản phẩm mang tới sự vui nhộn, năng động cho đến những sản phẩm có lợi cho sức khỏe và lối sống lành mạnh. 2. Chuẩn bị việc tuyển dụng 2.1. Chính sách tuyển dụng Doanh nghiệp xác định chính sách tuyển dụng thực sự thu hút những nhân viên bán hàng tốt nhất . Tùy theo mức kỹ năng sẵn có ở bên trong doanh nghiệp hoặc trên thị trường lao động , những ứng viên có thể đến từ bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp Ứng viên bên trong Doanh nghiệp quản lý thực tế nguồn nhân lực sẽ tìm thấy những thành viên phù hợp với nhu cầu. Ưu điểm: + Đơn giản hóa thủ tục tiến hành và chi phí tuyển dụng thấp. + Hiểu biết rõ các ứng viên. + Ứng viên biết rõ về doanh nghiệp, văn hoá, sản phẩm và KH của doanh nghiệp. Nhược điểm: + Mâu thuẩn có thể phát sinh do sự thăng tiến bên trong + Nguy cơ giúp nhau vì vụ lợi + Có thể tăng mức thù lao so với một người trẻ có bằng cấp từ bên ngoài Ứng viên bên ngoài Theo chính sách tuyển dụng , doanh nghiệp sẽ tìm ra những ứng viên đảm bảo về số lượng và chất lượng để đáp ứng nhu cầu kinh doanh và bán hàng Ưu Điểm : - Đổi mới tiềm năng nhân sự của doanh nghiệp -Tạo sự thi đua bên trong doanh nghiệp - Làm tăng giá trị những người hợp tác của doanh nghiệp - Nhiều khả năng lựa chọn các ứng viên Nhược Điểm : - Hòa nhập lâu hơn - Chi phí cao hơn cho quy trình tuyển chọn -Có nguy cơ làm nản long những nhân viên bán hàng đã gắn bó lâu với doanh nghiệp Ví Dụ : Công ty Wikinson cần một lực lượng bán hàng có kinh nghiệm đã được đào tạo vì thế đã thuê nhân viên từ các hang như Proter & Gamble , Colgate –Palmolive và Gillettte , là những công ty bán cho khách hàng hàng hoá thông qua cá kênh phân phối cùng dạng. Giới hạn : nhân viên được thuê có thể mang đi kiến thức, kinh nghiệm và một số khách hàng khi chuyển từ công ty này sang công ty bên cạnh. Tuy nhiên họ cũng mang đi những thói quen và thực hành cũ mà nó có thể không phù hợp với chính sách công ty hiện tại. Hơn nữa nếu họ thay đổi lòng trung thành một lần họ có thể dễ dàng thay đổi đến với công ty tương tự hoặc với đối thủ để có những hợp đồng tốt hơn. 2.2. Phân tích nhu cầu tuyển dụng 2.2.1 Xác định các chức năng, nhiệm vụ của lực lượng bán cần tuyển dụng Trong bước này, người phụ trách lực lượng bán nghiên cứu các chức năng được giao cho tổ bán hàng cũng như cho toàn bộ lực lượng bán trong doanh nghiệp. Các chức năng và nhiệm vụ cần xác định cụ thể đối với từng tổ bán hàng, với từng ứng viên trong lực lượng bán để có thể đánh giá đúng nhu cầu tuyển dụng, thông thường bao gồm: - Xác định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của lực lượng và từng người bán. - Mô tả những nhiệm vụ cơ bản của người bán - Liệt kê công việc của tổ bán hàng và từng người bán - Kiểu khách hàng cần gặp gỡ, kiểu sản phẩm bán của tổ - Lĩnh vực cung cấp - Vị trí của lực lượng bán hàng trong cơ cấu tổ chức - Kinh nghiệm nghề nghiệp cần có của lực lượng bán - Trình độ đào tạo, ngôn ngữ giao tiếp của nhân viên với khách hàng - Tuổi, hoàn cảnh gia đình, giới tính - Nơi ở,… Việc xác định các chức năng, nhiệm vụ cụ thể cần tuyển dụng cho lực lượng bán sẽ là định hướng cơ bản cho tiến trình xác định nhu cầu tuyển dụng, phân công công việc sau khi tuyển dụng. Vì thế, tương ứng với từng kiểu lực lượng bán mà người quản lý cần xác định rõ các chức năng và nhiệm vụ cần thiết cho mỗi ứng viên. 2.2.2. Đặc trưng của nhân viên bán hàng Đặc trưng của nhân viên bán hàng được thể hiện qua năng lực cá nhân, tiêu chuẩn bằng cấp, ngoại hình, cách thức giao tiếp,… những đặc trưng cụ thể của vị trí công việc cần bổ nhiệm. Một số phẩm chất đặc trưng đối với nhân viên bán: - Tính thích nghi: có khả năng thích ứng với vị trí công việc - Khả năng phán đoán: có khả năng cảm nhận đúng