Đang tải... (xem toàn văn)
Giáo trình Quản trị nhóm làm việc nhằm trang bị cho người học những kiến thức cơ bản về nhóm làm việc và các hoạt động quản trị nhóm làm việc với các nội dung chủ yếu bao gồm: xây dựng nhóm làm việc, giao tiếp trong nhóm làm việc, lãnh đạo nhóm làm việc và đánh giá nhóm làm việc. Giáo trình được kết cấu thành 5 chương và chia làm 2 phần, phần 2 trình bày những nội dung về: lãnh đạo nhóm làm việc; đánh giá nhóm làm việc;... Mời các bạn cùng tham khảo!
CHƯƠNG LÃNH ĐẠO NHĨM LÀM VIỆC Lãnh đạo nhóm làm việc hoạt động quan trọng nhà quản trị nhóm làm việc Làm thể để huấn luyện tạo động lực làm việc cho thành viên nhóm cách tốt để nhóm hoạt động có hiệu cao tinh thần giải mâu thuẫn nhóm? Nội dung chương trình bày vấn đề tổng quan lãnh đạo nhóm làm việc bao gồm Khái niệm vai trị lãnh đạo nhóm làm việc, nội dung huấn luyện nhóm làm việc, cơng tác tạo động lực cho nhóm làm việc giải xung đột nhóm làm việc 4.1 Khái luận lãnh đạo nhóm làm việc 4.1.1 Khái niệm vai trò lãnh đạo nhóm làm việc 4.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo nhóm làm việc Theo Terry (1960), lãnh đạo nói chung hiểu hoạt động gây ảnh hưởng đến người nhằm phấn đấu cách tự nguyện cho mục tiêu nhóm Qua cách hiểu thấy rằng, lãnh đạo dạng hoạt động người nhằm gây tác động, ảnh hưởng đến người khác Các tác động bao gồm: dẫn, điều khiển, lệnh, động viên, uốn nắn, kìm hãm, điều chỉnh, hành động trước (đi đầu)… nhà quản trị lên đối tượng quản trị (người bị quản trị) nhằm đạt mục tiêu xác định Trong hệ thống tổ chức nói chung, cá nhân, thành viên tổ chức có cương vị vị trí xác định, buộc phải thực số công việc định thuộc chức nhiệm vụ Những cơng việc đảm bảo thực quy chế, văn bản, nội quy,…Tuy nhiên, người khơng phải máy móc, họ làm 116 việc với nhận thức tình cảm định Điều ảnh hưởng chi phối đến suất chất lượng công việc Do hoạt động lãnh đạo cần hướng cá nhân làm việc tinh thần tự nguyện, sốt sắng tin tưởng Sốt sắng biểu nhiệt tình chăm thực cơng việc cịn tin tưởng biểu trình độ chun mơn kinh nghiệm làm việc Có thể nói mức độ nhiệt tình, ý thức trách nhiệm công việc cá nhân tổ chức thước đo mức độ thành công hoạt động lãnh đạo nói riêng q trình quản trị nói chung Trong nhóm làm việc, người trưởng nhóm đóng vai trị người lãnh đạo nhóm để hướng dẫn, định hướng hành động thành viên nhóm thực mục tiêu chung tinh thần tự nguyện, sốt sắng tin tưởng Với đặc thù quy mơ tính chất phương thức làm việc nhóm, hoạt động lãnh đạo nhóm, nhà quản trị nhóm cần tập trung vào hoạt động như: huấn luyện thành viên nhóm để giúp họ có kỹ cần thiết trình thực thi nhiệm vụ phân công; tạo động lực cho họ để họ có tinh thần làm việc tốt đạt hiệu công việc cao nhất; giải xung đột thành viên nhóm tinh thần hiểu biết thông cảm lẫn để chia sẻ giúp đỡ hướng tới mục tiêu chung nhóm Từ phân tích trên, hiểu lãnh đạo nhóm làm việc hệ thống tác động nhà quản trị đến thành viên nhóm, cụ thể bao gồm huấn luyện, tạo động lực giải xung đột nhóm làm việc để thúc đẩy thành viên nhóm tự nguyện nhiệt tình thực nhiệm vụ phân cơng nhằm đạt mục tiêu chung nhóm làm việc 4.1.1.2 Vai trị lãnh đạo nhóm làm việc Trên phương diện lý thuyết, sau hoạch định tổ chức, nhà quản trị nhóm thực chức lãnh đạo, nhằm tác động đến thành viên nhóm qua đảm bảo cho hoạt động diễn 117 theo mục tiêu xác định Nếu nói rằng, hoạch định hành động tại, hướng tới tương lai lãnh đạo hệ thống hành động để thực hóa tương lai (được vạch giai đoạn hoạch định) Bởi vì, dừng lại việc hoạch định tổ chức nhóm làm việc “con tằm nằm kén” cần phải có tác động để đánh thức dậy, máy đồng hồ với phận, chi tiết lắp đặt, xếp vị trí theo