Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây.doc.DOC

Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây

Lời mở đầu

Nhìn lại chặng đờng hơn mời năm đã qua kể từ khi nớc ta thực hiện đổi mới cơ chế từ kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng có định h-ớng của nhà nớc Đó là quãng thời gian đủ để đất nớc ta phục hồi và, hồi sinh và phát triển Cơ chế thị trờng đã làm cho đất nớc ta phát triển nhanh và đang lớn mạnh dần lên để có thể sánh vai với các nớc trong khu vực và thế giới Nhng cũng chính cơ chế thị trờng đang tạo ra những thách thức khó khăn rất lớn đối với các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nớc Việt Nam nói riêng vốn từ lâu đã quen với sự bảo hộ, nâng đỡ của nhà nớc nay phải tự lập để tồn tại, đứng vững để phát triển Sự đổi mới này tạo ra một bớc ngoặt lớn cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam Trở về với thực tại, đất nớc Việt Nam ta lại đang hoà mình vào chung cùng thế giới để tồn tại và phát triển thông qua việc mở rộng giao lu, hội nhập khu vực và thế giới mà đặc trng nhất là việc tham gia hội nhập AFTA Đây đang là xu thế chung của toàn thế giới Mặt khác cùng với sự phát triển nh vũ bão của khoa học công nghệ, các nớc đều đang muốn và cố gắng hoà nhập với bên ngoài để mở mang tri thức và tìm kiêm các cơ hội cho nớc nhà Tuy nhiên điều gì cũng có tính hai mặt của nó, hội nhập sẽ mở ra cho đất nớc rất nhiều cơ hội song nó cũng đem lại những khó khăn, thách thức và thử thách lơn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Vậy các doanh nghiệp phải làm gì đây để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trờng và cạnh tranh với các doanh nghiệp khu vực và thế giới? Quả là sẽ thật khó khăn nhng qua đó nó sẽ giúp cho các doanh nghiệp năng động và sáng tạo hơn rất nhiều Để có đợc điều đó thì các doanh nghiệp đều đang phải cố gắng nhìn nhận lại mình, điều chỉnh lại mình, nắm bắt đợc thị trờng và vận hành hoạt động của các doanh nghiệp một cách năng động, sáng tạo Nhng mọi hoạt động dù có cố gắng đến đâu cũng không thể đem lại hiệu quả cao đợc nếu không có công tác lập kế hoạch.

Lập kế hoạch chính là một công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lợc phát triển cho mình với hy vọng sẽ đem lại cho việc sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn Trong những năm gần đây, công tác lập kế hoạch đã có nhiều sự đổi mới nhng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập đòi hỏi cần phải đợc tiếp tục xem xét và tìm cách hoàn thiện trên nhiều phơng diện khác nhau cả về nhận thức của ngời lập đến nội dung, phơng pháp lập kế hoạch …

Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây, em đã tìm hiểu về công tác lập kế hoạch, đi sâu nghiên cứu công tác lập kế hoạch và thực hiện đề tài :

Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây

Với đối tợng là bản kế hoạch hàng năm cùng với mục tiêu nghiên cứu nhằm đa ra một số giải pháp cần thiết để hoàn thiện và nâng cao chất lợng kế hoạch hàng năm tại Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây góp phần đem lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty đợc cao hơn Tuy nhiên nội dung phạm vi của đề tài chỉ dừng lại ở phạm vi nghiên cứu công tác lập kế hoạch hàng năm trong doanh nghiệp

Đề tài đợc chia làm ra làm ba phần chính:

Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Phần II: Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây

Phần III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây

Đề tài sẽ đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản của công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp, phản ánh thực trạng của công tác lập kế hoạch hàng năm ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây trên các mặt: căn cứ, quy trình lập, phơng pháp lập Và kết quả cho thấy rằng cách thức lập kế hoạch của công ty đã bám sát với yêu cầu, lý luận tuy nhiên còn một số hạn chế ở cơ cấu tổ chức công tác nghiên cứu và dự báo ở các bớc lập kế hoạch Cuối cùng đề tài sẽ đa ra một số giải pháp để khắc phục những khiếm khuyết hạn chế trên.

