Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc lời mở đầu Quản trị nhân sự là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại hay không là do đáp ứng đợc sự thay đổi. Một xã hội phát triển hay chậm phát triển cũng do các nhà lãnh đạo có thấy đợc sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Ngày nay, trớc yêu cầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, yếu tố con ngời trở thành nhân tố quyết định để phát triển kinh tế xã hội. Xét ở góc độ doanh nghiệp, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời gian, tiền bạc, công sức, là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển cán bộ, công nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, đồng thời làm giảm nạn thất nghiệp. Bớc vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, các nhà sản xuất kinh doanh phát triển nhanh, chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ, nhiều công nghệ mới xuất hiện, các công ty, các nhà máy, các khu công nghiệp, khu chế xuất mới mọc lên Đòi hỏi đội ngũ lao động mới cần đáp ứng đầy đủ kịp thời, phù hợp cả về số lợng và chất lợng cơ cấu. Chính vì thế, việc sắp xếp bố trí bộ máy quản trị nhân sự trong công ty là hết sức cần thiết hiện nay. Thực tế, trong những năm qua Công ty Điện lực Hà nội cũng đã phối hợp với các trung tâm, các trờng dạy nghề để đào tạo đợc số lợng đáng kể nhằm đáp ứng yêu cầu của Công ty. Đạt đợc thành tựu này là nhờ nhân tố con ngời trong quá trình quản lý và trong mọi hoạt động của Công ty. Công tác quản trị nhân sự giữ vai trò hết sức quan trọng và trở thành công tác thờng xuyên đợc quan tâm đúng mức để Công ty ngay càng phát triển mạnh hơn. Tuy nhiên, công tác quản trị nhân sự của Công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế. Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà nội là một việc làm mà Ban lãnh đạo Công ty đang quan tâm. Vì vậy, em chọn đề tài cho khoá luận tốt nghiệp của mình là: Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà nội Khoá luận ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu gồm 3 chơng sau: Chơng một: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Chơng hai: Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại Công ty điện lực hà nội Khoa Quản trị kinh doanh 3 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc Chơng ba: Môt số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại công ty điên lực hà nội Em xin chân thành cảm ơn thầy sự giúp đỡ của thầy giáo GS . TS . Đàm Văn Nhuệ cùng các thầy cô giáo trong khoa Quản Trị Kinh Doanh, các cán bộ công nhân viên phòng tổ chức, phòng kế hoạch của Công ty Điện lực Hà nội đã giúp em hoàn thành đợc đề tài này. Khoa Quản trị kinh doanh 4 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc Chơng một Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nhân sự 1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự Trớc khi đi vào khái niệm quản trị nhân sự , ta sẽ đi xem xét thế nào là quản trị trong doanh nghiệp? Nh ta đã biết, không phải trong doanh nghiệp mới có các hoạt động quản trị mà hoạt động quản trị có trong bất kỳ một tổ chức nào, dù đó là tổ chức doanh nghiệp hay tổ chức phị lợi nhuận. Do có nhiều trờng phái, học thuyết và cách tiếp cận khác nhau về quản trị nên một điều dễ hiểu là cũng có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị. Định nghĩa dới đây nhấn mạnh vai trò của yếu tố con ngời trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nói riêng: Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động đ- ợc thực hiện nhằm đạt đợc mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của những ng- ời khác trong doanh nghiệp. Quản trị trong doanh nghiệp bao gồm: Quản trị về vật chất, quản trị tài chính và quản trị con ngời. Trong đó quan trọng nhất là quản trị con ngời, bởi vì con ngời làm chủ vật chất và tài