ý người chế tạo… cần phải có tác động để vào hoạt động Có thể nói lãnh đạo nhóm chức quan trọng nhà quản trị nhóm, hoạt động nhà quản trị nhóm nhóm làm việc, nhằm biến “sản phẩm” hoạch định tổ chức trở nên thực thông qua việc tác động đến thành viên nhóm Vai trị lãnh đạo nhóm làm việc cịn thể vị trí nhà quản trị nhóm (người lãnh đạo) tập thể nhóm làm việc Trước hết, lãnh đạo khơng phải việc đứng ngồi, khơng phải đứng tập thể (nhóm) để lệnh, dọa nạt mắng mỏ Nhà quản trị nhóm khơng nên đứng đằng sau “cầm gậy, cầm roi” để thúc đẩy nhóm hành động, mà phải đặt nhóm, thành viên phải thành viên đứng hàng đầu, tạo phấn khích nhóm trình hành động thực mục tiêu nhóm Bằng lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị nhóm khai thác động thúc đẩy cá nhân với động chung tập thể nhóm để tạo nên sức mạnh chung cho nhóm Hơn nữa, lãnh đạo cịn việc truyền ý chí cho thành viên nhóm nên giúp cho nhà quản trị rèn luyện nâng cao phẩm chất, lực thành viên nhóm, tạo nhóm làm việc biết làm việc hăng hái làm việc Cuối cùng, lãnh đạo giúp cho nhà quản trị nhóm xây dựng, củng cố hồn thiện bầu khơng khí làm việc sạch, lành mạnh, tin tưởng cởi mở với thành viên nhóm, tạo “sức mạnh tinh thần” nhóm làm việc 118 4.1.2 Các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc Phong cách lãnh đạo nhóm làm việc tập hợp phương pháp cách thức mang tính đặc trưng mà nhà quản trị nhóm dùng để đưa tác động đến thành viên nhóm q trình thực hành lãnh đạo, nhằm làm cho thành viên nhóm hồn thành công việc giao Để tạo tuân thủ, nghe theo hay hành động nhằm thực công việc thành viên nhóm, nhà quản trị nhóm sử dụng tác động khác nhau, cách hay cách khác, song số nhà quản trị nhóm, phương pháp hay cách thức hành động mang tính ổn định tương đối, phản ánh đặc trưng tâm lý riêng họ (như đặc điểm tâm lý cá nhân, lực phẩm chất cá nhân thói quen…) Chính vậy, “phong cách lãnh đạo” thuật ngữ dùng để nói lên vấn đề khơng nói “phương pháp lãnh đạo” hay “cách thức lãnh đạo” Như vậy, phong cách lãnh đạo hình thành chủ yếu yếu tố thuộc cá nhân nhà quản trị nhóm, khơng thể muốn áp dụng phong cách hay phong cách khác, dễ dàng thay đổi phong cách lãnh đạo, mà muốn nhà quản trị nhóm phải có thời gian định Tuy vậy, khả nhận thức, lực phẩm chất cá nhân, nhà quản trị nhóm điều chỉnh tác động theo phong cách lãnh đạo cho phù hợp với “tình huống” hay “hồn cảnh” định để đạt hiệu cao lãnh đạo Đó kỹ lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp, phản ánh tính nghệ thuật cơng tác lãnh đạo nhà quản trị nhóm Mức độ sử dụng quyền lực từ “tập quyền” đến “tản quyền” tức từ thái cực mà nhà quản trị nhóm sử dụng triệt để quyền lực mà có, khơng giao quyền cho thành viên nhóm, họ định tất chịu trách nhiệm tất cả, đến thái cực mà nhà quản trị nhóm khơng sử dụng quyền lực, thành viên nhóm tự (muốn làm làm), đánh vai trị quản lý Tuy nhiên, hai thái cực tồn lý thuyết 119 Trên thực tế, nhà quản trị nhóm sử dụng quyền lực nhiều, tùy theo mức độ sử dụng mà hình thành ba phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Nhà quản trị nhóm thường định vấn đề Họ chủ yếu tập trung vào việc mà không quan tâm đến nhu cầu thành viên nhóm Phong cách thường sử dụng có đầy đủ thơng tin để giải vấn đề, khơng có nhiều thời gian, hay nhân viên có động lực tốt để làm việc Ở đây, phải hiểu phong cách lãnh đạo cấp hành xử với cấp chủ yếu hành động đe doạ hay lạm dụng quyền lực Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà quản trị nhóm tham khảo ý nhóm viên trước định Không họ cho biểu theo số đông mà lắng nghe ý kiến Tuy nhiên, nhà quản trị nhóm trì cho quyền định cuối Qua thể khôn ngoan điều hành thể sức