Thực trạng và kiến nghị giải pháp kinh doanh của công ty cao su Sao Vàng.doc.DOC

Thực trạng và kiến nghị giải pháp kinh doanh của công ty cao su Sao Vàng

Lời mở đầu

Trong điều kiện hiện nay, nền kinh tế thị trờng nớc ta ngày càng phát triển, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, sự phân cực giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế ngày càng nhanh chóng và quyết liệt hơn Thị trờng không chỉ là chiếc "nôi" cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn là một "đấu trờng", vì trên thị trờng luôn diễn ra sự cạnh tranh gay go, khốc liệt giữa các doanh nghiệp nhằm giành lấy khách hàng Loại trừ một yếu tố ngẫu nhiên, vấn đề quyết định đến quá trình phát triển và thành công của doanh nghiệp chính là chiến lợc kinh doanh đúng đắn, kịp thời.

Xét trên góc độ vĩ mô, một đất nớc nếu đạt đợc mục tiêu tổng thể về kinh tế - xã hội - văn hoá thì cần phải có một chiến lợc phát triển kinh tế - xã hội có hiệu qủa Thật vậy, nếu không có tầm nhìn của một chiến lợc nh thế thì chẳng những cái đích phát triển không đạt đợc, mà đất nớc còn rơi vào tình trạng khủng hoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với thế giới.

Còn khi xét ở giác độ vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến lợc kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trờng, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác Có thể nh thế thì các mục tiêu đề ra mới có phơng thức, cơ sở khoa học để thực hiện.

Đặc biệt trong điều kiện cơ chế thị trờng đang phát triển ở nớc ta, sự bùng nổ số lợng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế Sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp của nhà nớc phải đối đầu với các doanh nghiệp t nhân trên thị trờng và đã không ít doanh nghiệp nhà nớc thất bại trong kinh doanh, phải giải thể hoặc sát nhập với đơn vị khác Trong tình hình này, doanh nghiệp nào hoạch định cho mình đợc một chiến lợc kinh doanh đúng đắn sẽ có lối ra và là bớc đờng phát triển có hiệu quả trong tơng lai.

Chính vì thế, áp dụng vào một doanh nghiệp lớn của nhà nớc là Công ty cao su Sao vàng thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất kinh doanh các loại săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô xuất khẩu thành phẩm và nhập khẩu nguyên vật liệu, các trang thiết bị kỹ thuật mới nhằm phục vụ quá trình sản xuất đạt kết quả cao nhất Do vậy, em thấy rõ đợc tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với sự sống còn và phát triển của một doanh nghiệp nhà nớc Vì vậy trong thời gian thực tập tại Công ty cao su Sao vàng - Hà Nội em đã đi

sâu nghiên cứu đề tài"Thực trạng chiến lợc kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng Hà Nội và một vài kiến nghị bớc đầu về giải pháp"

Mục đích nghiên cứu của đề tài là góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và phơng pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh của Công ty Cao su Sao Vàng trong nền kinh tế thị trờng và quá trình vận dụng vào thực tiễn kinh doanh.

Nội dung của đề tài này gồm 3 chơng.

Chơng I: Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh.Ch

ơng II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và quá trình thực hiện chiến

l-ợc kinh doanh của Công ty cao Su Sao Vàng - Hà Nội

ơng III Kiến nghị một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lợc

kinh doanh của Công ty Cao su Sao Vàng - Hà Nội.

Trong quá trình tìm hiểu lý luận và thực tế để thành bài viết, em nhận đợc sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô trong khoa mà trực tiếp là thầy giáo Vũ Thế Phiệt cùng các cô chú trong phòng kế hoạch thị trờng của Công ty cao Su Sao Vàng Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và trình độ có hạn cho nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy em rất mong các thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để em có thể bổ sung và hoàn thiện kiến thức của mình nhằm làm tốt hơn trong thực tế.

Em xin chân thành cảm ơn!

Ch ơng I

Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh

I Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

Cơ chế thị trờng tạo ra sự cạnh tranh cực kỳ gay gắt và khốc liệt cho những ai tham gia vào thơng trờng mà hậu quả có thể đứng vững, tồn tại và phát triển mạnh mẽ hoặc ngợc lại sẽ đi đến chỗ lụi bại, phá sản doanh nghiệp Vì sao những trờng hợp thất bại trong kinh doanh của nhiều doanh nghiệp xảy ra trong một nền kinh tế thị trờng đầy sôi động nh vậy? Điều này có thể giải thích đợc là bởi vì trong nền kinh tế thị trờng, sự cạnh tranh gay gắt dẫn đến sẽ phân cực nhanh chóng và quyết liệt giữa các doanh nghiệp và trong cuộc đọ sức ấy, nếu doanh nghiệp nào không hoạch định cho mình một chiến lợc kinh doanh có ch-ơng trình hành động tổng quát, tạo đợc bộ khung hớng dẫn t duy và hành động nhằm hớng tới những mục tiêu cụ thể đã trụ vững thì chắc chắn không tránh khỏi sự thất bại, phá sản Cơ chế thị trờng đã tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp này, ngợc lại nó cũng đem lại sự phá sản cho doanh nghiệp khác.

Vì vậy, trong nền kinh tế thị trờng, chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp đã thể hiện tầm quan trọng to lớn của nó Ngời ta ví chiến lợc kinh doanh nh là "bánh lái con tàu vợt trùng khơi đến bến bờ của sự thành đạt", nếu không tạo dựng nó một cách đúng đắn thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ bị thất bại.

* Các loại chiến lợc kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh

- Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc, ngời ta chia chiến lợc kinh doanh thành 2 loại:

+ Chiến l ợc chung (hay chiến l ợc tổng quát): Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, quan trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lợc này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

+ Chiến l ợc bộ phận : là loại chiến lợc cấp hai Thông thờng trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.

Hai loại chiến lợc trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến lợc kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lợc trên, bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp.

- Căn cứ vào cách thức tiếp cận chiến lợc thì có 4 loại:

+ Chiến l ợc nhân tố then chốt : T tởng chủ đạo của chiến lợc này là gạt bỏ những vấn đề không quan trọng để tập trung nguồn lực cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động của một doanh nghiệp.

+ Chiến l ợc lợi thế so sánh : T tởng chủ đạo của chiến lợc là so sánh điểm mạnh, điểm yếu về tất cả các mặt của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra u thế của mình làm chỗ dựa cho chiến lợc kinh doanh.

+ Chiến l ợc sáng tạo tấn công: Trong chiến lợc này, việc xây dựng tiếp cận cơ bản theo cách luôn luôn nhìn thẳng vào các vấn đề đợc coi là phổ biến, nhằm xét lại những điều tởng nh đã đợc kết luận, từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề có thể có đợc những khám phá mới dùng làm cơ sở cho chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

+ Chiến l ợc khai thác các mức độ tự do : Cách xây dựng chiến lợc ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khả năng có thể có đợc của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

II Quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Quá trình xây dựng một chiến lợc kinh doanh phải trải qua 3 bớc:

- Bớc 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu

của thị trờng.

- Bớc 2: Xây dựng các chiến lợc kinh doanh.

- Bớc 3: Lựa chọn và quyết định các chiến lợc kinh doanh.

1 Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trờng.

Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trờng rộng lớn mà không vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành Tự do kinh doanh trong cơ chế thị trờng làm cho thị trờng bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp Vì vậy, việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Cơ cấu thị trờng luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải đợc nghiên cứu và phân tích kỹ lỡng, đặc biệt là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trờng.

Nhu cầu của thị trờng về các nhóm hàng, dịch vụ nào đó luôn đa dạng và ngày càng mở rộng, nâng cao, nên kẽ hở thị trờng không phải là hiếm Công việc của các nhà marketing của một doanh nghiệp là phải phát hiện những kẽ hở này để tạo ra các hớng gợi mở, cơ hội kinh doanh mới Các doanh nghiệp phải liệt kê khả năng có thể có nh sở thích cá nhân, khả năng về tài chính, rủi ro để chọn ra một hoặc một số cơ hội kinh doanh.

Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bớc sau: - Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện đợc bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trờng.

- Chia các cơ hội đã liệt kê đợc thành các nhóm Mỗi nhóm bao gồm những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tơng tự nhau về hớng kinh doanh.

- Tìm đặc trng của mỗi nhóm.

- Từ đặc trng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh để hớng tới hoặc hoạch định chiến lợc kinh doanh Đây là bớc khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh doanh.

Cơ hội kinh doanh phụ thuộc vào t duy và tầm chiến lợc của một doanh nghiệp ít có sự may mắn và thành công cho doanh nghiệp nào không có đủ t duy và chiến lợc kinh doanh đúng đắn trong các cơ hội và tình huống trong kinh doanh.

Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trờng và dự báo khả năng nhu cầu của thị trờng, vì nó chính là chìa khoá quyết định hé mở cho các cơ hội kinh doanh Nó đa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn đợc những cơ hội kinh doanh có hiệu quả nhất và từ đó có một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, kịp thời.

2 Xây dựng chiến lợc kinh doanh

2.1 Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lợc kinh doanh

Để xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh đúng đắn và có hiệu quả, khi hoạch định chiến lợc cần thoả mãn các yêu cầu sau:

- Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh nghĩa là chiến lợc phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh và khắc phục những yếu điểm có tính sống còn.

- Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lợc kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thờng.

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc không sử dụng hết nguồn lực Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất Đi kèm với mục tiêu, cần có những hệ thống các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ thuật lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy.

- Phải dự đoán đợc môi trờng kinh doanh trong tơng lai Dự đoán càng chính xác, chiến lợc kinh doanh càng phù hợp Muốn vậy cần phải có đợc một khối lợng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phơng pháp t duy đúng đắn để có đợc cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đơng đầu trong tơng lai.

- Phải có chiến lợc dự phòng vì chiến lợc kinh doanh là để thực thi trong t-ơng lai mà tt-ơng lai luôn luôn là những gì cha chắc chắn Vì vậy, khi hoạch định chiến lợc kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải.

- Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ Chiến lợc kinh doanh không chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại nhng chiến lợc kinh doanh quá chín muồi doanh nghiệp sẽ thất bại vì mất thời cơ.

2.2 Cơ sở xây dựng chiến lợc kinh doanh

Để xây dựng chiến lợc kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác nhau Trong đó có 3 cơ sở chủ yêú thờng đợc gọi là tam giác chiến lợc :

- Khách hàng

- Khả năng của doanh nghiệp - Đối thủ cạnh tranh

2.2.1 Căn cứ vào khách hàng

Trong nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đ-ợc thì phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng Do vậy, ngời ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lợc kinh doanh.

Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành nào đó thì họ có thể làm giảm lợi nhuận ngành ấy bằng cách yêu cầu chất lợng sản phẩm cao hơn hoặc dịch vụ nhiều hơn và có thể dùng doanh nghiệp này để chống lại doanh nghiệp kia Tuy nhiên, khách hàng thờng có quyền lực trong các tình huống sau:

- Khách hàng đợc tập trung hoặc mua một khối lợng lớn so với doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền nhất định về giá.

Khi sản phẩm chiếm một tỷ lệ trong chi phí ngời mua thì giá cả sẽ trở thành một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó Do đó, họ sẽ mua với giá có lợi và chọn mua sản phẩm có giá trị thích hợp.

Khách hàng phải chịu một phần chi phí đặt cọc nên giữa ngời bán và

Khách hàng có đầy đủ thông tin về chi phí của ngời cung ứng, về nhu cầu và giá cả trên thị trờng hiện hành thì quyền mặc cả của họ càng lớn.

Để chiến lợc kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng khi xây dựng chiến l-ợc doanh nghiệp phải phân chia thị trờng.Trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm đợc Các nhà chiến lợc thờng sử dụng hai cách phân chia thị trờng là:

- Phân chia theo mục tiêu: căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ.

- Phân chia theo khả năng đáp ứng của khách hàng: xem xét khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trờng Sự phân chia này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn đợc phần phù hợp của thị trờng với khả năng và nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lợc kinh doanh có tính khả thi cao.

2.2.2 Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

Trong những năm gần đây, sự phát triển của doanh nghiệp tăng nhanh hơn so với nhu cầu của thị trờng, và sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết phát huy tối đa các thế mạnh của mình trong việc hoạch định chiến lợc kinh doanh Khả năng khai thác thế mạnh của một doanh nghiệp trong thực tế rất đa dạng bởi vì bất cứ một doanh nghiệp nào so với các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt kém hơn Khi hoạch định chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần khắc phục những mặt còn yếu kém Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết nhân tố nguồn lực một cách hiệu quả Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp là: con ngời, tiền vốn, vật lực phải đợc sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp.

2.2.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô của Công ty Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty đòi hỏi sự thoả mãn khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong những tác nhân chính yếu ảnh hởng tới sự thành công của doanh nghiệp.

Để xây dựng chiến lợc kinh doanh tốt và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào sự so sánh các khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để thông qua đó doanh nghiệp tìm ra đợc lợi thế cho mình.

Khi một doanh nghiệp tham gia vào cạnh tranh với các đối thủ khác trong một ngành kinh doanh nào đó thì có hai vấn đề cần phải xem xét:

- Những cản trở với doanh nghiệp khi xâm nhập vào một ngành kinh doanh.

- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ngành đó Dựa vào những câu trả lời các vấn đề trên doanh nghiệp mới ra các quyết định phù hợp.

Trên đây, chúng ta đã phân tích những cơ sở chủ yếu để xây dựng chiến l-ợc kinh doanh Tuy nhiên, chiến ll-ợc kinh doanh là chiến ll-ợc nhiều chiều, phục vụ mục tiêu đa nhân tố nên tuỳ điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, chiến l-ợc kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều điều kiện khác nh luật pháp, chính sách của nhà nớc, khoa học - công nghệ

3 Lựa chọn và quyết định chiến lợc kinh doanh

Việc đánh giá và lựa chọn chiến lợc dự kiến là công việc có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lợc kinh doanh.

Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lợc kinh doanh thì trớc khi lựa chọn phải qua bớc thẩm định và đánh giá.

3.1 Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh

Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh để đa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lợc kinh doanh.

- Nguyên tắc 1: Chiến lợc kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp Các chiến lợc kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lợng và mức độ các mục tiêu, nhng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định.

- Nguyên tắc 2: Chiến lợc kinh doanh phải có tính khả thi Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lợc đợc lựa chọn tránh đợc những sai lầm, không sát thực tế.

- Nguyên tắc 3: Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trờng về mặt lợi ích Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trờng là mối quan hệ giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng, giữa ngời mua và ngời bán Chiến lợc kinh doanh đợc hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lợc kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng

- Tiêu chuẩn về mặt định lợng

Chiến lợc kinh doanh thờng gắn với các chỉ tiêu số lợng nh khối lợng bán, phần thị trờng, tổng doanh thu và lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này.

- Tiêu chuẩn về mặt định tính

Bên cạnh các tiêu chuẩn định lợng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh Các tiêu chuẩn định tính đợc nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lợc với thị trờng.

3.3 Lựa chọn và quyết định chiến lợc kinh doanh

Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lợc đã dự kiến với mục đích tìm ra đợc một chiến lợc để thực hiện Chiến lợc đợc quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lợc tối u hoặc ít nhất cũng phải vợt trội trong các chiến lợc đã xây dựng Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bớc sau:

Bớc 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lợc dự kiến:

lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh

Bớc 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức

độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lợc.

Bớc 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.

Bớc 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn Về nguyên tắc, chiến lợc đợc chọn

là chiến lợc có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lợc có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi.

III Nội dung của chiến lợc kinh doanh

Nh đã nghiên cứu qua những bớc đầu, chúng ta đã có thể hiểu đợc chiến l-ợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc và duy trì những thành công, hay thực chất chiến lợc kinh doanh là một ch-ơng trình hành động tổng quát hớng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.

Chiến lợc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đợc xây dựng trên các căn cứ khác nhau, những mục đích khác nhau, với phơng pháp không giống nhau, nhng đều bao gồm 2 phần: Chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ phận.