những phản ứng của khách hàng. - Tính hiệu quả: khả năng thực hiện các hoạt động đạt được kết quả mong muốn. Chúng ta có thể bổ sung phẩm chất của nhân viên bán hàng theo những tiêu chuẩn khác đặc thù hơn với tầm quan trọng quy đổi cân bằng theo các đặc trưng của vị trí công việc cần bố trí. Những tiêu chuẩn lý tưởng này ưu tiên cho sự năng động, động cơ và phong cách của các nhân viên bán hàng. Mỗi ứng viên sẽ được đánh giá theo các tiêu chuẩn nêu trên, và chúng ta sẽ lựa chon những cá nhân có phấm chất phù hợp với các đặc trưng lý tưởng nhất, từ đó cho phép tuyển chọn những ứng viên có đầy đủ năng lực và phẩm chất cần thiết cho ngành nghề kinh doanh và bán hàng của doanh nghiệp. 2.3. Tổ chức tuyển dụng (tìm nội dung hoặc phương pháp tiến hành + ưu, nhược + ví dụ cho từng mục nhỏ) Việc tuyển dụng nhân viên bán đòi hỏi phải có kinh nghiệm và chuyên môn. Doanh nghiệp có thể thực hiện tất cả các công đoạn, hoăc thuê văn phòng tư vấn, hoặc kết hợp cả hai cách này. Tức là, nếu có đủ khả năng thì doanh nghiệp tiến hành thực hiện quá trình tổ chức tuyển dụng trực tiếp. Ngược lại, doanh nghiệp có thể thuê các tổ chức chuyên môn bên ngoài doanh nghiệp thực hiện. 2.3.1. Tuyển dụng trực tiếp bởi doanh nghiệp Quy trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Với lý do này, doanh nghiệp chia nhỏ từng bước các quy trình tổ chức tuyển dụng, mục đích nhắm đến là sàng lọc có hiệu quả để tìm thấy những ứng cử viên sáng giá. Quy trình tuyển dụng được các doanh nghiệp áp dụng rất linh hoạt, vì điều này còn phụ thuộc vào điều kiện tuyển dụng cho các vị trí khác nhau. Về lý thuyết, quy trình tuyển dụng nhân sự được chia làm 6 bước : Bước 1: Bước 2: Bước 3: Bước 4: Bước 5: Bước 6: Một quy trình tuyển dụng thực tiễn: Trên thực tiễn, quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường qua 3 bước: Bước 1: Bước 2: Bước 3: Ưu điểm: - Phương pháp tuyển dụng linh động. - Có tổ chức chuyên trách để thực hiện việc tuyển dụng nên nhân viên được sàng lọc kỹ và có chất lượng. Lập kế hoạch tuyển dụng Xác định phương pháp và nguồn tuyển dụng Xác định phương pháp, thời gian tuyển dụng Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập Đánh giá quá trình tuyển dụng Lựa chọn hồ sơ Phỏng vấn Thỏa thuận hợp đồng Lựa chọn hồ sơ - Phù hợp với đặc điểm kinh doanh và yêu cầu của doanh nghiệp. - Tiết kiệm chi phí cho việc tuyển dụng lực lượng bán. Nhược điểm: Tốn kém chi phí, mất nhiều thời gian để chuẩn bị. Ví dụ: Siêu thị vinatex mở thêm chi nhánh tại tp Quy Nhơn. Vì vậy công ty tổ chức tuyển dụng nhân viên bán cho siêu thị do công ty trực tiếp tổ chức tuyển dụng và phỏng vấn trực tiếp. 2.3.2. Tuyển dụng ủy quyền Trường hợp này, doanh nghiệp giao việc tuyển dụng cho bên ngoài, đó là các công ty tư vấn. Công ty tư vấn sẽ thực hiện tất cả hay từng phần các bước của quy trình tuyển dụng, tiến hành chọn lựa và đề xuất cho người phụ trách các tổ bán hàng và người quản lý những lực lượng bán những ứng viên phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Ưu điểm: Công ty tư vấn thực hiện việc tuyển dụng thường hạn chế được rủi ro, và tuyển được những nhân viên bán hàng hiệu quả hơn, có tố chất hơn so với việc doanh nghiệp tuyển dụng trực tiếp. Nhược điểm: Chi phí thuê mướn thường khá cao so với những doanh nghiệp nhỏ. 2.4. Phương tiện tìm nguồn ứng viên cho việc tuyển dụng 2.4.1. Mẫu thông báo Mẫu thông báo là những thông điệp được phát hành bởi tổ chức tuyển dụng và cách thức này có thể hiệu quả tích cực cho việc tìm kiếm nguồn ứng viên. Các mẫu thông báo phải tuân thủ một số nguyên tắc nhất định về mục tiêu cũng như đặc trưng của nó. Ưu điểm: - Linh hoạt trong tuyển dụng, tiếp cận với nhiều ứng viên trong thời gian có hạn. - Là phương