mạnh khiến thành viên nhóm tơn trọng Phong cách lãnh đạo thường sử dụng người lãnh đạo biết phần thơng tin, cịn thành viên nhóm biết phần thơng tin cịn lại Sử dụng phong cách lãnh đạo lợi ích hai bên - cho phép nhân viên cảm thấy phần tập thể giúp người lãnh đạo đưa định xác Khi có thời gian muốn tăng gắn bó, động viên từ thành viên nhóm nên sử dụng phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo tự do: Phong cách lãnh đạo cho phép thành viên nhóm quyền định, đương nhiên nhà quản trị nhóm phải chịu trách nhiệm định đưa Phong cách lãnh đạo tự sử dụng nhân viên có khả phân tích tình xác định cần làm làm Khi mà người lãnh đạo nhóm khơng thể làm tất cơng việc sử dụng phương pháp Phong cách xây dựng niềm tin vào thành viên nhóm 120 Bảng 4.1: Bảng phân loại phong cách lãnh đạo nhóm làm việc Phong cách Đặc điểm (Đối tượng sử dụng) Ưu điểm Hạn chế CHUYÊN QUYỀN - Nhà quản trị nhóm nắm bắt - Giải vấn đề - Triệt tiêu tính (ĐỘC ĐỐN) thơng tin, quan hệ cách nhanh chóng chủ động, nhóm thực sáng tạo - Cần thiết tổ chức chiều từ xuống thành nhóm thành lập viên - Nhà quản trị nhóm dựa nhóm - Khi tổ chức nhóm vào kinh nghiệm, uy tín, có nhiều mâu thuẫn chức trách để đưa không thống định không thảo luận, không bàn bạc - Nhấn mạnh vào kết dự báo trước, - Giao tiếp: xuống xác, trật tự - Giao cho thành viên nhóm thực nhiệm vụ định DÂN CHỦ - Thu hút nhiều thành viên nhóm tham gia - Ủy quyền rộng rãi - Thông tin hai chiều - Quyết định thơng qua nhóm TỰ DO - Nhà quản trị nhóm tham gia vào hoạt động nhóm - Các thành viên nhóm phấn khởi, hồ hởi làm việc - Tốn thời gian - Nhà quản trị nhóm mà nhu nhược làm cho hiệu làm việc - Nhận cam nhóm khơng kết thành viên cao nhóm thơng qua tham gia họ - Khai thác sáng kiến thành viên nhóm - Phát huy cao sáng kiến thành viên nhóm - Tất thành viên - Cho phép thành viên nhóm tham gia hoạt nhóm thực động công việc thấy phù hợp mà khơng cần - Các thành viên nhóm can thiệp nhà tự thực công việc theo quản trị nhóm cách tốt mà họ - Dễ sinh tượng hỗn loạn, vô tổ chức - Giao tiếp: theo chiều ngang - Quyền định thuộc nhà quản trị nhóm 121 4.2 Huấn luyện nhóm làm việc 4.2.1 Khái niệm Huấn luyện nhóm làm việc trình tác động, hướng dẫn, kèm cặp,… nhà quản trị nhóm làm việc nhằm cung cấp nâng cao phẩm chất thái độ, kiến thức, kỹ thành viên nhóm, giúp họ chủ động xử lý tình huống, vấn đề gặp phải q trình làm việc nhóm Huấn luyện rút ngắn khoảng cách hiệu làm việc thời nhân viên với hiệu làm việc lý tưởng Có thể đạt điều qua buổi huấn luyện phải sau trình lâu dài Nhà quản trị nhóm làm việc giúp thành viên nhóm làm việc phát triển cá nhân cách ghi nhận kết làm việc nhau, thảo luận vấn đề cần giải quyết, vạch mục tiêu cá nhân cần đạt được, khám phá ý tưởng mới, trợ giúp thành viên nhóm họ đưa kế hoạch thực Huấn luyện liên quan tới kỹ giao tiếp cụ thể - sử dụng tình thường ngày buổi gặp có tổ chức - khuyến khích học hỏi lâu dài 4.2.2 Quy trình huấn luyện nhóm làm việc 4.2.2.1 Xác định nhu cầu huấn luyện Xác định nhu cầu huấn luyện cần kết hợp ba nội dung: Xuất phát từ nhu cầu nhóm làm việc, nhu cầu người huấn luyện mục đích nhà quản trị nhóm - Xuất phát từ nhu cầu nhóm làm việc: Nhóm cần thành viên có tương tác, hỗ trợ lẫn nhằm giải cơng việc chung nhóm Từ nhu cầu đó, thành viên nhóm cần phải phát triển lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ - Nhu cầu người huấn luyện: Đó nhu cầu thỏa mãn nghề nghiệp khả hồn thành cơng việc 122 - Mục tiêu nhà quản trị nhóm: Giúp nhóm hồn thành mục tiêu thơng qua cộng hưởng thành viên nhóm với lực làm việc hợp tác, hỗ trợ cá nhân 4.2.2.2 Thiết lập mục tiêu huấn luyện Nhà quản trị nhóm với thành viên xác định phải thay đổi phù hợp với định hướng chung tập thể đội ngũ, lấy làm mục tiêu cần phấn đấu Mục tiêu huấn luyện cần đáp ứng yêu cầu như: cụ thể, đo lường được, khả năng, thực tế có thời hạn Thiết lập mục tiêu huấn luyện xác định kết cần đạt chương trình huấn luyện bao gồm: - Những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cụ thể cần huấn luyện trình độ kỹ có sau huấn luyện - Số lượng cấu thành viên nhóm huấn luyện - Thời gian huấn luyện Việc xây dựng mục tiêu huấn luyện giúp thành viên nhóm cải thiện kết họ, cách hướng quan tâm họ vào hành vi cụ thể cần thay đổi Với thành viên nhóm, mục tiêu huấn luyện lại khác 4.2.2.3 Đánh giá thực trạng công việc Trước đưa chương trình huấn luyện, cần đánh giá thực trạng cơng việc, nhà quản trị nhóm cần yêu cầu thành viên nhóm báo cáo cụ thể tình hình cơng việc họ thực vấn đề: Các tiêu kết thực công việc, suất làm việc, nguyên nhân kết Việc phân tích tiêu thức giúp cho nhà quản trị nhóm xác định vấn đề nhóm xác định cần thiết áp dụng hình thức, phương pháp huấn luyện theo nội dung huấn luyện đối tượng huấn luyện phù hợp Ngồi ra, nhà quản trị nhóm cần phân tích đánh giá mơi trường phi vật chất nhóm làm việc với yếu tố quan điểm, tình 123 cảm, niềm tin, kỳ vọng… thành viên nhóm nhóm Qua phân tích này, nhà quản trị nhóm đánh giá tác động công tác huấn luyện môi trường làm việc nhóm 4.2.2.4 Tìm kiếm giải pháp huấn luyện Khi nắm rõ tình hình cơng việc nhân viên, nhà quản trị nhóm ngồi thảo luận bắt đầu tìm tất phương án khả thi phục vụ cho mục tiêu đề Chắc chắn nhà quản trị nhóm có giải pháp riêng mình, để người nhân viên thoả mái trình bày quan điểm cá nhân trước, nhường đất nói lại cho họ Lưu ý rằng, huấn luyện huấn luyện chuyên môn hay tư vấn nghề nghiệp Nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị nhóm dẫn dắt nhân viên đến hướng đắn, định hộ họ Nhà quản trị nhóm cần khuyến khích thành viên nhóm tự đưa giải pháp giải vấn đề, đồng thời rõ ưu nhược điểm lý đề xuất giải pháp 4.2.2.5 Cam kết thực huấn luyện Đi đến giai đoạn này, thành viên nhóm hẳn hình dung rõ ràng cách thức giúp họ hồn thành mục tiêu Tuy nhiên chưa đủ, nhà quản trị nhóm cần phải có thêm cam kết họ, khơi dậy lịng tâm, ý chí động lực để biến chúng thành hành động cụ thể phục vụ cho mục tiêu Hãy hỏi họ kế hoạch làm cụ thể, trở ngại gây khó dễ hay để trì động lực làm việc hồn cảnh Nhà quản trị nhóm nên dành thời gian ngồi lại nhân viên nghe báo cáo cơng việc, hàng tháng, hàng tuần hay chí hàng ngày Họ cần hướng kế hoạch ban đầu không diễn biến tốt đẹp kỳ vọng 4.2.3 Phương pháp huấn luyện nhóm làm việc Có hai phương pháp huấn luyện huấn luyện trực tiếp huấn luyện hỗ trợ: 124 - Phương pháp huấn luyện trực tiếp liên quan đến việc xác định rõ hay truyền đạt cho thành viên nhóm cần phải làm Phương pháp huấn luyện hữu ích làm việc với thành viên thiếu kinh nghiệm lực thực họ cần phải cải thiện nhanh chóng - Phương pháp huấn luyện hỗ trợ: Nhà quản trị nhóm chủ yếu hành động với vai trị người hướng dẫn tạo điều kiện thuận lợi cho thành viên nhóm Bảng 4.2: Phân biệt huấn luyện trực tiếp huấn luyện hỗ trợ Hình thức huấn luyện TRỰC TIẾP HỖ TRỢ Mục đích hành động Ví dụ Phát triển kỹ Hướng dẫn thành viên cần phát triển kỹ thuộc lĩnh vực chuyên môn giúp thành viên hợp tác với nhà quản trị nhóm khác có kỹ cần thiết Đưa câu trả lời Giải thích chiến lược tổ chức cho thành viên Hướng dẫn Chỉ phương pháp thích hợp để thực nhiệm vụ hay làm việc với thành viên nhóm dự án mà thành viên học hỏi từ nhà quản trị nhóm Tạo điều kiện giải Giúp thành viên nhóm tìm giải pháp vấn đề họ Xây dựng tự tin Bày tỏ tin tưởng cá nhân tìm giải