chính, là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp và nh ngời ta đã nói: Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con ngời. Các chuyên gia đã đa ra nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự, nhng chung quy lại, chúng ta có thể đa ra khái niệm về quản trị nhân sự nh sau: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phơng pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, duy trì, phát triển và động viên ngời lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động. Hầu hết các nhà quản trị trong các lĩnh vực quản trị chuyên môn đều có trách nhiệm tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, đánh giá công việc và quyết định đối với việc đề bạt và khen thởng nhân viên. Những ngời làm việc trong bộ phận nhân sự là những chuyên gia về nhân sự, họ đa ra những lời khuyên, có trách nhiệm phối hợp các hoạt động nhân sự giúp các Giám đốc bộ phận. Nhà quản trị nhân sự cũng có thể có những trợ lý để thực hiện những hoạt động nhân sự riêng biệt. Trong hầu hết các tổ chức, phòng nhân sự đều đảm nhiệm chức năng quản Khoa Quản trị kinh doanh 5 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc lý nhân viên, tuỳ theo đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp, mô hình các mối quan hệ về quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngời. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc chính bản thân của họ, hoặc sự tác động của môi trờng xung quanh. Do đó, quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị, dù ở cấp nào đi chăng nữa cũng cần phải nắm đợc những phơng pháp và cách thức quản trị con ngời. 1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức một lực lợng lao động đảm bảo về số lợng và chất lợng trong mọi thời kỳ kinh doanh. Do đó, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng. Về mặt chính trị- xã hội: Thể hiện tính u việt của một chế độ xã hội trong việc khẳng định vai trò chủ thể của ngời lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác động tích cực của quản trị nhân sự là làm cho ngời lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến. Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp mà khai thác những tiềm tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lơng, nâng cao mức sống của ngời lao động. 1.1.3. Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Đối với mỗi doanh nghiệp, trong mỗi thời kỳ kinh doanh khác nhau có thể vận dụng phơng pháp hình thức quản trị nhân sự thích hợp, song phải tuân thủ những nguyên tắc cơ bản sau: - Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang bị kiến thức tổng hợp. - Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động. Khoa Quản trị kinh doanh 6 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc - Sử dụng lao động phải dựa trên cơ sở đào tạo, bồi dỡng để nâng cao trình độ lao động. - Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý. - Kết hợp thởng, phạt vật chất và tinh thần với tăng cờng kỷ luật lao động. 1.2. Nội dung của quản trị nhân sự 1.2.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Để có thể đa ra đợc những công việc cần thiết đối với ngời lao động cần tuyển, đồng thời có cơ sở để đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự, nhà quản trị nhân sự cần phải tiến hành phân tích công việc. Khi phân tích công việc cần xây dựng đợc hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đợc khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp ta hiểu nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đợc quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân nh trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đợc doanh nghiệp cần loại nhân viên nh thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm về công việc nh: Các hành động nào cần tiến hành thực hiện, thực hiện nh thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đ- ợc