1 Chiến lợc tổng quát:

Chiến lợc tổng quát có nhiệm vụ xác định hớng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới Nó đề cập tới những vấn đề quan trọng hay bao trùm nhất và các phơng tiện chủ yếu cụ thể hoá để đạt mục tiêu đó, nó quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Nội dung chiến lợc tổng quát đợc thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể nh: phơng hớng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa chọn, thị trờng tiêu thụ, hiệu quả sản xuất kinh doanh tuỳ từng trờng hợp cụ thể mà chiến lợc có những mục tiêu chủ yếu khác nhau, song chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thờng tập trung vào 3 mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trờng và an toàn trong kinh doanh.

- Khả năng sinh lợi

Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận Vì vậy, một trong những mục tiêu chủ yếu của chiến lợc kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra Theo quan niệm của các nhà doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí đã bỏ ra (bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác cho Nhà nớc).

Trong chiến lợc kinh doanh, lợi nhuận đợc đo bằng các chỉ tiêu tơng đối nh tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trởng của lợi nhuận và bằng chỉ tiêu tuyệt đối tổng lợi nhuận.

- Thế lực trên thị trờng

Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là quy luật phổ biến, cạnh tranh luôn gắn liền với kinh doanh Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một vấn đề, vì vậy chiến lợc kinh doanh phải đạt đợc mục đích giành thắng lợi trong cạnh tranh để xác lập đợc chỗ đứng của mình trên thị trờng.

Thế lực trên thị trờng của doanh nghiệp đợc đo bằng các chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp kiểm soát đợc, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lợng cung về hàng hoá dịch vụ đó trên thị trờng, mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng

- An toàn trong kinh doanh

Kinh doanh luôn luôn gắn liền với sự may rủi Chiến lợc kinh doanh càng mạo hiểm thì khả năng thu lợi càng lớn, nhng rủi ro càng nhiều Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh, vì vậy khi hoạch định chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm cách ngăn

ngừa, tránh né, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì thiệt hại cũng chỉ ở mức thấp nhất.

Các phơng pháp thờng đợc sử dụng để phòng ngừa rủi ro là: phòng ngừa rủi ro bằng cách đa dạng hoá đầu t, đa dạng hoá sản phẩm, bảo hiểm và phân tích hoạt động kinh tế Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lợc kinh doanh sẽ qui định nội dung của các chiến lợc bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một bớc nội dung của chiến lợc tổng quát.

2 Nội dung của các chiến lợc bộ phận.

Trên cơ sở nội dung chiến lợc tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các

Các chiến lợc này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, là phơng thức doanh nghiệp khai thác các nguồn lực và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể Các chiến lợc then chốt này là phần quan trọng trong chiến lợc sản xuất kinh doanh xác định cho doanh nghiệp cách thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trờng.

2.1 Chiến lợc sản phẩm:

Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Có thể nói chiến lợc sản phẩm là xơng sống của chiến lợc kinh doanh Thị trờng cạnh tranh càng gay gắt, vai trò của chiến l-ợc sản phẩm càng trở nên quan trọng.

Căn cứ trên chiến lợc tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lợc sản phẩm gồm hai vấn đề là:

- Xác định kích thớc của tập hợp sản phẩm tung ra thị trờng: là xác định số loại sản phẩm, số lợng, chủng loại, số mẫu mã của mỗi chủng loại và thị trờng tiêu thụ Trong chiến lợc sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc sản xuất và cung ứng nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau; hoặc cố định vào một vài loại nhng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một loại sản phẩm với

một vài chủng loại nhng mẫu mã thì đa dạng - Nghiên cứu sản phẩm mới là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh khi mà cạnh tranh trên thị trờng đã chuyển từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất l-ợng và mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định Do vậy, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế đảm bảo tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lợc sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại:

- Chiến lợc thiết lập chủng loại cơ bản là giữ đợc vị trí vốn có của sản

- Chiến lợc tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tơng tự hay gần giống đang có trên thị tr-ờng.

- Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lợng sản phẩm.

- Chiến lợc đổi mới và phát triển sản phẩm mới.

Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm là để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai?, sản xuất bao nhiêu? Sản xuất vào lúc nào? và sản xuất nh thế nào?

2.2 Chiến lợc giá cả

Mặc dù trên thị trờng hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhờng chỗ cho cạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm, nhng giá cả vẫn luôn giữ vai trò quan trọng Trong một nền kinh tế, giá cả thờng là tiêu chuẩn xác định lợi ích kinh tế giữa ngời mua và ngời bán Nh vậy, nếu chiến lợc sản phẩm định hớng cho việc sản xuất thì chiến lợc giá cả định hớng cho việc tiêu thụ.

Thực tế, hiện nay tại các doanh nghiệp thờng phân loại chiến lợc giá cả thành 3 loại chính.

- Chiến lợc ổn định giá: Chiến lợc này nhằm duy trì cho mức giá hiện

đang bán Chiến lợc này đợc áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng đợc mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hoặc các mục tiêu khác của chiến lợc kinh doanh.

- Chiến lợc tăng giá: Là chiến lợc đa giá lên cao hơn mức giá đang bán

của doanh nghiệp Chiến lợc này áp dụng trong trờng hợp hàng hoá của doanh nghiệp đợc a chuộng, khách hàng quá ngỡng mộ về chất lợng và các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp hoặc do yếu tố khách quan, chủ quan nào đó dẫn tới tổng cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp đang bán trên thị trờng tăng nhanh Chiến lợc tăng giá còn đợc áp dụng trong trờng hợp không mong muốn nh lạm phát, vì lạm phát làm tăng giá của các yếu tố đầu vào, nếu doanh nghiệp không áp dụng chiến lợc tăng giá thì càng sản xuất càng bán đợc nhiều hàng hoá thì càng lỗ.

Trong tất cả các trờng hợp khi áp dụng chiến lợc tăng giá, doanh nghiệp phải chú ý đến phản ứng của khách hàng cũng nh của các đối thủ cạnh tranh nếu không sẽ không tránh khỏi thất bại.

Nội dung của chiến lợc giá cả là phải đa ra đợc mục tiêu và căn cứ định giá Mục tiêu trong chiến lợc giá cả phải thể hiện đợc mục tiêu của chiến lợc tổng quát và nhằm đạt đợc mục tiêu tổng quát Căn cứ định giá là trong chiến l-ợc giá cả phải xác định một khung để hớng dẫn quá trình xác lập các mức giá cụ thể sau này cho từng loại sản phẩm Khung giá xác định phạm vi dao động của từng mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể, gồm các loại:

- Khung giá kín: là khung giá đợc giới hạn giữa giá tối đa và giá tối thiểu - Khung giá hở: là khung giá chỉ giới hạn bởi giá tối đa hoặc giá tối thiểu - Khung giá thoáng: là khung giá chỉ có mức chuẩn, không có mức tối đa hoặc tối thiểu Các mức giá đợc chọn có thể dao động quanh mức chuẩn theo một mức độ nhất định.

3 Chiến lợc phân phối

Chiến lợc phân phối sản phẩm là phơng hớng thể hiện cách mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trờng lựa chọn Chiến lợc phân phối có vai trò quan trọng ở chỗ nếu đợc xây dựng hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cờng khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm đợc sự cạnh tranh và làm cho các chức năng của quá trình

phân phối đợc thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao đợc hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Quá trình phân phối bao gồm 4 chức năng sau:

- Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu từ tay ngời sản xuất đến ngời tiêu thụ qua các khâu trung gian của hoạt động mua bán.

- Di chuyển hàng hoá qua các khâu vận chuyển, dự trữ, bảo quản sao cho nhanh chóng, an toàn, giữ đợc chất lợng hàng hoá và giảm đợc chi phí lu thông.

- Cung cấp đợc các thông tin đều cho các nhà sản xuất - Chuyển rủi ro kinh doanh sang cho ngời khác.

Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và ngời tiêu dùng, chiến lợc phân phối đợc chia thành 2 loại:

- Phân phối trực tiếp: à chiến lợc phân phối theo phơng thức nhà sản xuất

bán thẳng sản phẩm của mình cho ngời tiêu dùng cuối cùng Phơng pháp phân phối này có u điểm là ngời sản xuất hiểu rõ đợc yêu cầu của thị trờng, tạo cơ hội cho nhà sản xuất nâng cao đợc uy tín và đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trờng Nhng chiến lợc này lại có một nhợc điểm là tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm và nếu rủi ro xảy ra thì thờng doanh nghiệp phải gánh chịu phần thiệt hại.

- Phân phối gián tiếp: Chiến lợc phân phối gián tiếp đợc tiến hành thông

qua khâu trung gian, nên có nhợc điểm là nhà sản xuất không có quan hệ trực tiếp với ngời tiêu dùng và thị trờng Do đó, nhà sản xuất nắm thông tin về thị tr-ờng chậm, không trực tiếp gây ấn tợng với khách hàng về loại sản phẩm của mình, không kiểm soát đợc giá bán Nhng đồng thời, chiến lợc phân phối này có u điểm lớn là doanh nghiệp tiêu thụ đợc khối lợng hàng hoá lớn, thanh toán đơn giản và ít bị rủi ro.

Nội dung của chiến lợc phân phối bao gồm 3 vấn đề

- Mục tiêu của chiến lợc phân phối: là phân phối nhanh, tiêu thụ đợc nhiều sản phẩm, đảm bảo chất lợng với chi phí thấp.

- Xây dựng chiến lợc phân phối: dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc điểm của khách hàng.

- Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm sản phẩm và đặc điểm của khách hàng Các loại kênh phân phối đợc khái quát qua sơ đồ sau:

Qua sơ đồ trên, doanh nghiệp có thể lựa chộn các kênh phân phối thông qua 4 khả năng trên:

Khả năng 1: ngời sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình cho ngời tiêu

dùng cuối cùng.

Khả năng 2: ngời sản xuất cung ứng cho ngời tiêu dùng thông qua khâu

trung gian là ngời bán lẻ.

Khả năng 3: ngời sản xuất bán cho ngời bán buôn để họ bán cho ngời bán

lẻ và ngời bán lẻ bán cho ngời tiêu dùng cuối cùng.

Khả năng 4: ngời sản xuất bán cho ngời bán buôn độc quyền tất cả số

l-ợng sản phẩm để rồi họ lại bán cho một số ngời bán buôn khác Sau đó, ngời bán buôn này lại bán cho ngời bán lẻ và ngời bán lẻ cung ứng cho ngời tiêu dùng cuối cùng.

4 Chiến lợc xúc tiến bán hàng

Đây là chiến lợc sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích làm cho cung và cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trớc đây, ngời sản xuất không cần quan tâm đến chiến l-ợc này vì lúc đó họ chỉ là ngời sản xuất giao nộp chứ không phải là ngời bán, việc tiêu thụ hàng hóa do các nhà kế hoạch định liệu ở đây, thuật ngữ "mua-bán" đợc thay thế bằng "xin-cấp", ngời bán với t cách là ngời ban ơn nên không

Ngày nay, trong nền kinh tế thị trờng không còn chỗ đứng cho kiểu bán hàng nh vậy, ngời bán và ngời mua đều xác định rõ vị trí của mình Ngời bán biết bổn phận của mình là phải mời chào, còn ngời mua có quyền đòi hỏi ngời bán thoả mãn những loại hàng hoá, dịch vụ họ cần Chính vì vậy mà ngời sản xuất phải có chiến lợc quảng cáo và tiếp thị để yểm trợ việc bán hàng vào các kênh phân phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh đợc rủi ro trong kinh doanh, tăng thế lực trên thị trờng.

Nội dung của chiến lợc xúc tiến bán hàng gồm có

- Xác định mục tiêu của chiến lợc: Đẩy mạnh bán hàng thông qua việc tạo thói quen mua hàng hoá của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tợng khách hàng còn thờ ơ với hàng hoá của doanh nghiệp và tạo sức mua ban đầu.

- Xác định đối tợng, nội dung, loại hình, phơng tiện và tiến hành quảng cáo tiếp thị lúc nào, chi phí bao nhiêu.

Nói tóm lại, dù có nhiều chiến lợc khác nhau song nội dung của chiến lợc quảng cáo và tiếp thị không ngoài mục đích đẩy mạnh việc bán hàng, tạo thói quen cho khách hàng luốn nhớ đến sản phẩm, dịch vụ của mình khi có nhu

Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác Nó bao gồm những nhân tố chủ yếu sau:

- Xu hớng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽ cho biết tốc độ tăng trởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu ng-ời, do đó sẽ biết đợc tốc độ tăng của thị trờng trong tơng lai Từ đó cho phép dự đoán đợc dung lợng thị trờng của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp Khi GDP bình quân đầu ngời tăng sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lợng, thị hiếu dẫn đến tăng quy mô thị trờng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là tác động đến chiến lợc kinh doanh.

- Lãi suất và xu hớng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu t của nền kinh tế và nh thế sẽ ảnh hởng tới hoạt động

của doanh nghiệp Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá thành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp, nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lợc kinh doanh.

- Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh h-ởng đến tốc độ đầu t vào nền kinh tế Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lợc kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm tăng giá thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh dẫn đến chiến lợc kinh doanh không thực hiện đợc.

- Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hởng đến giá nhân công và nguồn lao động.

- Tình hình vốn đầu t của nớc ngoài vào nền kinh tế trong nớc Khi vốn đầu t nớc ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi đợc kinh nghiệm quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến giải quyết công ăn việc làm cho ngời lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến nhu cầu tăng, các nhà hoạch định chiến lợc kinh doanh phải chú ý đến các vấn đề này.

Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh Vì vậy, các nhà quản trị phải dự báo chính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lợc kinh doanh trong từng thời kỳ.

1.2 Các nhân tố thuộc về chính trị - luật pháp.

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đờng lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hớng chính trị, ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong nớc, trong khu vực và trên toàn thế giới Có thể hình dung sự tác động của môi trờng chính trị và pháp luật đối với các chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp nh sau:

- Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các u tiên hay hạn chế của Chính phủ với các ngành đợc cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợi nhuận của doanh nghiệp thay đổi.

- Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp nh thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thức thanh toán

- Các chính sách bảo vệ môi trờng của Chính phủ cũng tác động đến địa điểm tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá đợc sản xuất, công nghệ trang thiết bị đợc sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trờng.

- Luật pháp đa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành các quy định của luật pháp.

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệ thống luật pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định và phát triển kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng đó Điều đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Nhân tố thuộc về văn hoá - xã hội.

Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội và sự tác động của nó thờng có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng Nó xác định cách thức ngời ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ Các khía cạnh hình thành môi trờng văn hoá - xã hội có ảnh hởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh nh:

Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của ngời dân.

- Những phong tục, tập quán truyền thống

- Những quan tâm và u tiên của xã hội Chẳng hạn nh ngày nay ngời ta quan tâm đến vấn đề môi trờng và sức khoẻ nhiều hơn Điều này tạ ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi trờng và sức khoẻ Mặt khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh an toàn và giữ gìn môi trờng khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng nh sự xuất hiện của các nhà máy, xí nghiệp.

- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

- Những nét văn hoá vùng cũng ảnh hởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến lợc kinh doanh.

1.4 Nhân tố thuộc về dân số.

Những thay đổi trong môi trờng dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trờng kinh tế và xã hội, ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lợc sản phẩm, chiến lợc thị tr-ờng Những nhân tố thuộc về dân số cần quan tâm là:

- Tổng dân số của toàn xã hội và tỉ lệ tăng dân số.

- Kết cấu và xu hớng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập.

- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên.