pháp Khuyến khích Giúp thành viên có trách nhiệm có thành viên học hỏi thể học hỏi từ cơng việc, dù điều có nghĩa từ họ phải mạo hiểm mắc sai lầm Đóng vai trị Cung cấp thơng tin hay liên hệ để giúp nguồn thông tin thành viên nhóm tự giải vấn đề cho thành viên nhóm 125 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH Tình 1: Cơng ty mỹ phẩm XYZ Thu Thủy nhân viên phận chăm sóc khách hàng công ty mỹ phẩm XYZ Thu Thủy thường trưởng phận phân công thành nhóm tặng quà hay giao dịch với khách Trong Thu ln tỏ nhanh nhẹn, nhiệt tình ln hồn thành tốt cơng việc Thủy thường tỏ công việc cô vất vả hay vin vào lý sức khỏe nên cô làm việc chậm chạp Thấy vậy, trưởng phận định để Thủy chuyên lo công việc văn phòng giao dịch qua email, Thu người có sức khỏe nhanh nhẹn phải lo cơng việc lại bên ngồi Đến kỳ tổng kết công tác cuối năm, lúc Thủy lại trưởng phận đánh giá người hồn thành tốt cơng việc Thu Thu cảm thấy bất bình khơng hài lòng với đánh giá trưởng phận, từ chán nản với cơng việc ln tìm cách gây với Thủy cho Thủy tìm cách lấy ưu trưởng phận Câu hỏi: Theo anh (chị), tình liên quan đến nội dung quản trị nhóm làm việc? Nếu khơng giải kịp thời vấn đề phát sinh nêu trên, hậu xảy ra? Nếu anh (chị) Trưởng phận chăm sóc khách hàng, anh (chị) giải vấn đề nào? Tình 2: Khen thưởng nhóm cải tiến chất lượng John trưởng nhóm cải tiến chất lượng thành lập với mục tiêu thiết kế lại quy trình làm việc doanh nghiệp Các thành viên nhóm tập hợp từ phận khác doanh nghiệp Mặc dù công việc quan trọng nhóm hoạt động 175 với mơ hình dự án chức năng, thành viên phụ trách công việc phận họ song song với công việc nhóm Nhóm hoạt động tháng hiệu suất làm việc thành viên nhóm tăng cao đáng kể Gần đây, số thành viên phàn nàn trưởng phận doanh nghiệp không coi công việc họ tham gia vào nhóm John cơng việc quan trọng Cuối tuần trước, John trình bày kết cơng việc nhóm với quản lý phận khác doanh nghiệp nhận nhiều ý kiến trái chiều Rõ ràng là, quy trình cải tiến khơng dễ dàng áp dụng thực với số phận Mặt khác, lợi ích thay đổi chủ yếu giúp doanh nghiệp cải thiện dịch vụ khách hàng, khó để đo lường hiệu tài đề xuất John nhóm cố gắng để đưa quy trình cải tiến đó, John mong muốn thành viên nhóm nhà quản lý đánh giá khen thưởng xứng đáng với nỗ lực họ Câu hỏi: Trong tình này, John cần phải làm để đánh giá kết làm việc thành viên nhóm ghi nhận đóng góp họ với nhà quản lý? Theo anh (chị) cách tốt để khen thưởng cho thành viên nhóm gì? (Dịch từ Groups dynamic for Teams Daniel Levi, 2014) Thực hành 1: Sử dụng bảng để phát triển bảng đánh giá kết thực công việc cho nhóm dự án Phân tích: Tiêu chuẩn đánh giá có giúp thành viên định hướng cách để hoàn thành mục tiêu nhóm khơng? Thảo luận: Tác dụng phương pháp xếp hạng thành viên nhóm việc đánh giá kết làm việc nhóm? 176 BẢNG THỰC HÀNH 5.1 ĐÁNH GIÁ NHĨM DỰ ÁN Mục tiêu nhóm: Những mục tiêu nhóm gì? Đánh giá nhóm: Những tiêu sử dụng để đánh giá kết nhóm? Đánh giá thành viên: Những tiêu sử dụng để đánh giá kết làm việc thành viên nhóm? 177 Thực hành 2: Trắc nghiệm Nhóm bạn làm việc nhóm tốt nào? Hãy chọn phương án trả lời cho câu hỏi Hãy trả lời theo trải nghiệm thân bạn (chứ bạn nghĩ nên làm), đừng lo lắng số câu hỏi “sai hướng” Stt Câu hỏi Nhóm bạn hiểu biết giai đoạn phát triển mà nhóm trải qua Thành viên nhóm cung cấp nhiều phản hồi hiệu làm việc họ Thành viên nhóm khuyến khích để làm việc lợi ích chung nhóm Trong nhóm bạn có nhiều khiếu nại tinh thần làm việc thấp Các thành viên cách định nhóm khơng đồng tình với định Mọi người khuyến khích để trở thành thành viên tốt nhóm xây dựng mối quan hệ gắn bó Thành viên nhóm tạo hội phát triển