Với đề tài này em hy vọng sẽ đóng góp một phần nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện hơn công tác lập kế hoạch hàng năm của công ty, giúp công ty chủ động hơn trong kinh doanh, bám sát nhu cầu thị trờng và đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình.

Trong quá trình thực tập tại công ty và hoàn thiện đề tài này của mình, em đã nhận đợc sự giúp đỡ tận tình của cô giáo TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ và các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý cùng các cô các bác là cán bộ của công ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây đã giúp đỡ em cả về mặt nội dung phơng pháp luận và cách thức tiếp cận vấn đề một cách khoa học nhất Qua chuyên đề này em muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý và đặc biệt là TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ cùng tập thể cán bộ ở công ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đợc đề tài cũng nh hoàn thiện thêm kiến thức chuyên môn của mình.

Em xin chân thành cảm ơn!

Chơng I

những lý luận cơ bản về kế hoạch trong doanh nghiệp

Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chơng trình hành động trong tơng lai Trong quản lý chúng ta biết rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định đợc các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm tính đạt đợc các mục tiêu đề ra.

I.Tổng quan về kế hoạch

1 Khái niệm

Cũng nh mọi phạm trù quản lý khác, đối với công tác lập kế hoạch cũng có rất nhiều các quan điểm khác nhau từ trớc đến nay Mỗi cách tiếp cận có thể đều xem xét kế hoạch dới các góc độ riêng, quan niệm riêng Nhng tất cả đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.Tuy nhiên chúng ta cũng chỉ xem xét một số quan điểm chủ yếu cơ bản.

+ Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng:

Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quả trình liên tục xoáy trông ốc với chất l-ợng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã định.

Theo STEYNER thì: “công tác lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lợc, các chính sách, kế hoạch chi tiết để đát đợc mục tiêu Nó cho phép thiết lập các quyết định các quyết định khả thi và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lợc nhằm hoàn thiện hơn nữa”

Theo cách tiếp cận này, khái niệm hiện tợng, tơng lai tính liên tục của quá trình, sự gắn bó của hàng loạt các quyết định để đạt đợc mong muốn đều đã đợc thể hiện

Công tác lập kế hoạch chiến lợc là một trạng thái lý tởng đó là sự suy nghĩ về sự tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực hiện chúng Nó đóng góp vào quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Quan điểm hai: cách tiếp cận theo nội dung và vai trò:

+Theo RONNER: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đờng để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả để phục vụ các mục tiêu kinh doanh.

+Theo HENRYPAYH: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của chu trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các mục tiêu các phơng án kinh doanh, bơc đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nh vậy, lập kế hoạch chính là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và phơng thức tốt nhất để đạt đợc các mục tiêu đó

Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt là đợc cái gì?

Cũng nh phơng tiện đạt đợc cái đó nh thế nào? Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lợc tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động

Mặc dù chúng ta ít khi dự đoán đợc một tơng lai chính xác và những yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã có Nhng nếu không có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho các sự kiện sảy ra một cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng tự chủ.Điều này có thể sẽ gây ra những hậu quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể lờng trớc đợc

2 Vai trò của lập kế hoạch

Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch?

Nh chúng ta đã biết, hầu hết các nớc trên thế giới hiện nay đều để nền kinh tế vận động theo cơ chế thị trờng chỉ khác là có sự can thiệp của nhà nớc hay không và mức độ can thiệp nh thế nào?