tiện tuyệt vời để giới thiệu về hình ảnh của doanh nghiệp. Nhược điểm: -Các thông tin phải được chuyển tải đúng với mục tiêu đưa ra. -Tuân thủ theo các nguyên tắc nhất định. 2.4.2. Cách tuyển dụng bổ sung Cách tuyển dụng này chính là đề nghị nhân viên của doanh nghiệp tìm kiếm người phối tác mới trong những người than gia đinh hoặc có quan hệ với họ. Nhưng người tìm kiếm này được nhận một khoản tiền hoặc quà thưởng. Ưu điểm: - Chi phí tuyển dụng thấp hơn qua thông báo nhỏ. - Biết tốt hơn sự tác động qua lại của gữa doanh nghiệp và ứng viên. - Trách nhiệm của người giới thiệu: Họ phải có sự cam kết về kỹ năng của người được giới thiệu. - Đón tiếp và hòa nhập dễ dàng. Nhược điểm: - Có nguy cơ lợi dụng - Khả năng đổi hướng hoạt động chính - Số lượng ứng cử viên giới hạn -Tạo ra những rắc rối trong giải quyết mối quan hệ lao động Trong nhiều trường hợp, các nhân viên hiện có sẽ đề nghị một số ứng viên mà họ quen biết mà sẽ là nguồn lực cho phép tuyển dụng được tối ưu 2.4.3. Sự kiện đặt biệt Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai thông qua những sự kiện đặc biệt như thông qua "hội chợ nghề nghiệp”. Hình thức thu hút này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực. Thuận lợi : - Doanh nghiệp tiếp cận tối đa ứng viên trong thời gian ít nhất bằng cách xem xét kĩ hình thức của họ. -Chi phí, sự giới hạn không gian và việc bố trí nơi tuyển dụng được rút ngắn theo những cuộc tiếp xúc hữu ích. Ghi them nhược điểm ) 2.4.4. Văn phòng tuyển dụng Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn.Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu hoặc người mà họ có cảm tình. Bởi họ là cơ quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động của người mà họ giới thiệu. Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi: -Tổ chức không có bộ phận quản trị nhân sự riêng. -Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời. -Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh. Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân lực trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống. Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Vì vậy các vấn đề cần xem xét đó là: Thuận lợi -Phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công việc. -Lựa chọn từ nguồn này cũng khách quan hơn. - Giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng Khó khăn -Phức tạp hơn, tốn kém hơn -Rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức. 2.4.5. Những ứng viên tự phát ( Bổ sung them ) Ứng viên tự phát có thể phân thành hai nguồn : gồm Nguồn từ nhân viên cũ của công ty và Nguồn ứng viên do quảng cáo Thuận lợi -Thúc đẩy ứng viên đến hiệu quả làm việc cao hơn - Hạn chế -Không đúng với thời điểm cần tuyển -Có thể gay những phản ứng tâm lí xấu trong nhân viên 2.4.6. Quan hệ với các cơ sở đào tạo Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty. Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối với hầu hết các công ty trên thế giới. ưu điểm : -Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có chất lượng cao. -Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập. -Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa của công ty. Hạn chế: -Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém. -Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi. 2.4.7. Những người thực tập [...]