Các họp khơng hiệu Thành viên nhóm động viên để gắn kết với mục tiêu nhóm, nhà quản trị nhóm giúp họ hiểu vai trị họ việc xây dựng mục tiêu chung 10 Thành viên nhóm thường tạo điều kiện làm cơng việc thú vị, phát huy kiến thức khả họ 11 Nhóm hiểu cần phải có nguồn lực làm để thành cơng 178 Chưa Rất Hiếm Thỉnh Thường bao thường thoảng xuyên xuyên Stt Chưa Rất Hiếm Thỉnh Thường bao thường thoảng xuyên xuyên Câu hỏi 12 Xung đột thù địch thành viên vấn đề phổ biến nhóm dường khơng có dấu hiệu cải thiện 13 Mọi người cảm thấy làm tốt phần thưởng họ không họ mong đợi điều 14 Thành viên nhóm cân nhu cầu cá nhân họ để độc lập với lợi ích nhóm 15 Sự phối hợp cá nhân rời rạc yếu Thực hành 3: Hãy sử dụng bảng sau phát cho thành viên nhóm bạn để đánh giá hoạt động nhóm làm việc bạn BẢNG 1 Hiệu làm việc nhóm bạn nào? Yếu Tạm Tốt Rất tốt Bao nhiêu phần trăm thành viên nhóm bạn làm việc tích cực hiệu quả? % Hãy lấy ví dụ cụ thể điều mà bạn học từ làm việc nhóm mà có lẽ bạn khơng học làm việc Hãy lấy ví dụ cụ thể điều mà thành viên khác nhóm học từ bạn 179 Đề nghị hội mà nhóm làm để cải thiện hiệu suất làm việc BẢNG Sử dụng 5-10’ để thảo luận trả lời câu hỏi chức nhóm bạn Tập trung thảo luận q trình Kinh nghiệm bạn, cảm nhận suy nghĩ q trình làm việc Ba điều nhóm bạn làm tốt vai trị nhóm làm việc: Những vấn đề nhóm bạn gặp phải giao tiếp nhóm? Đề xuất hành động cụ thể giúp nhóm thực chức giao tiếp tốt thời gian tới 180 BẢNG Nhóm bạn đạt hiệu làm việc nhau? Khơng Yếu Bình thường Tốt Rất tốt Bao nhiêu thành viên nhóm bạn làm việc tích cực? Bao nhiêu thành viên nhóm bạn chuẩn bị đầy đủ để làm việc nhóm? Lấy ví dụ cụ thể điều mà bạn học từ nhóm mà có lẽ bạn khơng thể tự học Lấy ví dụ cụ thể điều mà thành viên khác học từ bạn mà có lẽ họ khơng học khơng có bạn Đề nghị thay đổi cụ thể, thiết thực để giúp người tăng hiểu biết làm việc nhóm 181 BẢNG Hãy trả lời câu hỏi từ quan điểm bạn Nếu khơng thể trả lời câu hỏi giải thích Mục tiêu cụ thể mà nhóm cố gắng đạt được? Hãy lập danh sách mục tiêu theo thứ tự ưu tiên bạn Những hành động mà nhóm lựa chọn để thực giao phó để đạt mục tiêu Hành động (nếu có) đặc biệt hiệu quả? Mọi thành viên có trách nhiệm cụ thể, chí đặc biệt để giúp nhóm đạt mục tiêu hay khơng? Lập danh sách tất thành viên nhóm trách nhiệm người Bạn có hứng thú có tận dụng thời gian làm việc nhóm khơng? Bạn làm việc nhóm giờ/tuần? Trong bảng đây, điền % thời gian theo tính hiệu quả: Rất hiệu Hiệu Ít hiệu Không hiệu % % % % Nhóm bạn có đủ nguồn lực để đạt mục tiêu khơng? Cần có thêm nguồn lực để thực hiệu quả? 182 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Các tài liệu tiếng Việt: Brian Cole Miller (Hải Ninh dịch) (2007), Xây dựng nhóm hiệu quả, NXB Lao động - xã hội Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế TP Hồ Chí Minh Vũ Thuỳ Dương, Hồng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội First New (2006), Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, Sách dịch theo quyền Harvard Business Essentials (2004), Creating Teams with an Edge, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh Harvard Business Essentials (2008), Quản lý hiệu suất làm việc nhân viên, Nhà xuất Tổng hợp TP Hồ Chí Minh Harvard Business School Press (Nguyễn Thu Hà dịch) (2009), Lãnh đạo nhóm, NXB Tri thức Nguyễn Thanh Hội (2002), Nghệ thuật lãnh đạo, Viện Quản trị doanh nghiệp John C Maxwell (2016), Phát triển kỹ lãnh đạo, Nhà xuất Lao động Ken Blanchard & Marc Muchnick (2008), Bí thành cơng Nhà lãnh đạo tài năng, Nhà xuất Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 10 Ken Blanchard Sheldon Bowles (2006), Làm lãnh đạo dễ hay