- Các xu hớng dịch chuyển dân số giữa các vùng

1.5 Các nhân tố thuộc về môi trờng tự nhiên

Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Tuy nhiên, những yếu tố liên quan tới việc bảo vệ môi trờng thiên nhiên đã gần nh hoàn toàn bị bỏ quên cho tới thời gian gần đây Sự quan tâm của những ngời quyết định kinh doanh và công chúng ngày càng tăng đối với chất lợng môi trờng tự nhiên Những nhóm công chúng sẽ nêu ra các vấn đề khác nhau về môi trờng làm cho chính quyền phải quan tâm tình trạng ô nhiễm, thiếu năng lợng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng với sự gia tăng các nhu cầu sử dụng nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp Tất cả các vấn đề đó khiến cho các nhà quản trị chiến lợc phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.

1.6 Các nhân tố thuộc về kỹ thuật, công nghệ

Ngày nay, hầu nh tất cả các Công ty đều bị lệ thuộc vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật Những Công ty dẫn đầu về kỹ thuật và chuyển giao kỹ thuật thờng chiếm thế chủ động trong cạnh tranh và tấn công thị trờng Sự ra đời của công nghệ mới sẽ làm xuất hiện nhiều cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Ngoài các nhân tố nói trên, tuỳ theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành kinh doanh, các doanh nghiệp cũng cần tính đến các nhân tố đặc thù của ngành và của doanh nghiệp mình.

2 Nhân tố thuộc về môi trờng ngành

Môi trờng ngành bao gồm các nhân tố nằm ngoài doanh nghiệp nhng có tính chất quyết định đối với tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó của doanh nghiệp Có thể phân chia các nhân tố đó thành các nhóm cơ bản sau:

2.1 Các đối thủ cạnh tranh.

Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng tất yếu xuất hiện cạnh tranh Trong cạnh tranh, có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn các doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi , có doanh nghiệp thua vì không bán đợc hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị thu hẹp Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt Doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định l-ợng đợc sự phản ứng của họ đối với chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thờng xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần phân tích nh về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý nhân sự dới dạng bảng tổng hợp thông tin Trong chiến lợc kinh doanh ,phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tơng lai để đa ra chiến lợc cạnh tranh trong tơng lai hay đ-a rđ-a các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động trong mọi tình huống cạnh tranh.

2.2 Khách hàng

Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó quyết định đến sự thành bại của Công ty khi tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trờng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng Nội dung đánh giá sự ảnh hởng của khách hàng đối với doanh nghiệp gồm 2 vấn đề chính sau:

- Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp.

- Xu hớng và mức độ đòi hỏi chất lợng cao, giá bán giảm của khách hàng Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi:

+ Số lợng hàng của ngời mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lợng hàng doanh nghiệp bán ra.

+ Ngời mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác.

+ Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trờng.

+ Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hởng tới sản phẩm của khách hàng Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng của khách hàng cũng ảnh hởng tới doanh nghiệp và ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

2.3 Những nhà cung cấp

Những Công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để đợc cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của Công ty bằng việc tăng cờng hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần u tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể Các nhà cung ứng đợc xem là mạnh nếu:

- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp.

- Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.

Doanh nghiệp cần phải xem xét các vấn đề trên để tránh đợc các rủi ro do nhà cung ứng gây ra.

2.4 Những nhà cạnh tranh tiềm tàng

Các Công ty mới gia nhập thị trờng có thể có những ảnh hởng lớn tới doanh nghiệp, nó làm cho lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp có thể bị giảm sút vì họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, mức độ cạnh tranh trong tơng lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán đợc Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập, Công ty phải tạo đợc các lợi thế sau:

- Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty - Lợi thế tuyệt đối về chi phí.

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

2.5 Sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trờng nhỏ bé Vì vậy, doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt đợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới voà chiến lợc kinh doanh của mình.

Để định hớng các mục tiêu chiến lợc, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi cúng với nhau đẻ thành một tổng thể Điều đó cho phép doanh nghiệp có thể nhìn nhận sâu sắc toàn diện hơn về môi trờng hoạt động, thời cơ, thách thức, cạm bẫy của thơng trờng.

3 Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp.

Nhìn tổng thể, bản thân doanh nghiệp cũng là một bộ phận của môi trờng kinh doanh, nhng xét theo quan điểm quản lý thì doanh nghiệp là chủ thể của quá trình sản xuất kinh doanh Nhân tố chính trong hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm:

3.1 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lợc của doanh nghiệp Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức nào thì nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con ngời làm việc có hiệu quả Con ngời là nhân tố quyết định nên cần xem xét từ ban lãnh đạo quản lý, cán bộ thuộc bộ máy tham mu đến những ngời công nhân trực tiếp sản xuất Việc đánh giá, xem xét cần phải nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau nh trình độ kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng tổ chức thực hiện và tinh thần, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm đối với sự thành bại trong doanh nghiệp.

3.2 Nhân tố thuộc về tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hớng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp Nó ảnh hởng đến phơng thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lợc kinh doanh Các doanh nghiệp có nền nếp tổ chức mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém, tiêu cực Hơn nữa, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Nếu

doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp, linh hoạt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp và ngợc lại nó sẽ kìm hãm mọi hoạt động của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bao gồm: cơ cấu chung, cơ cấu quản lý, cơ cấu sản xuất kinh doanh.

3.3 Các nhân tố thuộc về mặt vật chất:

Việc đánh giá khả năng vật chất phải làm rõ những u thế và bất lợi của doanh nghiệp về các mặt:

- Vị trí địa lý và hệ thống cơ sở sản xuất kinh doanh - Quy trình, máy móc thiết bị công nghệ

- Khả năng huy động và sử dụng các nguồn lực - Mạng lới tiếp thị và phân phối

Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lợc kinh doanh có đ-ợc thực thi hay không và khi thực hiện chiến lđ-ợc thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực này.

Việc đánh giá tổng hợp các nhân tố thuộc hoàn cảnh nội bộ giúp doanh nghiệp xác định hiện trạng và phơng hớng cải thiện hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự tơng thích tối u với điều kiện và môi trờng kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chiến lợc kinh doanh.

ơng II

Thực trạng hoạt động kinh doanh và quá trình thực hiện chiến lợc kinh doanh của Công ty Cao su sao vàng

I Giới thiệu chung về Công ty Cao su sao vàng

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Năm 1956 sau khi thành phố Hà Nội đợc giải phóng, Nhà nớc ta đã nắm đ-ợc tầm quan trọng của sản phẩm cao su trong nền kinh tế quốc dân, nên ngày 7/10/1956, xởng đắp vá săm lốp ôtô đợc thành lập tại số 2 - Đặng Thái Thân, tháng 11/1956 bắt đầu đi vào hoạt động, đến năm 1960 thì sát nhập vào nhà má cao su Sao Vàng và đợc coi là tiền thân của nhà máy cao su Sao Vàng Hà Nội.

Trong kế hoạch phục hồi nền kinh tế (1958-1960) Đảng và Chính phủ ta đã quyết định xây dựng khu công nghiệp Thợng Đình tại đờng Nam Thanh Xuân, nhà máy cao su Sao Vàng đợc xây dựng từ ngày 22/12/1958 và bắt đầu sản xuất thử từ 6/4/1960, những sản phẩm săm lốp xe đạp đầu tiên mang tên Sao Vàng Ngày 23/5/1960, nhà máy cắt băng khánh thành và đây đợc coi là ngày truyền thống của nhà máy Nhà máy đợc xây dựng với sự giúp đỡ nhiệt tình của nớc bạn Trung Quốc cả về lao động, máy móc và trang thiết bị.

Trong những năm chiến tranh chống Mỹ, nhà máy sản xuất theo kế hoạch của Nhà nớc, những sản phẩm mang tên "Sao Vàng" cũng ra mặt trận và đóng góp một phần không nhỏ vào sự thắng lợi của quân và dân ta.

Sau chiến tranh, nhịp độ sản xuất của nhà máy vẫn tăng trởng nhng sản phẩm lại rất nghèo nàn, đơn điệu về chủng loại, ít đợc cải tiến vì không có đối thủ cạnh tranh Bộ máy quản lý cồng kềnh và bắt đầu bộc lộ nhiều nhợc điểm nh hoạt động không có hiệu quả, thu nhập ngời lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn.