chính xác yêu cầu của công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó không thể trả lơng, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các nhà nghiên cứu kinh tế cho rằng phân tích công việc Là hòn đá tảng của quản trị nhân sự, không có nó thì khó có thể hoàn thành các chức năng quản trị khác. Khoa Quản trị kinh doanh 7 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc 1.2.2. Tuyển chọn nhân sự 1.2.2.1. Sự cần thiết Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó, do đó cần phải lựa chọn trong số những ngời đợc tuyển dụng để xắp xếp cho họ vào những vị trí phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt đợc chi phí đào tạo. Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt đợc những tâm t, tình cảm của mỗi ngời để có hớng tác động sao cho họ hoà đồng vào công việc của mình nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra của đơn vị. 1.2.2.2. Dự báo nhu cầu tuyển dụng Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị quản trị nhân sự phải luôn đáp ứng nhu cầu về lực lợng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồn nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tơng lai. Có thể dựa vào một số căn cứ sau: - Chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là căn cứ quan trọng nhất bởi vì trong chiến lợc và trong kế hoạch của doanh nghiệp đã nêu rõ những mục tiêu và những giải pháp để hoàn thành các mục tiêu đó của doanh nghiệp. - Tình trạng về số lợng và chất lợng lao động của doanh nghiệp hiện nay có khả năng đảm bảo hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp hay không và sự thay đổi của nó theo chiều hớng nào, tụt hậu hay là phát triển - Sự biến động của yếu tố môi trờng cũng là một căn cứ để dự báo nhu cầu nhân sự. Nó có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức ảnh hởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó nó có tác động đến việc dự báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự. 1.2.2.3. Tuyển dụng nhân sự a. Nguồn tuyển chọn Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thờng các công ty thờng có xu h- ớng đa ngời có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ công ty. Dựa vào những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công nhân viên trong đơn vị thông báo để mọi ngời cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều kiện, tiêu chuẩn, đối tợng cần chuyển. - Ưu điểm: Khoa Quản trị kinh doanh 8 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc + Có đầy đủ thông tin nhân viên cần tuyển chọn. + Chi phí tuyển chọn thấp. + Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc. + Nhân viên quen, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp và dễ tìm ra cách đạt đợc mục tiêu đó. - Nhợc điểm: + Nhân viên thiếu sáng tạo trong công việc. + Tạo tâm lý căng thẳng, dễ chia bè phái trong doanh nghiệp. Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm đợc ngời có khả năng đáp ứng yêu cầu đặt ra thì phải tuyển ở số nguồn chủ yếu sau: Từ nhân viên cũ: Là ngời đã có thời gian làm việc tại công ty nhng đã xin nghỉ, thuyên chuyển công tác nay muốn trở lại làm việc. Từ hệ thống các trờng lớp chuyên nghiệp: Đội ngũ này đợc đào tạo một cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ - kinh nghiệm nhất định. Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm. Từ các mối quan hệ với nhân viên của công ty. - Ưu điểm: + Có nguồn cung cấp lao động phong phú, đa dạng. Doanh nghiệp có khả năng lấy nhân sự theo yêu cầu một cách đa dạng. + Tháo gỡ đợc những khó khăn vớng mắc trong nội bộ doanh nghiệp, giải quyết công ăn việc làm cho ngời lao động, khắc phục đợc tình trạng thất nghiệp của xã hội. - Nhợc điểm: + Cha phản ánh đợc đầy đủ về trình độ, năng lực, phẩm chất của ngời đ- ợc tuyển chọn. + Chi phí tuyển chọn lớn. + Tốn nhiều thời gian. b. Quy trình và nội dung tuyển chọn Bao