khó? - Phát huy tối đa tiềm nhân viên, Nhà xuất Trẻ 183 11 Kenneth Blanchard, Donald Carew, Eunice Parisi-Carew (Bích Nga, Việt Hà, Tâm Hằng dịch), Bí xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 12 Lawrence Holpp (nhóm BKD47 dịch) (2008), Quản lý nhóm, NXB Lao động - xã hội 13 Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, Nhà xuất Thống kê 14 Lê Quân (2010), Bài tập tình thực hành Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội 15 Hà Hưng Quốc (2010), Khoa học nghệ thuật lãnh đạo, NXB Khôi Nguyên 16 Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2011), Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 17 Viện nghiên cứu đào tạo quản lý (2005), Lãnh đạo doanh nghiệp - Những bí nhỏ làm nên thành cơng lớn, Nhà xuất Lao động Xã hội 18 Trung tâm từ điển học (2013), Từ điển tiếng việt (in lần thứ năm có sửa chữa bổ sung), NXB Đà Nẵng Các tài liệu tiếng Anh: 19 Anita Williams Woolley, Julia B Bear, Jin Wook Chang, Arwen Hunter DeCostanza (2013), “The effects of team strategic orientation on team process and information search”, Organizational Behavior and Human Decision Processes Volume 122, Issue 2, November 2013, pp 114-126 20 Belbin Meredith (1981), “How Understanding Team Roles Can Improve Team Performance”, https://www.mindtools.com/pages/ article/newLDR_83.htm 184 21 Day D., Gronn P., Salas E (2004), “Leadership capacity in teams”, The Leadership Quarterly, 15 (6), 857-880 22 Dwyer Judith (2003), The Business Communication Handbook, 6th Edition, Prentice Hall 23 Dyer W and al (2007), Team building (4th ed.) San Francisco, CA: John Wiley & Sons 24 Edmondson A., Nembhard I (2009), “Product development and learning in project teams: The challenges are the benefits”, Journal of Product Innovation Management, 26, 123–138 25 Edmondson A., Roloff K (2009) “Overcoming barriers to collaboration: Psychological safety and learning in diverse teams” In E Salas, G Goodwin, C Burke (Eds.), Team effectiveness in complex organizations: Cross-disciplinary perspectives and approaches (pp 183-208) New York, NY: Routledge 26 Fapohunda Tinuke M (2013), “Towards Effective Team Building in the Workplace”, International Journal of Education and Research, Vol No 27 Gary Dessler, Tan Chwee Huat (2009), Human Resource Management - An Asian Perspective, Second Edition, Pearson Education South Asia 28 Hackman J R (2002), Leading Teams: Setting the Stage for Great performances, Harvard Business School Press 29 Hackman J R (1987), The design of work teams, Handbook of organizational behavior, pp 315-342, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall 30 Hackman R., Wageman R (2005), “A theory of team coaching”, Academy of Management Review, 30 (2), 269-287 185 31 Harvard Business Review (2006), Leading Teams: Expert Solutions to Everyday Challenges 32 Harvard Business Review (2011), Building better teams 33 Hayes N (1997), Successful team management London, UK: International Thomson Business Press 34 Jeffrey T Polzer (2002), Leading Teams, Class note N9-403-094, Boston: Harvard Business School 35 Johnson David R., Johnson Frank P (2012), Joining together: Group theory and group skills, Pearson 11th edition 36 Katzenbach and Smith (1993), The Wisdom of Teams: Creating the High-performance Organization, Harvard Business School Press 37 Kerr N., Tindale R (2004), “Group performance and decision making”, Annual Review of Psychology, 55, 623-655 38 Levi Daniel (2014), Group Dynamics for TEAMS, California Polytechnic State University, San Luis Obispo 39 Lynda Gratton, Tamara J Erickson (2007), Eight ways to build collaborative teams, Harvard