Những năm 1988-1989, nhà máy trong thời kỳ quá độ sang nền kinh tế thị trờng Đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy Trong tình hình đó, ban lãnh đạo của nhà máy nhận định rằng: "Nhu cầu tiêu thụ săm lốp ở Việt Nam là rất lớn, cốt yếu là chúng ta phải làm sao để thị trờng chấp nhận Với định hớng đó, cùng với tinh thần đoàn kết, nhất trí, sáng tạo và truyền thống của mình, nhà máy đã tiến hành tổ chức, sắp xếp lại sản xuất có chọn lọc, tìm hiểu nhu cầu của thị trờng, đầu t mua sắm máy móc mới nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm

Chỉ trong thời gian ngắn, nhà máy đã thoát khỏi tình trạng khó khăn, năm 1990 sản xuất đã đi vào ổn định, thu nhập của ngời lao động đã tăng dần, những biểu hiện tốt đẹp chứng tỏ nhà nớc có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới.

Theo quyết định của Chính phủ, 3/1994, xí nghiệp Cao su Thái Bình đợc sát nhập vào làm đơn vị thành viên; 8/1995, nhà máy Pin - điện cực Xuân Hoà lại đợc quyết định trở thành bộ phận trực thuộc của Công ty cao su Sao Vàng.

Trớc đó, cùng với những thành công đã đạt đợc, 28/8/1992, Bộ Công nghiệp nặng đã đổi tên nhà máy thành Công ty cao su Sao Vàng và ngày 1/1/1993, Công ty chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty cao su Sao Vàng.

Sau gần 40 năm kể từ khi ra đời, Công ty đã lớn mạnh từ mọi mặt Về mặt nhân lực, từ chỗ có 262 ngời, không ai có bằng đại học, chỉ có 2 ngời có trình độ trung cấp, đến nay đội ngũ lao động đã tăng lên cả về số lợng và chất lơng Năm 1996 có 2093 ngời, trong đó có 175 ngời có trình độ đại học, 1 ngời có học vị tiến sĩ Là một doanh nghiệp có truyền thống lao động tích cực cần cù, sáng tạo Công ty đã đợc Nhà nớc tặng thởng 5 huân chơng các loại, 140 lần các tổ đội đạt thành tích thi đua, 7 lần đợc công nhận đơn vị lao động XHCN Các sản phẩm của Công ty đợc đánh giá cao và luôn đợc ngời tiêu dùng tín nhiệm Tháng 10/1993, Công ty đợc 3 huy chơng vàng tại hội chợ triển lãm hàng công nghiệp cho các sản phẩm săm lốp ôtô máy kéo, lốp xe máy và săm lốp xe đạp.

Năm 1995, sản phẩm săm lốp "Sao Vàng" đợc bình chọn là một trong 10 sản phẩm tiêu dùng đợc a thích nhất.

Năm 1996, sản phẩm cao su Sao Vàng đợc nhận giải bạc về chất lợng cao của bộ Khoa học công nghệ môi trờng.

Năm 1997-1998, sản phẩm săm lốp "Sao Vàng" tiếp tục đứng trong TOPTEN hàng tiêu dùng đợc a thích nhất.

Với sự nỗ lực không ngừng của cán bộ và công nhân trong toàn Công ty, đến nay Công ty cao su Sao Vàng đã khẳng định đợc vị trí khá vững chắc của mình trên thơng trờng.

Những kết quả và thành tích trên đã góp phần không nhỏ vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc.

2 Chức năng, nhiệm vụ, địa vị pháp lý của Công ty

Công ty cao su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc Tổng Công ty Hoá Chất Việt Nam, có t cách pháp nhân, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng Công ty có chức năng cơ bản là trực tiếp sản xuất và tổ chức tiêu thụ các sản phẩm cao su, chủ yếu là săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô

Để làm tốt chức năng của mình, Công ty cao su Sao Vàng phải làm tốt các nhiệm vụ sau:

- Nghiên cứu và nắm vững nhu cầu của thị trờng trong và ngoài nớc trong từng thời kỳ để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực hiện kế hoạch đó sau khi cấp trên đã phê duyệt.

- Bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh, giữ vững và phát triển vị trí của Công ty trên thị trờng.

- Công ty đợc quyền liên doanh, liên kết với mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nớc để có thêm nguồn vật t, hàng hoá với hình thức hùn vốn hoặc vay vốn nhằm kinh doanh ở quy mô lớn.

- Công ty trực tiếp ký các hợp đồng tiêu thụ hàng hoá và tổ chức thực hiện trên cơ sở cân đối khả năng sản xuất, tự chủ về tài chính, chịu trách nhiệm về vật chất và tuân thủ theo pháp lệnh hợp đồng.

- Chấp hành tốt luật kinh tế và chế độ nguyên tắc quản lý kinh doanh của Nhà nớc.

- Thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nớc.

3 Cơ cấu tổ chức sản xuất và quản lý của Công ty cao su Sao Vàng.

Bộ máy quản trị đợc tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, giám đốc điều hành chung chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trớc Tổng Công ty.

Giám đốc điều hành hoạt động của Công ty thông qua ba phó giám đốc giúp việc và sự tham mu của các phòng ban chức năng.

Cơ cấu tổ chức của Công ty cao su Sao Vàng đợc chia ra làm ba nhóm: sản xuất chính, sản xuất phụ, sản xuất phụ trợ gồm nhiều xí nghiệp và phân xởng sản xuất Mỗi xí nghiệp và phân xởng là một đơn vị sản xuất độc lập về mặt hành chính của Công ty Tính độc lập của xí nghiệp đợc thể hiện ở những mặt sau:

- Mỗi xí nghiệp, phân xởng có giám đốc xí nghiệp hay quản đốc phân x-ởng ban lãnh đạo trực tiếp hoạt động kinh doanh của đơn vị mình.

- Các xí nghiệp, phân xởng là các đơn vị cơ sở, là nơi sản xuất ra những sản phẩm cho Công ty.

- Các xí nghiệp tiến hành sản xuất độc lập theo kỹ thuật riêng của mình Trong mỗi xí nghiệp có hạch toán riêng để tính giá thành, lỗ lãi trong phạm vi của mình, có hệ thống tiêu thụ riêng và sản phẩm của họ chỉ đợc công nhận nhập kho của Công ty khi đã bán đợc tức là thị trờng chấp nhận.

Tuy nhiên, tính độc lập của xí nghiệp chỉ là tơng đối, nó không có t cách pháp nhân trong các quan hệ kinh tế, không đợc trực tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế Xí nghiệp phải tự khai thác nguồn hàng, cân đối với năng lực sản xuất của đơn vị mình, lập trình kế hoạch sản xuất kinh doanh lên Công ty duyệt và xin cấp phát vật t, nguyên liệu.

4 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban xí nghiệp

Trong bộ máy quản trị của Công ty, giám đốc là ngời có quyền điều hành cao nhất do nhà nớc bổ nhiệm, một mặt chịu trách nhiệm trớc nhà nớc về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời là ngời đứng ra điều hành, chỉ dẫn các hoạt động của Công ty theo định hớng của nhà nớc.

Giúp việc cho giám đốc là ba phó giám đốc phụ trách theo chuyên môn: - Phó giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về mặt kỹ thuật,

chất lợng sản phẩm, thay mặt giám đốc điều hành các hoạt động có liên quan đến kỹ thuật sản xuất

- Phó giám đốc sản xuất: Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về lĩnh vực sản

xuất, đời sống Thay mặt giám đốc điều độ kế hoạch sản xuất, bảo đảm sản xuất đúng tiến độ quy hoạch.

- Phó giám đốc kinh doanh: Có chức năng thay mặt giám đốc điều hành

về kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, theo dõi các hoạt động cung ứng vật t, tình hình tiêu thụ sản phẩm.

Bộ tham mu đợc chia thành các phòng ban chức năng có chức năng tham mu về các lĩnh vực mình phụ trách:

- Phòng kế hoạch thị trờng: Có chức năng tham mu cho giám đốc về kế

hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, phơng hớng phát triển sản xuất và kế

ngày giữa các đơn vị, lập kế hoạch hàng quý, hàng năm theo nhu cầu thị trờng Điều tiết kế hoạch vận chuyển, có kế hoạch cung ứng vật t nhằm đảm bảo kế hoạch sản xuất đã định, cụ thể là đảm bảo cung ứng vật t nhập ngoại và vật t chủ yếu cho các đơn vị sản xuất theo định mức căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh Xây dựng kế hoạch và chiến lợc tiêu thụ hàng năm.