gồm các bớc sau đây: Bớc 1: Thu thập ứng cử viên và thực hiện công tác sàng lọc ban đầu. Là bớc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn ngời đến xin việc, là bớc xem xét một cách sơ bộ về nhu cầu nhân sự và xác định những tiêu chuẩn, mục tiêu tuyển chọn. Thông thờng ở bớc này dới các hình thức và phơng tiện thông tin Khoa Quản trị kinh doanh 9 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc đại chúng, doanh nghiệp có thể tuyên truyền rộng rãi về nhu cầu nhân sự để thu hút lực lợng lao động dựa vào việc mô tả nghề nghiệp, nhu cầu và tính chất công việc, điều kiện làm việc, chế độ lơng bổng để lựa chọn ứng cử viên ban đầu. Bớc 2: Hoàn thiện đơn xin việc. Những ngời có trong danh sách đợc xét cần hoàn thiện đơn xin việc theo mẫu của doanh nghiệp. Nội dung đơn xin việc phải ngắn gọn, xúc tích và cung cấp đầy đủ thông tin cơ bản nh: Trình độ học vấn, giới tính, tuổi tác, tóm lợc quá trình hoạt động, hoàn cảnh gia đình, quan hệ xã hội để thoả mãn mục đích tuyển chọn. Bớc 3: Mô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh công việc. Phân tích cho ngời đến xin việc biết việc họ sẽ làm nếu đợc chọn. Sau khi mô tả, cần xác định tiêu chuẩn công việc mà ngời lao động cần có nh: Chuyên môn, học vấn, kinh nghiệm, thể lực tâm sinh lý Bớc 4: Thực hiện các thử nghiệm nghề nghiệp. Thông qua hình thức trắc nghiệm, kiểm tra trí thông minh, khả năng, năng khiếu cần có nhằm cung cấp thông tin cho việc tuyển chọn hiệu quả hơn. Bớc 5: Tổ chức phỏng vấn toàn diện. Nhằm đánh giá sự thông minh, cá tính và kiến thức của ngời đến xin việc. Bớc 6: Kiểm tra dữ kiện. Là kiểm tra lại tất cả lại các tài liệu đã thu thập đợc. Qua các hình thức trên đánh giá mức độ chính xác của chúng mà tiến hành đánh giá bổ sung để kiểm tra lại những vấn đề cần nghi vấn. Bớc 7: Thử thách ngời đến xin việc. Trớc khi nhận chính thức cần giao việc cho họ làm và đánh giá khả năng. Khi giao việc cần phải kết hợp với tạo điều kiện thuận lợi cho họ về phơng tiện, môi trờng làm việc để họ có khả năng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, tạo cho họ lòng tin để hoàn thành công việc. Bớc 8: Kiểm tra y tế và thể lực. Nhằm xác định tình trạng sức khoẻ của ngời đến xin việc để khẳng định ngời đó có đủ điều kiện để thực hiện công việc. Ngoài ra, nó còn là cơ sở pháp lý để đề phòng trờng hợp nhân viên kháng nghị về bệnh nghề nghiệp. Khoa Quản trị kinh doanh 10 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc Bớc 9: Ra quyết định chính thức để tiếp nhận. 1.2.3. Bố trí sử dụng nhân sự Bố trí sử dụng nhân sự là hoạt động quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Để bố trí sử dụng nhân sự một cách có hiệu quả chúng ta cần đảm bảo năm yêu cầu sau: - Sử dụng hợp lý số lợng lao động. - Sử dụng hợp lý chất lợng lao động. - Sử dụng hợp lý thời gian lao động. - Sử dụng hợp lý cờng độ lao động. - Sử dụng hợp lý năng suất lao động. 1.2.3.1. Sử dụng số lợng lao động Sử dụng số lợng lao động đợc hiểu là ai cũng có công ăn việc làm, ai cũng có công việc phù hợp với trình độ của mình. ở đây chúng ta cần hai phạm trù là thừa lao động tuyệt đối và thừa lao động tơng đối. - Thừa lao động tuyệt đối: Là những ngời đang thuộc danh sách của doanh nghiệp nhng không bố trí việc làm, là số ngời dôi ra ngoài định biên cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân khách quan là do sự phát triển của trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ dẫn đến tự động hoá cao đã làm cho số ngời lao động ngày càng ít đi; do xu hớng toàn cầu hóa ngày càng phát triển làm cho lợng lao động d thừa. Nguyên nhân chủ quan là do chiến lợc đào tạo phát triển con ngời và khả năng tự bồi dỡng của ngời lao động để đáp ứng nhu cầu công việc. - Thừa lao động tơng đối: Là số ngời đã đợc định biên trên dây chuyền sản xuất kinh doanh và các khâu công tác khác song không đủ việc làm cho cả ngày và ca làm việc do nhiều nguyên nhân khác nhau. Những nguyên nhân này mang tính chủ quan của doanh nghiệp là thuộc về trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Ví dụ nh không bảo dỡng sửa chữa máy móc kịp thời, không tạo đợc việc làm, máy hỏng, mất điện ở nhiều nơi ngời ta gọi hai hiện tợng trên là hiện tợng thất nghiệp ngay tại cổng nhà máy. Điều đó sẽ gây ra sự lãng phí sức lao động, làm giảm năng suất lao động. Trong khi ngời lao động không đợc sử dụng mà doanh nghiệp vẫn phải trả lơng cho họ đã làm giảm thu nhập của doanh nghiệp. Mặt khác, khi lợng nhu cầu vợt quá nhu cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lơng trong doanh nghiệp tăng hơn dự kiến do có ngời lao động không có việc hoặc không đủ việc nên phí và giá thành sản phẩm bị đội lên khiến cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp bị Khoa Quản trị kinh doanh 11 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc giảm dần, nếu kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản. Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng phải thờng xuyên xem xét lại lực lợng lao động của mình và cần có những biện pháp để khắc phục. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng những biện pháp sau: - Đánh giá phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lợng lao động để có cơ cấu tối u. Đa những ngời không đủ tiêu chuẩn ra khỏi dây chuyền sản xuất. Biện phát này nhằm sử dụng có hiệu quả nhất năng suất của dây chuyền và nâng cao năng suất lao động của công nhân đảm bảo yêu cầu sản xuất và chất lợng sản phẩm. - Mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh theo hớng chuyên môn hoá kết hợp đa dạng hoá sản phẩm và kinh doanh tổng hợp để giải quyết việc làm cho số ngời dôi ra. Đa dạng hoá sản phẩm theo hai hớng: + Cải tiến hoàn thiện sản phẩm truyền thống. + Phát triển thêm sản phẩm mới tức là phát triển những sản phẩm ngoài sản phẩm sử dụng. Hoạt động kinh doanh tổng hợp của doanh nghiệp bao gồm các loại dịch vụ: Bảo dỡng, sửa chữa, gia công và các dịch vụ khác. - Cử đi đào tạo bồi dỡng, nâng cao trình độ chuyên môn đối với những ngời có triển vọng. 1.2.3.2. Sử dụng chất lợng lao động Sử dụng chất lợng lao động đợc hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề, bậc thợ chuyên môn, sở trờng, kỹ năng, kỹ sảo. Chất lợng lao động đợc thể hiện bằng cấp, học hàm, học vị, cấp bậc thợ, kinh nghiệm và kỹ năng. Để sử dụng tốt chất lợng lao động chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng đắn những hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp. - Phân công lao động theo nghề: Là sắp xếp những ngời có cùng nghiệp vụ chuyên môn vào một nghề hay một nhóm. - Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: Nghĩa là công việc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý nhất để ngời lao động đảm nhiệm tốt công việc đợc giao . - Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ: Việc phân công nhằm chuyên môn hoá công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trung vào công việc của mình để tăng năng suất lao động và chất lợng sản phẩm. 1.2.3.3. Sử dụng thời gian lao động Khoa Quản trị kinh doanh 12 [...]... Sở Điện lực Hà nội chính thức đổi tên thành Công ty Điện lực Thành phố Hà nội, là Doanh nghiệp Nhà nớc hoạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt nam 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Thành phố Hà nội Công ty Điện lực Thành phố Hà nội tên giao dịch đối ngoại là: HA NOI POWER COMPANY Trụ sở chính: 69 Đinh Tiên Hoàng Hoàn Kiếm Hà nội Là một doanh nghiệp Nhà nớc... hàng thành nhiều khu vực tơng ứng với đơn vị hành chính cấp quận (đối với khu vực nội thành) và huyện (đối với khu vực ngoại thành), ứng với mỗi khu vực có một đơn vị của Công ty quản lý gọi là Điện lực Toàn Công ty có 11 Điện lực: - 6 Điện lực nội thành là: Điện lực Hoàn Kiếm, Điện lực Hai Bà Trng, Điện lực Ba Đình, Điện lực Đống Đa, Điện lực Tây Hồ, Điện lực Thanh Xuân - 5 Điện lực ngoại thành... là: Điện lực Từ Liêm, Điện lực Thanh Trì, Điện lực Gia Lâm, Điện lực Đông Anh, Điện lực Sóc Sơn Mỗi Điện lực là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Công ty Điện lực TP Hà nội Điện lực là nơi đầu tiên tiếp nhận đơn mua điện sinh hoạt của khách hàng theo sự phân cấp của Công ty, tổ chức khảo sát, thiết kế thi công hệ thống cấp điện và đăng ký hợp đồng mua bán điện với các khách hàng... là một trong những động cơ thúc đẩy con ngời làm việc Vì vậy, trong cơ cấu đãi ngộ ngời lao động, các nhà quản trị phải quan tâm tới những đãi ngộ phi tài chính Khoa Quản trị kinh doanh 19 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc Chơng hai Phân tích tình hình quản trị nhân sự TạI CÔNG TY ĐiệN lực hà nội 2.1 Tổng quan về công ty điện lực hà nội 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hà. .. năm 1995, ngành điện có nhiều thay đổi về tổ chức, Bộ Năng lợng đợc tách thành 2 Tổng Công ty lớn là Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và Tổng Công ty Than Việt Nam Tổng Công ty Điện lực Việt Nam là cơ quan quản lý Nhà nớc vế sản xuất và kinh doanh điện năng trong toàn quốc Dới Tổng Công ty có các Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, các nhà máy sản xuất điện năng, các Công ty Truyền tải Ngày... Xây lắp điện Sản xuất phục vụ - Xởng thiết kế Xởng vật t Xởng công tơ Phòng KCS Nguồn: Phòng tổ chức Công ty Điện lực Hà nội Hình 2.2 Khoa Quản trị kinh doanh 27 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc Các khối điện lực là các điện lực bộ phận hạch toán phụ thuộc Trởng điện lực quận, huyện là ngời đại diện uỷ thác của Công ty Điện lực Hà nội tại địa bàn mà họ quản lý Theo đó họ thay mặt Công ty ký hợp... doanh điện và các dịch vụ khác của Công ty 6- Phòng bảo vệ quân sự : Có nhiệm vụ về công tác bảo vệ trong toàn Công ty và các kho vật t của Công ty, quản lý công tác khám tuyển nghĩa vụ quân sự của Công ty 7- Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ tham mu cho Giám đốc kỹ thuật vận hành về kỹ thuật, vận hành lới điện và công tác an toàn bảo hộ lao động của Công ty 8- Phòng KCS: Làm nhiệm vụ kiểm định chất lợng công. .. đó, điện thơng phẩm của Công ty cũng đã tăng lên rõ rệt so với các năm trớc làm cho doanh thu của Công ty cũng đợc tăng cao góp phần nâng cao kết quả kinh doanh điện năng 2.2 Phân tích tình hình quản trị nhân sự của Công ty Điện lực Hà nội 2.2.1 Tiến hành phân tích công việc Khoa Quản trị kinh doanh 31 Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Mai Ngọc Ngay từ những ngày đầu thành lập, Công ty đã đi vào thực hiện công. .. có năng lực nhng không quen biết Việc này nếu không giải quyết tế nhị thì sẽ dẫn đến những điều không tốt cho công tác quản trị trong Công ty Điện lực Hà nội 2.2.2.2 Phơng pháp tuyển chọn: Có rất nhiều phơng pháp tuyển chọn nhng Công ty áp dụng một số phơng pháp có hiệu quả sau: Phơng pháp 1: Phơng pháp phỏng vấn Đây là phơng pháp thông dụng nhất trong công tác tuyển dụng ở bất cứ tổ chức hay một doanh... điện nh các hộ dân, các nhà máy, công sở, cửa hàng Cung ứng điện là quá trình bán điện tới các hộ tiêu thụ điện cuối cùng Các đơn vị hoạt động trong khâu này đều mua điện từ các nhà máy điện, các Công ty Truyền tải hoặc các Công ty buôn bán điện và bán lại cho các hộ tiêu thụ điện cuối cùng Công ty Điện lực Thành phố Hà nội đảm bảo khâu cuối cùng trong dây chuyền sản xuất điện là phân phối cho các . hình quản trị nhân sự TạI CÔNG TY ĐiệN lực hà nội 2.1. Tổng quan về công ty điện lực hà nội 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hà. công tác quản trị nhân sự của Công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế. Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà nội là một