Cơ chế thị trờng đem lại nhiều u điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó tạo ra sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trớc các biến động của đời sống kinh tế, chính trị và xã hội Nó mở ra mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế mà thông qua đó làm cho nền kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh Song cái gì cũng có tính hai mặt của nó, cơ chế thị trờng mở ra nhiều cơ hội nhng cũng đem lại không ít những khó khăn, hạn chế, các mối đe doạ cho nền kinh tế Đó chính là những cuộc khủng hoảng thừa thiếu, tình trạng độc quyền, sự tự phát Gây ra sự mất ổn định cho… nền kinh tế, làm lãng phí nguồn lực, phân hoá giàu nghèo và quan trọng nữa chính là sự ô nhiễm môi trờng trầm trọng đe doạ đến cuộc sống của toàn bộ nhân dân thế giới Khi hoà mình vào cơ chế thị trờng chúng ta phải tuân theo những quy luật của nó Các ông chủ doanh nghiệp khi muốn kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hiểm nào đó để kỳ vọng vào lợi nhuận thu đợc trong tơng lai Vậy phải làm gì để kinh doanh có hiệu quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ một tổ chức nào đó là phải lập kế hoạch Bởi lập kế hoạch cho biết phơng hớng hoạt động, làm giảm sự tác động của

những thay đổi, tránh đợc sự lãng phí d thừa và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra Lập kế hoạch sẽ mang lại cho các doanh nghiệp những vai trò sau:

*Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp

Lập kế hoạch cho biết hớng đi của doanh nghiệp Khi tất cả những ngời có liên quan biết đợc doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt đợc mục tiêu đó thì đơng nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc mốt cách có tổ chức Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đ-ờng ziczăc phi hiệu suất.

*Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp

Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu Giống nh một nhà hàng hải không chỉ lập trình cho mình một lần rồi quên nó đi, một ngời kinh doanh không thể lập một kế hoạch sản xuất kinh doanh và dừng lại ở đó Tơng lai rất ít khi chắc chắn, tơng lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn Một uỷ viên quản trị kinh doanh có thể thấy hoàn toàn chắc chắn rằng: Trong tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản xuất, năng suất lao động, sản lợng dự trữ tiền mặt sẵn có và các yếu tố khác của môi trờng kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định Song một đám cháy, một cuộc bãi công không biết trớc hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ làm đảo lộn tất cả Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì ngời quản lý càng ít nắm chắc về môi trờng kinh doanh bên trong và môi trờng bên ngoài và về tính đúng đẵn của mọi quyết định Thậm chí ngay khi tơng lai có độ chắc chắn cao thì một số kế hoạch cần thiết:

+ Thứ nhất là: Các nhà quản lý cần phải cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu Với điều kiện chắc chắn, trớc hết đây là vấn đề thuộc toán học tính toán, dựa trên các sự kiện đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết qủa mong muốn với chi phí thấp nhất.

+ Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã đợc xác định, cần phải đa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp nh thế nào vào công việc phải làm.

Ngay cả khi có thể dễ dàng dự đoán đợc sự thay đổi thì vẫn nảy sinh những khó khăn khi lập kế hoạch Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một ví dụ Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ trung bình sang cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tô và làm thế nào để trang bị máy móc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả Tuy nhiên, nhà sản xuất có thể lựa chọn các phơng hớng rất khác nhau khi đã lắm bắt chắc chắn về

sự thay đổi của Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lỡng để bán lỗ kinh doanh xe cỡ lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ Thực tế đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm

Khi các nhà quản lý không thể thấy đợc các xu thế một cách dễ dàng thì việc có đợc một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa Nhiều nhà quản trị đã đánh giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát, về sự tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng năng lợng những năm bảy mơi Kết quả là họ đã không đối phó kịp thời với những biến động về thị trờng và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất Thậm chí đến cuối những năm sáu mơi và đầu những năm bảy mơi sự cố ô nhiễm nớc và không khí cũng cha đợc quan tâm đúng mức.

Khi lập kế hoạch hoặc những ngời quản lý phải nhìn về phía trớc, dự toán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng nh ngoài môi trờng cân nhắc ảnh h-ởng của chúng và đa ra những phản ứng đối phó thích hợp.

*Lập kế hoạch làm giảm đợc sự chồng chéo những hoạt động lãng phí :

Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phơng tiện đã rõ ràng thì những yếu tố phi hiệu suất cũng đợc bộc lộ Việc lập kế hoạch sẽ đợc cực tiểu hoá chi phí vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu qủa và phù hợp.

Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không đợc phối hợp bằng sự nỗ lực có định hớng chung, thay thế những phơng án xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lỡng Đặc biệt ở phạm vi cơ sở sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét Không một ai đã từng ngắm nhìn bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn mà lại không có ấn tợng về cách thức mà các biện pháp khác nhau đợc hình thành từ các dây chuyền ghép nối với nhau Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe và các bộ phận khác nhau đợc hình thành từ các dây chuyền khác Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện đợc đặt vào chỗ một cách chính xác, đúng vào thời điểm đã định Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi ly mà nếu thiếu chúng việc sản xuất ô tô sẽ rối loạn và tốn kém quá mức.

*Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra Một tổ chức không có kế hoạch giống nh một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào thì đơng nhiên là không thể xác định đợc liệu nó có thực hiện đợc mục tiêu hay cha và cũng không thể thực hiện đợc những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có nhiều lệch lạc xảy ra Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra.

Nh vậy, vai trò của lập kế hoạch là rất quan trọng Bất kỳ một tổ chức hay cá nhân nào nếu không lập kế hoạch cho cá nhân hay tổ chức mình thì khó có thể đi

tới mục tiêu một cách có hiệu quả cao Điều này cũng đợc thực tiễn chứng minh rất nhiều khi trong những năm đầu chuyển đổi cơ chế, công tác kế hoạch ở nớc ta không đợc coi trọng đúng mức Vì vậy, các doanh nghiệp vị cuốn hút và trôi nổi trên thị trờng Kế hoạch không những phát huy đợc tác dụng là điều chỉnh thị trờng mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý Biểu hiện cụ thể là những cơn sốt về nhà đất, ngoại tệ, vốn, thừa thiếu sắt thép, ximăng, sự tăng tr-ởng đột biến cũng nh giảm nhanh của dịch vụ Du lịch trong kho công nghiệp và nông nghiệp thì lại phát triển ì ạch Sự phát triển nhanh chóng và quá tải ở các thành phố lớn trong khi các thành phố khác vẫn là nền “văn minh nông nghiệp” Từ đó, dẫn đến cảnh “kẻ ăn không hết, ngời lần chẳng ra” Ngời nông dân ở các tỉnh nghèo ùn ùn kéo nhau ra thành phố từ ngời già cho đến trẻ em kéo theo, nảy sinh nhiều tệ nạn xã hội khác Nền kinh tế Việt Nam thực sự đã bị trao đảo trớc cơn lốc thị trờng Mặt khác, kinh nghiệm của các nớc trên thế giới và khu vực đã chỉ ra rằng: không thể chỉ để bàn tay vô hình điều khiển nền kinh tế vi mô đến vĩ mô mà phải có sự can thiệp của nhà nớc bằng nhiều cách, trong đó có sử dụng kế hoạch và sự thành công trong phát triển kinh tế ở các nớc nh Nhật, Pháp, Đức hay Hàn Quốc, Thái Lan, Malayxia là phải kể đến sự đóng góp của kế hoạch.…

Còn với bản thân mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy, nếu chúng ta không biết lập kế hoạch thì chúng ta không thể xác định đợc rõ mục tiêu của chúng ta là gì? với thực lực của mình thì chúng ta có thể làm gì để đạt đợc mục tiêu? Chúng ta sẽ không có những lịch biểu, những sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt đợc mục tiêu Từ đó, chúng ta cứ để thời gian trôi đi và hành động một cách thụ động trớc sự thay đổi của môi trờng xung quanh ta Do vậy, việc đạt đợc mục tiêu của mỗi cá nhân ta sẽ là không cao, đôi khi không thể đạt đợc mục tiêu mà mình mong muốn

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra đợc những kế hoạch hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.

3 Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp

Có rất nhiều tiêu thức để phân chia kế hoạch ra làm nhiều loại kế hoạch khác nhau.