... ra các quy tắc của công ty PHẦN II: ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN 1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bán: Yêu cầu đào tạo: Các chương trình đào tạo ở một tổ chức sẽ có mục tiêu nội dung rất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào lực lượng bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê: - Lực lượng bán hàng hiện có: Nói chung, các chương trình đào tạo của Công ty có thể chia làm hai loại: loại thứ nhất... trình đào tạo của văn phòng tư vấn chuyên nghiệp, các Trung tâm đào tạo và bộ phạn đào tạo riêng của họ để đào tạo nhân viên bán của mình tốt hơn với những kiến thức, kinh nghiệm cũng như cách hành xử cho phù hợp Xây dựng bảng liệt kê nhu cầu đào tạo của từng nhân viên và có kế hoạch cũng như biện pháp đào tạo thích hợp Tiến hành tổ chức đào tạo theo chương trình thích hợp cho từng nhân viên bán Cuối... Khi đào tạo không đem lại hiệu quả lợi nhuận giảm 109,3 VND tức giảm 4,55% Khi kết quả tăng 5% thì kết quả đào tạo mới có hiệu quả về lợi nhuận là 280,7 VND Cho thấy việc đào tạo thực sự có kết quả tốt khi chi phí bỏ ra thấp và hiệu quả đạt cao - có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.Chi phí đào tạo. .. hoàn thành công việc, do đó những đồng đô la mà Công ty bỏ ra để đào tạo tránh bị bỏ phí Những nhân viên bán hàng mới cần được đào tạo để đáp ứng hai yêu cầu căn bản: tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hóa 1.1 Xác định mục tiêu đào tạo cho lực lượng bán Xác định và lựa chọn nội dung của việc đào tạo nhân viên bán, đặc biệt nhân viên mới, cụ thể: -Mục tiêu được xác định theo... gia sự đào tạo Thái độ này chứng minh cho nhân viên bán rằng bộ phận lãnh đạo đảm bảo cho sự đào tạo này, nhận biết kỹ năng của những người đào tạo và sự cố gắng của họ sẽ làm gương cho nhân viên bán Việc tiến hành này mang đến một lợi thế đó là: có theo một sự đào tạo, bộ phận quản lý có khả năng đảm bảo việc theo dõi và sử dụng những điểm mốc cần thiết để đo lường kết quả ( VÍ DỤ) 2.4 Đào tạo nhằm... 290,7/2400=12.11.% Như vậy việc đào tạo có hiệu quả khi cải thiện được từ 2% đến 3% và được thể hiện qua việc tăng lợi nhuận Lợi nhuận không thay đổi khi không đào tạo hoặc có đào tạo nhưng đem lại kết quả khi doanh thu và chi phí là như nhau b/ Cải thiện giá bán Mục tiêu của đào tạo là để cải thiện giá bán nhưng không thay đổi tổng số đơn vị đặt hàng trung bình Không đào tạo Số lượng đặt hàng lý thuyết 4... hợp, cần tuân thủ những giai đoạn chủ Phương hướng, mục tiêu đào yếu sau: tạo của doanh nghiệp - Kế hoạch đào tạo các mục tiêu - Bản chất của việc đào tạo ngắn, trung và dài hạn mại Phân tích nhu cầu đào tạo theo thời gian: ngắn, trung và dài hạn Xác định những mục tiêu đào tạo cho người bán những vấn đề phẩm, giảm chi phí Lựa chọ kiểu đào tạo cho phù tổng thể) : hợp: Thuận Khó khăn marketing… lợi trường,... hàng mới, thị trường mới và các phương pháp mới để thực hiện - Đào tạo các nhân viên đã có kinh nghiệm cũng dựa trực tiếp vào nhu cầu về người bán hàng và không cần ngay loại này của Công ty Ví dụ, với một lực lượng bán hàng lâu năm hơn, đào tạo có thể cần các yếu tố của thực hành công việc để chắc rằng công việc của nhân viên bán hàng được thỏa mãn và chu chuyển công việc (lượng người nghỉ việc) đã... nhóm được đào tạo và một nhóm không có một sự đào tạo nào cả Trong trường hợp không có một sự thay đổi gì trong quá trình quan sát( thay đổi chế đọ thù lao, phân chia lại khu vực bán, thay đổi của đối thủ cạnh tranh Từ đó người ta có thể đánh giá được chất lượng của nhóm được đào tạo Như vậy, người ta có thể lựa chọn được một chương trình đào tạo thích hợp nhất cho tất cả lực lưong bán hàng và đem lại... thành công lâu dài trong việc bán một sản phẩm tồi, nhưng một nhân viên bán tồi không hoàn thành việc bán một sản phẩm tốt và không cho phép dự đoán về việc bán những sản phẩm đã thực hiện trong quá khứ Việc tiêu thụ sản phẩm thông qua nhân viên bán Hai mối quan tâm cơ bản đối với việc đào tạo lực lượng bán hàng: - Đào tạo cho họ những kiến thức cơ bản ban đầu Một nhân viên bán không biết rõ sản phẩm