- Phòng tổ chức hành chính: Tham mu cho giám đốc về công tác tổ chức

bộ máy lao động sản xuất, quản lý, sử dụng đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên chức thực hiện mọi chính sách đối với ngời lao động, xây dựng kế hoạch lao động và quỹ tiền lơng hàng năm, quy chế hoá các nguyên tắc trả lơng, xác định các đơn giá tiền lơng và định mức lao động.

- Phòng tài vụ: Tham mu cho giám đốc về quản lý nguồn vốn, các số liệu

về kế toán tài chính, quyết toán tổng kết (kiểm tra tài sản hàng năm theo định kỳ của nhà nớc) Phòng tài vụ có trách nhiệm báo cáo về tài chính lên các cơ quan cấp trên, nộp ngân sách nhà nớc các khoản theo luật định, kiểm tra về tài chính các hoạt động sản xuất của các đơn vị trong Công ty, hàng quý tổ chức quyết toán, khi cần thiết thì tiến hành thanh tra tài chính đối với đơn vị thành viên, làm thủ tục về thanh lý tài sản, quản lý tiền mặt điều phối giữa các đơn vị giúp bảo toàn phát triển và quay vòng vốn nhanh để không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Phòng đối ngoại xuất nhập khẩu: Tham mu cho giám đốc trong lĩnh vực

thị trờng (chủ yếu là thị trờng nớc ngoài) Giải quyết các thủ tục trong ký kết hợp đồng kinh tế đối ngoại xuất nhập khẩu nguyên vật liệu và thành phẩm, các vấn đề có liên quan đến liên doanh, liên kết với các đơn vị nớc ngoài, nghiên cứu nhu cầu thị trờng, tìm và mở rộng thị trờng, giúp ban giám đốc có định h-ớng tốt trong phát triển sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở nớc ngoài.

- Phòng quân sự bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ (bảo vệ chính trị và kinh tế)

của Công ty Thực hiện chức năng kiểm tra sản phẩm ra vào Công ty theo đúng quy chế hiện hành, tổ chức hớng dẫn và trực thờng xuyên về công tác phòng cháy chữa cháy để bảo đảm an toàn giải quyết các vấn đề có liên quan đến chính trị, an ninh.

- Phòng kỹ thuật cao su: Chịu trách nhiệm tham mu cho giám đốc về kỹ

thuật cao su bao gồm việc quản lý công nghệ sản xuất các sản phẩm cao su, kiểm tra để các đơn vị thực hiện tốt các quy trình đó, hớng dẫn xây dựng, ban hành các định mức kinh tế, kỹ thuật, các tiêu chuẩn cấp bậc chuyên môn, tổ chức nghiên cứu nhằm cải thiện, hoàn thiện, phát triển các sản phẩm cao su,

nghiên cứu đề tài kinh tế, kịp thời xử lý các biến động trong công nghệ sản xuất.

- Phòng kỹ thuật cơ năng: Tham mu cho giám đốc về kỹ thuật cơ khí,

điện, năng lợng, quản lý ban hành các quy trình về vận hành máy, nội quy an toàn lao động, vệ sinh môi trờng, giám sát kiểm tra các đơn vị thực hiện tốt quy trình đó, hớng dẫn ban hành và kiểm tra các định mức kỹ thuật về cơ điện và năng lợng.

- Phòng kiểm tra chất lợng sản phẩm: Có chức năng tham mu cho giám

đốc về mặt chất lợng sản phẩm, tổ chức kiểm tra nguyên, nhiên vật liệu, các sản phẩm trớc khi nhập kho theo đúng tiêu chuẩn nhà nớc đã ban hành, đồng thời chịu trách nhiệm đóng dấu sản phẩm đã xuất xởng.

- Phòng thiết kế cơ bản: Tham mu cho giám đốc về công tác xây dựng cơ

bản, thiết kế các công trình, lập kế hoạch tổ chức các phơng án thi công, kiểm tra, nghiệm thu các công trình xây dựng, lắp đặt các thiết bị cho Công ty, giải quyết các vấn đề có liên quan đến đất đai, nhà ở theo quy chế hiện hành của nhà nớc.

- Phòng đời sống: Tham mu cho giám đốc về các vấn đề liên quan đến đời

sống của cán bộ công nhân viên, tổ chức khám sức khoẻ ban đầu cho những ng-ời có thẻ bảo hiểm y tế đăng ký khám tại Công ty, kiểm tra điều kiện vệ sinh môi trờng lao động, phòng hiện có 27 ngời.

- Phòng điều độ: có 4 nhân viên làm chức năng điều hoà phân phối năng

l-ợng điện, hơi nóng, khí nén cho các đơn vị sản xuất nhằm đảm bảo cho các đơn vị sản xuất thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, nâng cao hiệu quả kinh tế cho Công ty.

Dới các phòng ban là các xí nghiệp trực thuộc Các xí nghiệp này hoạt động trên nguyên tắc hạch toán độc lập Trong phạm vi của mình, các xí nghiệp có thể tự mua nguyên vật liệu, tự sản xuất theo công nghệ kỹ thuật riêng, tự thành lập hệ thống tiêu thụ Tuy vậy, hàng năm căn cứ vào kế hoạch sản xuất của Công ty, các xí nghiệp này đợc giao một phần nhiệm vụ sản xuất đó Điều này cho thấy đợc hai nhiệm vụ cơ bản của các xí nghiệp thành viên là: một mặt hoàn thành kế hoạch sản xuất do Công ty giao cho, một mặt vẫn phải đáp ứng nhu cầu sản phẩm của thị trờng Đây là hớng đi mới của Công ty trong việc từng bớc gắn ngời sản xuất với thị trờng và hớng việc sản xuất theo thị trờng Hiện nay, Công ty có 4 xí nghiệp sản xuất chính đó là:

- Xí nghiệp cao su số 1: Sản xuất săm lốp xe máy, những sản phẩm cao su kỹ thuật, cao su chống xăng dầu, cao su chống ăn mòn, curoa, ống các loại

- Xí nghiệp cao su số 2: Sản xuất lốp xe đạp các loại.

- Xí nghiệp cao su số 3: Chuyên sản xuất lốp ôtô, lốp xe thồ.

- Xí nghiệp cao su số 4: Chuyên sản xuất săm xe đạp, săm xe máy các

- Xí nghiệp cơ điện: Đảm bảo cung cấp điện cho sản xuất và chiếu sáng, chế tạo khuôn mẫu, phụ tùng thay thế, đại tu, bảo dỡng máy móc

- Xí nghiệp thơng mại tổng hợp: Tiêu thụ các sản phẩm do Công ty sản xuất ra, ngoài ra còn kinh doanh một số mặt hàng khác nh xi măng, sắt thép.

- Phân xởng thiết kế nội bộ, vệ sinh công nghiệp: sửa chữa nhỏ các công trình xây dựng và đảm bảo vệ sinh môi trờng cho Công ty.

Bên cạnh các xí nghiệp sản xuất ở Hà Nội, Công ty còn có 2 chi nhánh: - Xí nghiệp cao su Thái Bình: Sản xuất săm lốp xe thồ và xe đạp.

- Xí nghiệp pin Xuân Hoà: Sản xuất pin và hoá chất.

II Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cao su Sao Vàng

1 Giới thiệu về sản phẩm của Công ty

Kể từ khi cao su đợc phát hiện với những tính năng đặc biệt nh: tính đàn hồi cao, sức bền lớn, ít bị mài mòn, không thấm khí, thấm nớc Nó đợc coi nh một nguyên liệu lý tởng cha có loại nào thay thế đợc, nhất là trong việc phục vụ ngành giao thông vận tải Do vậy, nói đến cao su là nói đến ngành sản xuất săm lốp.