3.1 Theo mức độ tổng quát

Đợc thể hiện trong sơ đồ sau:

Đờng lối – Sứ mệnh

Sơ đồ 1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch

3.1.1 Sứ mệnh

Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nó trả lời cho câu hỏi: tổ chức tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh bao gồm:

- Sứ mệnh đợc công bố: thông báo cho mọi ngời một cách công khai, thông qua thị trờng để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu, nó đợc thể hiện thông qua các khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn:

- Sứ mệnh không đợc công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp.

Xu hớng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại gần nhau Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lợc của hệ thống và nó cũng là cơ sở để xác định phơng thức hành động cơ bản của tổ chức.

3.1.2 Kế hoạch chiến lợc

Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trờng Nó do các nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức 3.1.3 Kế hoạch tác nghiệp

Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm nh thế nào để đạt những mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lợc Kế hoạch tác nghiệp đa ra những chiến thuật hay những bớc cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến

Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn đợc gọi là kế hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con ngời cụ thể thực hiện Nh sơ đồ 1, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch sử dụng một lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành) Mọi kế hoạch sử dụng một lần (single – useplans) là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại

Ví dụ: việc xây dựng một nhà máy mới đa ra một loại sản phẩm mới liên doanh với một công ty nớc ngoài là những hoạt động mà có thể lập ra những kế… hoạch sử dụng một lần cho chúng Những ngân sách rơi vào phạm trù này, vì ngân sách đợc lập ra cho những hoạt động cụ thể, trong khoảng thời gian cho trớc Kế hoạch tiến độ cũng là những kế hoạch sử dụng một lần vì chúng biểu thị sự phân bố nguồn nhân lực cho những công việc cụ thể trong khoảng thời gian là một tháng, một tuần hay một ngày…

Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết kiệm thời gian và năng lợng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết những vấn để phức tạp không lặp lại Có ba loại kế hoạch hiện hành là:

(1) Các chính sách

Các chính sách cho biết những hớng dẫn chung cho việc ra quyết định Chính sách đa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể dao động trong đó Ví dụ: Chính sách “mức lơng hấp dẫn có nhiều cơ hội để phát triển tài năng”, chính sách: “khuyến khích mọi thành viên trong tổ chức đóng góp những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị” sẽ cho phép những tiềm năng sáng tạo của các nhân viên đợc bộc lộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ Và vì thế, những khiếm khuyết của tổ chức có thể đợc phát hiện kịp thời…

Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là những bớc thông điệp về những giá trị trong một tổ chức Những chính sách thông thoáng là bức thông điệp cho thấy sự tin tởng lẫn nhau giữa các thành viên và đòi hỏi họ tham gia vào quá trình quản trị Ngợc lại, chính sách chặt chẽ để ít khe hở cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin tởng không cao Chúng làm giảm sự mềm dẻo của cả tổ chức và cá nhân.

(2) Các thủ tục: là những kế hoạch thiết lập phơng pháp điều hành cụ thể, trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp Các thủ tục bao gồm một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian Thông thờng, thủ tục cho biết các bớc thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể nào đó nh thủ tục tuyển nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền bằng check của một cửa hàng…

(3)Các quy tắc: các quy tắc giải thích rõ những hành động đợc phép hoặc không đ-ợc phép Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hớng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian

Chính sách, thủ tục, quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ đạo các thành viên trong tổ chức.

3.2 Theo thời gian

*Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dà hơn 5 năm nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động mà tổ chức sẽ tham gia, xác định các mục tiêu chính sách, giải pháp dài hạn về tài chính, đầu t, nghiên cứu phát triển, con ngời do cấp quản lý cấp cao lập,… mang tính tập trung cao và linh hoạt.

* Kế hoạch trung hạn: thờng từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chơng trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp đợc hoạch định trong chiến lợc lựa chọn Loại kế hoạch này đợc lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn.

* Kế hoạch hàng năm: kế hoạch cho khoảng thời gian dới 1 năm Là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lợc, kế hoạch, kết quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện Nó không mang tính chất tập trung và thờng rất cứng nhắc.

Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau Kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế hoạch đợc thực hiện trong nội dung và chiến lợc hàng năm.

3.3 Theo mức cụ thể:

Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hớng

* Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã đợc xác định rất rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này.

Ví dụ: công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ra sao để đạt đợc mục tiêu đó.

* Kế hoạch định hớng là kế hoạch có tính linh hoạt đa ra những hớng chỉ đạo chung

Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10% trong năm tới

Kế hoạch định hớng hay đợc sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trờng có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ xây dựng của nó

Tuy nhiên, việc phân loại cac kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tơng đối Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau Chẳng hạn nh kế hoạch chiến lợc có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lợc nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.

4 Những yếu tố biến đổi trong lập kế hoạch

4.1 Cấp quản lý

Lập kế hoạch có nhiều loại nh vậy nhng không phải bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào cũng đều lập tất cả các loại kế hoạch Điều này nó còn phụ thuộc vào một số yếu tố, đợc thể hiện trong sơ đồ 2:

Lập kế hoạch tác nghiệp

Sơ đồ đã minh hoạ mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch đợc lập ra Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lợc Kế hoạch tác nghiệp chiếm u thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi những nỗ lực lập kế hoạch của những ngời quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp lớn chủ yếu mang tính chiến lợc Trong các doanh nghiệp nhỏ, ngời chủ sở hữu vừa là ngời quản trị thờng kiêm cả

Sơ đồ 3: Các kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp

Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải qua là hình thành, tăng trởng, chín muồi và suy thoái Việc lập kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn nh đợc thể hiện trong sơ đồ 3 Độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau.

- Trong giai đoạn hình thành, những nhà quản trị thờng phải dựa vào kế hoạch định hớng Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn cha đợc xác định rõ và thị trờng cha có gì chắc chắn Kế hoạch định hớng trong giai đoạn này giúp cho những ngời quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết.

- Trong giai đoạn tăng trởng, các kế hoạch có xu hớng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu đợc xác định rõ hơn các nguồn đang đợc đa vào và thị trờng cho đầu ra đang tiến triển.

- Trong giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán đợc của doanh nghiệp là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp.

- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hớng Giống nh giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải đợc xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng đợc phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác.

4.3 Độ bất ổn định của môi trờng

Môi trờng càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định h-ớng va ngắn hạn bấy nhiêu Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng tơng đối ổn định thờng có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng động lại có những kế hoạch hớng ngoại và ngắn hạn Điều này giải thích một phần tại sao những kế hoạch phát triển kinh tế Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thờng tỉ mỉ và phức tạp thể hiện tính tĩnh, trì trệ của môi trờng lúc bấy giờ.

4.4 Độ dài của những cam kết trong tơng lai

Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện đợc những cam kết có liên quan tới việc đa ra các quyết định ngày hôm nay Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn là phụ thuộc và kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất.

II Quá trình lập kế hoạch

Sơ đồ 5: Quá trình lập kế hoạch

Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan trọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một công việc vĩ mô nh xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc ở tầm vĩ mô nh việc phát triển sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp thì đều phải lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất đó Vì những kế hoạch nhỏ thờng đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhng không vì thế mà các nhà quản lý bỏ quên hay không lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc nhỏ.

Nếu một nhà quản lý nào không thực thi theo phơng pháp này thì khi tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xảy ra sẽ rất khó giải quyết vì không có kế hoạch dự kiến trớc Điều rõ ràng là một ngời lãnh đạo sáng suốt sẽ không dùng khoảng thời gian 100USD chỉ ra một quyết định trị giá 50 xu Nhng điều này sẽ làm ra giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50 xu lại đợc dùng để làm ra một quyết định liên quan đến hàng triệu USD.

1.Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn

Khi lập bất cứ một kế hoạch nào cũng cần phải khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Kế hoạch hàng năm có kế hoạch bậc cao hơn là kế hoạch trung bạ (2-3 năm) và kế hoạch chiến lợc Mục đích của việc khẳng định này là để bảo đảm tính thống nhất của kế hoạch, bảo đảm mục tiêu chung của tổ chức Và để có thể tiến hành phân tích mọi nguồn lực, hoạt động của chúng ta cần giới hạn hệ thống mà chúng ta lập kế hoạch cho nó.

