Đang tải... (xem toàn văn)
ĐỀ CƯƠNG ÔN THI CUỐI KỲ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ ĐÓNG 50 câu TN, 45 phút Chương 1 Đại cương QTCL 1 Lịch sử QTCL 4 giai đoạn 2 Hệ thống chiến lược trog DN gồm các cấp độ Cấp công ty, cấp chức năng, c.
ĐỀ CƯƠNG ÔN THI CUỐI KỲ MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ ĐÓNG: 50 câu TN, 45 phút Chương 1: Đại cương QTCL 10 11 12 13 14 Lịch sử QTCL: giai đoạn Hệ thống chiến lược trog DN gồm cấp độ:Cấp công ty, cấp chức năng, cấp kinh doanh Bước phải làm quy trình quản trị chiến lược là: Xác định Mục tiêu CL Người xd CL cơng ty: cấp cao Chiến lược kế hoạch đc thiết lập/ hàng động đc thc trog nỗ lực nhằm đạt tới mđ tổ chức kế hoạch cho tương lai/ CL đc dự định & Hành động đc thc / CL đc thc hiệnPhải đạt đc mđ,mt tổ chức Vai trò QTCL: CL phải dài hạn & Gắn với phát triển ngắn hạn bối cảnh dài hạn Qúa trình QTCL bao gồm: Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu tổ chức(thay đổi theo MT đc trình bày sau phân tích MT Xác định mục tiêu chiến lượcHoạch định chiến lược cấpThực chiến lược Tầm nhìn, sứ mạng ổn định 10-20 năm Việc hình thành thực chiến lược cụ thể qua giai đoạn: xd & phân tích CL(phân tích Mt bên & bên ngồi), triển khai CL, Ktra CL Hoạch định, thực thi,ktra Phân tích Mt phân tích SWOT (điểm mạnh-yếu MT bên trong; hội, đe doạMT bên ngồi) Hình thành CL cấp: Cấp cty, kd, chức năng, Kd Qtế Vai trò QTCL cấp chức năng( phận ): Tập trung hỗ trợ việc bố trí lĩnh vực tác nghiệp & hỗ trợ việc bố trí cho CL cấp Dn, CL cấp sở, cấp kd CL cạnh tranh đc hỗ trợ CL cấp chức CL cấp chức phải phù hợp với CL cạnh tranh CL cấp Cty: +Cty kd loại sp, ko đ dạng hoá CL cạnh tranh cấp Kd +Đa dạng hoá hđ ctyhội nhập dọc (về phía trc & phía sau) / hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm & tổ hợp) Chương 2: Phân tích MT Bên ngồi Sức ép người mua Dn ngành giảm nếu: Người mua khó thay đổi nhà cung cấp Các MT tổng quát: Vĩ mô, CTrị Pluật, VHXH, dân số, tự nhiên, công nghệ _Vĩ mô: yếu tố PESTLE Mang tính chất chung quốc gia (phạm vi): +Xu hướng tổng sp Quốc nội & tổng sp Quốc dân +Lãi suất & xu hướng lãi suất +Cán cân toán Qtế +Xu hướng tỷ giá hối đoái +Xu hướng tăng giảm thu nhập thc tế +Mức độ lạm phát +Hệ thống thuế & mức thuế +Các biến động thị trường chứng khốn _Vi mơ: yếu tố (5 áp lực cạnh tranh) & Sự ảnh hưởng yếu tố đến DN: +Khách hàng ( sức mạnh trả giá) +Nhà cung ứng ( sức mạnh trả giáảnh hg yếu tố đầu vào cho trình sx vận hành) +Đối thủ cạnh tranh ( đe doạ ng nhập ngành) +Sản phẩm thay thế( đe doạ sp thay thế) +Các bên hữu quan ( Cường độ cạnh tranh DN hữu ngành) MT Vi mô tác động trc tiếp đến Doanh nghiệp Sức ép Nhà cung cấp giảm nếu: Sản phẩm nhà cung cấp khác biệt hóa EFE ma trận đánh giá MT bên ngoài: EFE: 4điểm Mạnh 10 11 12 13 2.5điểm TB 1 Yếu Lượng hoá yếu tố tác động IFE ma trận đánh giá MT bên nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: +Lợi Ktế theo qui mô +Sự khác biệt sp +Các địi hỏi vốn +CPhí chuyển đổi +Khả tiếp cận với kênh phân phối +Những bất lợi & Cphí k liên quan đến qui mơ ( Cnghệ, tiếp cận nguồn ngliệu, kd trước/sau, trợ cấp Cphủ) +Tính chất rào cản xâm nhập, CP cố định cao tăng CPhí lưu kho Yếu tố xđ tính chất cường độ áp lực cạnh tranh cty cùg ngành: +Các đối thủ cạnh tranh đông đảo/ có quy mơ gần tương đương +Tốc độ tăng trưởng ngành +Cphí cố định Cphí lưu kho cao +Sự khác biệt Sp Cphí chuyển đổi +Ngành có năg lực dư thừa +Tính đa dạng ngành +Sự đặt cược vào ngành cao +Các rào cản rút lui Nhóm CL: nhóm cty hđ ngành có tương đồng chất lượng,sp, cơng nghệ, giá dvụ cty cạnh tranh trc tiếp với MT cạnh tranh ảnh hưởng trc tiếp đến CL cấp kd chức Quá trình thu thập thông tin: Xđ nhu cầu thông tin, nguồn thông tin tổng quát cụ thể; Xd ( lựa chọn mơ hình thơng tin phù hợp)và sau Thực Hệ thống thu thập thông tin (gạch vấn đề cần ý trình) mơ hình thu thập thơng tin: liên tục, định kì k thg xun Chương 3: Phân tích MT Bên Khái niệm chuỗi giá trị: tổng hợp hđ có liên quan DN làm tăng gtrị cho Khách hàng • • • • • • Vai trò: Quyết định hiệu hoạt động chung & tạo lợi cạnh tranh cho DN Trong phân tích chuỗi gtrị chia thành nhóm: Hđ chủ yếu hđ hỗ trợ Các chức phịng, ban cơng ty Các nguồn lực DN: Vốn CSVC Nhân R&D Hệ thống thông tin quản lý Văn hóa DN Ma trận thường dùng để phân tích nội bộ: IFE Các hđ hỗ trợ: Qtrị nguồn nhân lực, Phát triển Cnghệ, Mua sắm, Cấu trúc hạ tầg Cty, Vđ Pluật & Qh quyền, Hệ thống thơng tin, Qlý chung Nguồn lực hữu hình: Thơng tin môi trường kinh doanh (báo cáo, số cụ thể, ) Giai đoạn chu trình sống DN: Giai đoạn phát triển Khi phân tích mơi trường nội Dn có yếu tố Theo nghĩa rộng “ Nguồn lực” là: Nguồn nhân lực (Yếu tố quan trọng nguồn lực), thiết bị, nguồn tài 10 Các giai đoạn phát triển cuả sản phẩm ( giai đoạn vịng đời sp): Phơi thai Phát triển 11 12 13 14 15 16 Tăng trưởng Suy thối Phịng R&D: Thiết kế sản phẩm để chế tạo,sản xuất ( nghiên cứu công thức sp, quy trình làm) Phịng Marketing: Nghiên cứu & phát triển thị trường, Kiểm soát Nhà cung cấp Khách hàng DN Tiêu chuẩn xác định lực cốt lõi: Cả Nhiệm vụ phận sx: Bảo trì phg tiện, thiết bị sx Chức nghiên cứu phát triển đơn vị hoạt động có nhiệm vụ hữu là: Mua sắm phương tiện, thiết bị sản xuất: Do phịng hành phòng thu mua Chương 4: Sứ mạng mục tiêu Mục tiêu: kết quả/cột mốc/ trạng thái/ tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần phấn đấu/muốn đạt khoảng thời gian định Phương tiện thực tuyên bố sứ mạng Mục tiêu chiến lược cần: Rõ ràng mang tính định lượng ( rõ ràng tăng giảm gì, bao nhiêu, bao lâu) Phân loại Mục tiêu cách _Theo thời gian: dài (5 năm trở lên), trung ( năm trở lại), ngắn (1 năm trở lại) _Theo chất mục tiêu: Ktế, XH, Ctrị _Theo cấp độ mục tiêu: cấp cty, đơn vị kd, chức _Theo hình thức mục tiêu: tăng trg ổn định, trì ổn định, suy giảm Nguyên tắc xây dựng mục tiêu chiến lược: SMART _ Specific - cụ thể, dễ hiểu _ Measurable – đo lường _ Achievable – vừa sức _ Realistics – thực tế _ Timebound – có thời hạn _ Engagement – liên kết _ Ralevant - thích đáng Có bước quản trị theo mục tiêu Mục tiêu thể tốt yêu cầu cần đạt được:… ”Tăng sản lượng lên 5% quý tới” Các đối tưởng ảnh hưởng đến mục tiêu: Chủ Doanh nghiệp, Nhân viên, Khách hàng, Xã hội Tầm nhìn gì: hướng đi, tranh hấp dẫn đạt tương lai Việc cá nhân, nhóm hay tổ chức có tầm nhìn đạt tầm nhìn quan trọng Tầm nhìn khơng lời tun bố ghi thẻ mà thế, đưa người ta đến hành vi _Sứ mệnh gì: Kn để mđ cty, lý & ý nghĩa đời tồn nóBản tun ngơn cty XH, chứng minh hữu ích ctySáng tỏ Cv kd cty với mđ gì? Phạm vi liên quan: sp thị trg, khách hàng, cnghệ triết lý theo đuổi _Có nội dung sứ mệnh: +Khách hàng (Ai ng tiêu thụ cty?) +SP hay DV(sp/dv cty gì?) +Thị trường(Cty cạnh tranh đâu?) +Cnghệ (Cnghệ mối quan tâm hàng đầu cty hay k?) +Sự quan tâm đ/v vđ sống còn, phát triển khả sinh lời (Cty có ràng buộc với mt ktế k?) +Triết lý(iềm