Business Review in November 40 Martin Hoegl, Hans Georg Gemuenden (2001), Teamwork quality and the success of innovative projects: a theoretical concept and empirical evidence, Organisation science, Vol.12 N04, JulyAugust 2001, pp 435-449 41 Meredith Belbin (2010), Team Roles at Work 2nd edition, Routledge 42 Robbins Stephen P., Coulter Mary A (2015), Management, Pearson, 13th edition 43 Robbins Stephen P., Judge Timothy A (7th Edition), Essentials of Organizational Behavior, Pearson Edition 186 44 Robbins Stephen P Judge Timothy A (2011), Essentials of organizational behavior 11th Edition, Pearson 45 Rory Burke, Steve Barron (2014), leadership, Wiley Edition Project management 46 Salas E., Diazgranados D., Klein C., Burke C S., and al (2008) "Does Team Training Improve Team Performance? A MetaAnalysis" The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 50 (6): 903 47 Salas E., Shuffler M., and al (2014), Understanding and improving teamwork in organizations: a scientifically based practical guide, Human Resource Management, Vol 54, N0.4, pp 599-622 48 Shuffler M., DiazGranados D., Salas E (2011) “There’s a science for that: Team development interventions in organizations”, Current Directions in Psychological Science, 20 (6), 365–372 49 Thompson L (2004), Making the team: A guide for managers (2nd ed.) Upper Saddle River, NJ: Pearson 50 Terry, G (1960), The Principles of Management, Richard Irwin Inc., Homewood III 51 Tuckman, Bruce (1965), “Developmental sequence in small groups”, Psychological Bulletin, 63 (6), 384-399 52 Tuckman and Jensen (1977), Stages of small group development revisted, Group and organisation studies, 2(4), 419-427 53 Wheelan S (2005), Group process: A developmental perspective, (2nd ed.) Boston, MA: Allyn & Bacon 54 Zaccaro S J., Rittman A L., Marks M A (2001), “Team leadership”, Leadership Quarterly Vol 12, pp 451-483 187 Các tài liệu tiếng Pháp: 55 Fréderique Alexandre-Bailly, Denis Bourgeois, J-P Gruère, Nathalie Raulet-Croset, Christine Roland-Lesvy (2003), Comportements humains & management, Pearson Education 56 Davy Castel, Sarah Triplet, Pauline Monsellato et Gerard Vallery (2015), L’impact de l’evaluation collective ou individuelle des performances sur les equipes de travail: le cas d’une enseigne de restauration rapide et commerciale, Relations industrielle, 70-4, 718-740 57 Henry Ranchon (2005), Construire votre management d’équipe, ESF éditeur 188 Chịu trách nhiệm xuất bản: GIÁM ĐỐC - TỔNG BIÊN TẬP ThS ĐỖ VĂN CHIẾN Biên tập: NGỌC LAN Sửa in: NGUYỀN THỊ TUYẾN Trình bày: MẠNH HÀ - DŨNG THẮNG In 500 cuốn, khổ 16 24cm, Nhà xuất Thống kê - Công ty In Thương mại Đông Bắc, Địa chỉ: Số 15, Ngõ 14, Phố Pháo Đài Láng, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa, TP Hà Nội Số xác nhận ĐKXB: 2840-2017/CXBIPH/04-35/TK Cục Xuất - In Phát hành cấp ngày 25/08/2017 QĐXB số 176/QĐ-NXBTK ngày 21/9/2017 Giám đốc - Tổng biên tập NXB Thống kê In xong, nộp lưu chiểu: tháng 10 năm 2017 189 ... nhóm làm việc mức độ phối hợp làm việc nhóm thành viên nhóm q trình thực mục tiêu chung nhóm làm việc khoảng thời gian định Đánh giá nhóm làm việc nội dung quan trọng cơng tác quản trị nhóm làm. .. việc 122 - Mục tiêu nhà quản trị nhóm: Giúp nhóm hồn thành mục tiêu thơng qua cộng hưởng thành viên nhóm với lực làm việc hợp tác, hỗ trợ cá nhân 4 .2. 2 .2 Thiết lập mục tiêu huấn luyện Nhà quản trị. .. nhóm làm việc dựa nhóm kết nhóm làm việc q trình làm việc nhóm Bảng 5.1: Một số xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhóm làm việc Dựa kết Dựa trình - Khối lượng cơng việc hồn thành thành viên nhóm làm