Công ty cao su Sao Vàng tham gia thị trờng với những sản phẩm truyền thống nh săm lốp xe đạp, săm lốp xe máy, săm lốp ôtô, những sản phẩm đã đợc thị trờng chấp nhận và a chuộng Từ những sản phẩm truyền thống, Công ty cũng đa dạng hoá mẫu mã, chủng loại nh:

- Săm lốp xe đạp có các kích cỡ từ 460, 540, 650, 660, 680 và các loại màu đỏ, đen, trắng, hai màu, săm nối liền, không van và có van.

- Săm lốp xe máy của Honda, Charly, Babeta, Win 100, Minsk - Hơn 22 quy cách sản phẩm săm lốp ôtô, máy kéo.

- Săm lốp máy bay - Pin, điện cực, hoá chất

- Các sản phẩm cao su kỹ thuật nh dây curoa, băng tải, đệm cao su, ống cao su, yếm cao su, phụ tùng máy, ủng cao su

2 Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu

Đặc điểm chủ yếu về nguyên vật liệu sản xuất của Công ty là tính đa dạng và phức tạp Nó đợc thể hiện qua đặc thù của các sản phẩm cao su Đó là sự kết hợp phức tạp của các nguyên vật liệu, các nguyên tố hoá học Tóm lại, nguyên vật liệu của Công ty có thể chia thành 11 nhóm chính.

- Nhóm 1: Bao gồm các loại cao su: cao su thiên nhiên và cao su tổng hợp.

- Nhóm 2: Chất lu hoá, chủ yếu là lu huỳnh (5)

- Nhóm 3: Chất xúc tác: Axit Stearic, xúc tác M

- Nhóm 4: Chất trợ xúc tác: ZnO, axit Stearic

- Nhóm 5: Chất phòng lão: Phòng lão D, phòng lão MB

- Nhóm 6: Chất phòng tự lu AP.

- Nhóm 7: Chất độn: than đen, N330, N774, SiO2, bột than BaSO4, cao

lanh, màu đỏ (Fe3O4)

- Nhóm 8: Chất làm mềm: Parphin, antilux 654.

- Nhóm 9: Vải mành: vải mành ôtô, vải mành xe máy, vải mành xe đạp.

- Nhóm 10: Tanh các loại

- Nhóm 11: Các nguyên vật liệu khác: Bạt PA, xăng công nghệ

Nguồn cung ứng nguyên vật liệu từ 2 nguồn chính

- Nguồn trong nớc: Sử dụng khoảng 60% giá trị, khoảng 2.500 tấn/năm cao su thiên nhiên từ các tỉnh miền Trung, miền Nam Một số loại hoá chất khác nh: Oxit kẽm, Oxit sắt, bột tan, xà phòng, vải lót lấy từ các nhà máy hoá

chất Phơng thức mua các loại vật t hoá chất này thờng là ký hợp đồng cả năm với đơn vị cung cấp.

- Nguồn nhập khẩu: Hầu nh các nguyên liệu quan trọng của ngành cao su, Công ty đều phải nhập khẩu ở nớc ngoài, chủ yếu từ Nhật Bản, Nam Triều Tiên, úc Phơng thức nhập khẩu theo 2 cách:

+ Công ty nhập khẩu trực tiếp từ nớc ngoài với khối lợng lớn, giá cả rẻ hơn và không phải trả chi phí trung gian.

+ Công ty nhập qua các Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu trong nớc khi số lợng nguyên vật liệu cần nhập là nhỏ Theo phơng thức này, Công ty sẽ tiết kiệm đợc thời gian, chi phí và rủi ro.

Chính do việc Công ty phải thờng xuyên nhập khẩu nguyên vật liệu từ nớc ngoài ,nên Công ty gặp khó khăn trong việc bị phụ thuộc nhiều vào các nhà cung ứng, dễ bị họ gây sức ép, kế hoạch sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào thời gian nhập khẩu, thị trờng cung ứng Tuy nhiên, thời gian gần đây do khủng hoảng kinh tế ở nhiều nớc nên giá nguyên vật liệu nhập vào giảm và rất thuận tiện.

3 Kỹ thuật - công nghệ của Công ty

Với đặc điểm là doanh nghiệp sản xuất, tài sản cố định chiếm một phần lớn trong tổng tài sản của Công ty với nguyên giá lên tới 136,5 tỷ đồng nhng đã đa vào sử dụng khá lâu Qua đó, có thể thấy rằng máy móc của Công ty đã cũ, lạc hậu Có một số máy nh máy luyện các loại đợc đa vào sản xuất từ những năm 1960-1975, các máy móc đợc nâng cấp gần đây nhất cũng từ năm 1996.

Nhiều máy móc cũ là một nhân tố cản trở năng lực sản xuất của Công ty Trong những năm qua, Công ty đã chi khá nhiều cho việc mua sắm máy móc mới, đại tu sửa chữa những máy móc có thể còn dùng đợc Trong hơn 10 năm, Công ty đã đầu t hơn 70 tỷ đồng để nâng cấp máy móc thiết bị Một số dự án lớn về máy móc đợc thực hiện nh:

- Xây dựng nhà máy coa su BTP 12.000 tấn/năm tại Xuân Hoà.

- Nhập ngoại và đa vào sử dụng 50 máy lu hoá lốp xe đạp, 8 máy thành hình tự động, 2 máy cắt vải tiên tiến và một số loại máy khác.

- Bổ xung thiết bị lốp xe máy, máy nén khí, máy cuốn bao bì.

- Hoàn thiện dây chuyền sản xuất lốp máy bay dân sự Đặc biệt trong năm 1999, dây chuyền sản xuất lốp xe đạp trị giá 15 tỷ đồng đã đợc đa vào hoạt động.

Hơn 10 năm qua, Công ty cao su Sao Vàng đã có những bớc đi táo bạo nh-ng hợp lý, dần dần thay thế máy móc cũ, lạc hậu bằnh-ng nhữnh-ng máy móc tiên tiến hơn, vừa tiết kiệm nguyên liệu, nhiên liệu, vừa nâng cao chất lợng sản phẩm, năng lực sản xuất tăng, sản phẩm đáp ứng đợc nhu cầu của thị trờng.

4 Lao động - tiền lơng

- Về lao động.

Hiện nay, tổng số lao động chính thức của Công ty là 2769 ngời, những khi vào thời vụ thì số lao động làm theo hợp đồng có khi lên tới hơn 500 ngời Trình độ của ngời lao động trực tiếp đều tốt nghiệp phổ thông trung học, ngoài ra có hơn 100 ngời tốt nghiệp trung cấp chiếm hơn 3,3% và 200 ngời tốt nghiệp đại học và trên đại học chiếm gần 10% trong tổng số lao động.

Lao động gián tiếp trong Công ty cũng đợc tinh giảm dần tạo bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, năm 1994 lao động gián tiếp là 316 ngời chiếm 16,6% tổng số lao động, đến năm 1999 chỉ còn 287 ngời, chiếm 10,36%.

Bên cạnh đó, Công ty cũng có các hoạt động nâng cao chất lợng của lực l-ợng lao động bằng việc đào tạo lại nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty.

- Về tiền lơng:

Đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty không ngừng đợc cải thiện, mức lơng bình quân của cán bộ công nhân viên không ngừng đợc nâng cao Năm 1997 là 950.000 đồng/ngời/tháng, năm 1998 là 1.250.000 đ/ng-ời/tháng, năm 1999 là 1.300.000 đ/ngời/tháng và dự kiến năm 2000 sẽ là 1.400.000 đ/ngời/tháng.

Công ty áp dụng phơng pháp trả lơng linh hoạt Với công nhân viên làm việc ở các cửa hàng, bộ phận tiêu thụ, kho trạm, ban đại diện Công ty trả lơng theo phần trăm công việc hoàn thành, % doanh số, khối lợng sản phẩm nguyên vật liệu xuất kho Với công nhân trực tiếp sản xuất thì trả lơng theo sản phẩm Cán bộ quản lý thì áp dụng trả lơng theo thời gian.

5 Tình hình tài chính của Công ty.