tin cbản,gtrị, nguyện vọng?) +Tự đánh giá mình(năng lực đb/ ưu cạnh tranh) +Mối quan tâm đ/v hình ảnh cộng đồng +Mối quan tâm đ/v nhân viên _Quy trình xây dựng sứ mệnh gồm : bước Hình thành ý tưởng ban đầu sứ mạng kd Khảo sát MT bên nhận định đkiện nội bộXđ đại lại ý tưởng sứ mạng kd Tiến hành xd sứ mạng cho cty Tổ chức thc sứ mạng ctyXem xét điều chỉnh sứ mạng _Bản sứ mạng bị ảnh hưởng yếu tố bên bên Chương 5: _Ma trận BCG ( Boston): Vấn đề mà BCG đưa khả tạo lợi nhuận thơng qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) công ty cho phép đánh giá vị cạnh tranh tổng thể tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp SBU) Ma trận BCG thể tình SBU mặt phẳng gồm có phần ma trận là: Ngơi sao, Dấu hỏi, Bị sữa Chó SBU- Ngơi sao: Có thị phần tương đối lớn ngành tăng trưởng cao Có lợi cạnh tranh hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm to lớn lợi nhuận khả tăng trưởng dài hạn Nói chung, SBU- đánh giá cao khả sinh lợi, tự đáp ứng nhu cầu vốn đầu tư Tuy nhiên, SBU- ngơi hình thành thường cần cung ứng lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị dẫn đầu SBU- Dấu chấm hỏi: Đây SBU vị cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vập, chúng ngành tăng trưởng cao, có triển vọng lợi nhuận tăng trưởng dài hạn SBU- dấu chấm hỏi trở thành SBU – ngơi sao, đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần lượng vốn đầu tư lớn Vấn đề cần phải đánh giá tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư mức SBU- Bò tiền: Đây SBU ngành tăng trưởng thấp giai đoạn trưởng thành lại có thị phần cao vị cạnh tranh mạnh Thế mạnh cạnh tranh thường xuất phát từ ưu chi phí, đạt lợi kinh tế nhờ quy mô hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều cho phép trì khả sinh lợi cao Tuy vậy, chúng khơng có hội phát triển tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu vốn đầu tư khơng lớn, mà cịn xem nguồn lợi nhuận đáng kể SBU – Chó: Đây SBU vị cạnh tranh yếu, thị phần thấp, ngành tăng trưởng chậm Triển vọng SBU kém, chúng địi hỏi lượng vốn đầu tư lớn song để trì thị phần thấp, hội tăng trưởng Các chiến lược áp dụng Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm phần dấu hỏi, SBU DN cần đầu tư để củng cố tiếp tục tăng trưởng thị phần Khi áp dụng chiến lược này, phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn Chiến lược Giữ (Hold): áp dụng cho SBU nằm phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả sinh lời sản sinh tiền Thu hoạch (Harvest): Chiến lược tập trung vào mục tiêu đạt lợi nhuận ngắn hạn thơng qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài SBU hay công ty Chiến lược phù hợp với SBU phần Bò Sữa thị phần tăng trưởng thấp bình thường Bị Sữa tương lai khơng chắn Ngồi ra, sử dụng cho sản phẩm Dấu hỏi chuyển sang Ngơi hay Chó Từ bỏ (Divest): Mục tiêu từ bỏ sản phẩm phận kinh doanh khơng có khả sinh lời để tập trung nguồn lực vào sản phẩm hay phận có khả sinh lời lớn Chiến lược áp dụng cho sản phẩm nằm phần Dấu hỏi (chắc chắn trở thành Ngôi sao) cho sản phẩm nằm phần Chó Ưu điểm Tập trung phân tích nhu cầu vốn đầu tư SBU khác nhau, cách thức sử dụng cách tốt nguồn lực tài (vốn đầu tư), nhằm tối đa hố cấu trúc kinh doanh cơng ty Chỉ cần thiết phải tiếp nhận thêm từ bỏ SBU đó, hướng đến xây dựng cấu trúc kinh doanh cân tối ưu.Nhược điểm Phương pháp BCG đơn giản Đánh giá tiềm triển vọng SBU dựa thị phần tăng trưởng ngành chưa đầy đủ, số trường hợp dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp có vị cạnh tranh mạnh lợi nhuận cao phân khúc thị trường cơng ty thực khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng cách tốt nhu cầu khách hàng Phương pháp BCG đánh giá chưa đầy đủ mối quan hệ thị phần chi phí – mối quan hệ xảy theo chiều hướng BCG đề cập, thị phần lớn tạo ưu chi phí Ở số ngành, đặc điểm công nghệ, cơng ty với thị phần nhỏ đạt mức chi phí sản xuất thấp so với cơng ty có thị phần lớn Hay ngành giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn luôn mang lại mức lợi nhuận cao nói tính chất SBU – Con bò sữa DOGSStar: Chiến lược sáp nhập Mục đích MT SWOT: Đề chiến lược khả thi lựa chọn khơng định chiến lược tốt Ma trận SWOT: bước tạo thành chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tơn doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành mục tiêu kế hoạch chiến lược, xác định chế kiểm soát chiến lược SWOT tập hợp viết tắt chữ từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) Threats (Thách thức) - mơ hình tiếng phân tích kinh doanh doanh nghiệp Nội dung phân tích SWOT bao gồm bước: Sản phẩm - Quá trình - Khách hàng - Phân phối - Tài - Quản lý Giai đoạn tăng trưởng phát triển Cty: Tập trung vào lĩnh vực kd TT nướcHội nhập dọc/ mở rộng TT bên ngồi, tồn cầu hố hđ Mở rộng hđ sang lĩnh vực kd _Nhập vào: MTrận IFE,EFE & Hình ảnh cạnh tranh _Kết hợp:SWOT ( đề xuất CL k cho thấy CL tốt nhất) & BCG Chương 6: Chiến lược cấp Kinh doanh cấp Chức Đọc chiến lược: Nội dung, Tên, Đặc điểm, Áp dụng.(trang 189) Có nhóm: _Phát triển ( hội nhập, phát triển tập trung, đa dạng) _Suy giảm :4 chiến lược: Cắt giảm chi phí;Thu lại vốn đầu tư (Chiến lược giải thể);Thu hoạch;Chiến lược rút lui (Chiến lược loại bỏ) Chiến lược cấp kinh doanh: CL khác biệt hóa Chiến lược cấp công ty: CL Thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường: Tìm tăng trưởng cách gia nhập thị trường với 10 sản phẩm có CL phát triển sản phẩm gồm: kéo dãn cấu mặt hàng sản phẩm, sp CL đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trưởng cách lôi thị trường với sản phẩm với sản phẩm khơng có liên quan tới sản phẩm mặt kỹ thuật CL phát triển thị trường có ý nghĩa (ứng dụng): Doanh nghiệp khai thác không hết hội có sản phẩm thị trường CL lùi bước để tổ chức lại hoạt động DN: CL cắt giảm Tại Trung Mĩ, Cơng ty đạt 25% Lợi nhuận tồn cầu tăng thị phần từ 7% năm 200516% năm 2009: Đây CL xâm nhập thị trường Chương 7: Chiến lược kinh doanh quốc tế CL dẫn đầu chi phí nhằm mục đích: (CL chi phí thấp nhất) (trang 259) A Thu hút khách hàng nhạy cảm với giá C Bằng lòng với thị phần tại, tạo mức lợi nhuận CẢ A C CL cấp đơn vị kinh doanh có mục đích: quản lý sử dụng hiệu nguồn lực CL dựa vào khách hàng: dựa vào cấp kinh doanh Những CL M.Porter Chiến lược khác biệt hoá (trang 257) Chiến lược Phản ứng nhanh ( trang 263) ... _Suy giảm :4 chiến lược: Cắt giảm chi phí;Thu lại vốn đầu tư (Chiến lược giải thể);Thu hoạch ;Chiến lược rút lui (Chiến lược loại bỏ) Chiến lược cấp kinh doanh: CL khác biệt hóa Chiến lược cấp cơng... chậm, thị phần lớn luôn mang lại mức lợi nhuận cao nói tính chất SBU – Con bò sữa DOGSStar: Chiến lược sáp nhập Mục đích MT SWOT: Đề chiến lược khả thi lựa chọn khơng định chiến lược tốt Ma trận... chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tơn doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành mục tiêu kế hoạch chiến lược, xác định chế kiểm soát chiến