2 Nghiên cứu và dự báo

Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch Để nhận thức đợc cơ hội cần phải có đợc những hiểu biết về môi trờng, thị trờng, sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh Chúng ta phải dự đoán đợc các yếu tố không chắc chắn (đe doạ) và đa ra phơng án đối phó Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội.

Ví dụ: Đối với Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây

Trớc khi xây dựng một kế hoạch chiến lợc dù là dài hạn hay ngắn hạn thì cần phân tích những vấn đề sau:

*Điểm mạnh của công ty

- Có tên tuổi trên thị trờng vì thời gian hoạt động lâu - Có kinh nghiệm phục vụ, chăm sóc khách hàng

- Cơ chế thị trờng phát triển, nhu cầu đi lại nhiều

- Hoạt động buôn bán, trao đổi diễn ra rất đông, xuất hiện nhu cầu vận chuyển hàng hoá giữa các vùng miền.

- Đợc nhà nớc khuyến khích, khích lệ, quan tâm *Đe doạ

- Xuất hiện quá nhiều đối thủ cạnh tranh, cả lành mạnh và không lành mạnh - Các chính sách kết nối, nhiều lúc liên tục điều chỉnh gây khó dễ cho Công ty.

3 Thiết lập các mục tiêu kế hoạch

Các mục tiêu đa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện, mục tiêu và đợc lợng hoá đến mức cao nhất có thể Mặc dù, tổ chức thờng có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lợng nhng những loại mục tiêu định lợng có vẻ dễ dàng hơn và dễ thực hiện hơn.

Ngoài ra, mục tiêu cũng cần đợc phân nhóm theo các thứ tự u tiên khác nhau Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần Không đạt đợc một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, công ty có thể bị phá sản Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến hiệu quả của tổ chức Chúng cũng rất quan trọng đến sự thành công của tổ chức nhng không phải lúc nào cũng ảnh hởng đến sự sống còn Các mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả công tác quản lý hành chính Trong những… năm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực nhà nớc và t nhân dờng nh đều chú trọng đến mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, đợc coi là ảnh hởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hởng

trực tiếp và trớc mắt hơn Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào đi chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định mục tiêu rõ ràng, có thể đo lờng đợc, và từ đó mang tính khả thi Ngoài ra, cũng cần xác định trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành

4.Phát triển các tiền đề

Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng Chúng là những giả thiết về môi trờng mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch, điều quan trọng đối với tất cả những quản lý có liên quan tới kế hoạch là sự nhất trí về các tiền đề Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch là các cá nhân đợc giao nhiệm vụ lập kế hoạch hiểu biết và nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ đó, kế hoạch của doanh nghiệp đợc phối hợp chặt chẽ và hiệu quả.

Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thị tr-ờng, số lợng sản phẩm sẽ bán, giá bán sản phẩm gì, những triển khai kỹ thuật nào, chi phí gì, mức lơng ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựng nhà máy mới nào, chính sách nào ảnh hởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để có tài chính mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trờng xã hội và chính trị nh thế nào? Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn cha đa ra Ví dụ: một công ty không có kế hoạch hu trí và không có chính sách về vấn đề này, các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự đoán xem chính sách đó có đợc ban hành hay không Nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát sinh một cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch khác Ví dụ: nếu nh công ty có một chính sách không quá 2% lợi nhuận trớc thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở thành một tiền đề là lập kế hoạch Hoặc nếu nh một công ty đã đầu t lớn vào một nhà máy và các máy móc có mục đích riêng cố định thì điều này trở thành một tiền đề cho việc lập kế hoạch Vì tơng lai quá phức tạp, cho nên, việc lập các giả thiết về mọi chi tiết của môi trờng tơng lai của một kế hoạch, có lẽ là không có lợi hoặc là phi thực tế Do cũng nh vấn đề thực hành khác, các tiền đề hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch mà các tiền đề này có ảnh hởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó.

Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một công ty ở mọi cấp đều nhất trí một cách độc lập về tơng lai của mình thì thật đáng ngạc nhiên Một nhà quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới trong 10 năm, một số ngời khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cũng trong khoảng thời gian ấy Một nhà quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, ngời quản lý khác muốn tới 50% còn có ngời lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các nhà quản lý sử dụng tập hợp các tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sự khập khiễng của các kế hoạch sẽ gây tổn phí rất lớn Do đó,

các tiền đề phải đợc nhất trí Một chuẩn mực duy nhất trong tơng lai là cần thiết cho việc lập kế hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp các tiền đề và các tiền đề có thể sinh các tập hợp kế hoạch khác nhau Ví dụ: một công ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn khi có chiến tranh xảy ra để cho công ty sẵn sàng đối phó với mọi điều kiện xảy ra Những rõ ràng, kế hoạch thực sự dựa vào tác nghiệp chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời điểm nếu nh ta muốn phối hợp các phần tử của kế hoạch.

Vì sự nhất trí về lập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm bảo những ngời dới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ dùng để xây dùng để xây dựng kế hoạch Thông thờng ngời quản trị thờng của các công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà lãnh đạo cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới lập tiền đề chính mà mọi ngời có thể chấp nhận toàn bộ hay không thì một công ty cũng không thể có đợc những phần kế hoạch đại diện cho họ về tơng lai của một công ty dựa trên những tiền đề khác nhau cơ bản.

Một chủ tịch công ty cho rằng việc lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị cơ sở Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ riêng của họ, báo cáo lên chủ tịch Khi nhận đợc báo cáo chủ tịch công ty ngạc nhiên và sợ hãi khi nhận ra rằng các kế hoạch và ngân quỹ đó là không phù hợp và ông có trong tay một hệ thống kế hoạch trái ngợc nhau Bây giờ, ông ta mới nhận ra đợc tầm quan trọn của các tiền đề và ông sẽ không bao giờ đòi hỏi những kế hoạch và những ngân quỹ từ những đơn vị cấp dới khi cha có trớc hết những chỉ dẫn cho những ngời đứng đầu các bộ phận của mình.

5 Xác định các phơng án

ở bớc này cần phải tìm ra và nghiên cứu các phơng án hoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phơng án này không thấy đợc ngay và trong mỗi phơng án phải xác định đợc hai nội dung:

+ Phải xác định đợc giải pháp của kế hoạch: trả lời cho câu hỏi: làm gì để thực hiện mục tiêu

+Phải xác định các công cụ, nguồn lực để thực hiện mục tiêu (trả lời câu hỏi: thực hiện mục tiêu bằng gì?)

ít khi một kế hoạch lại không có những phơng án lựa chọn hợp lý, vì rất th-ờng xuyên gặp một phơng án mà rõ ràng nó cha phải là phơng án tốt nhất Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phơng án mà là giảm bớt các phơng án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phơng án có nhiều triển vọng nhất đợc đa ra phân tích Ngay cả sử dụng kỹ thuật toán học và máy tính cũng chỉ có thể đánh giá

- Sau khi tìm đợc các phơng án và xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của chúng ảnh hởng đến việc thực hiện mục tiêu thì bớc tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lợng chúng dới ánh sáng của các tiền đề và các mục đích Một phơng án có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu t lớn, thời gian thu hồi vốn đầu t chậm, phơng án khác có thể có ít lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn Một phơng án khác nữa có thể thích hợp với mục tiêu dài hạn của công ty.

- Trong trờng hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trớc mắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tơng lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền mặt và vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có nhiều số liệu xác định, thì việc đánh giá các phơng án sẽ tơng đối dễ dàng Nhng những ngời xây dựng kế hoạch thờng gặp phải những yếu tố bất định, những vấn đề khan hiếm vốn và các yếu tố tàng ẩn khác nhau, do đó, việc đánh giá các phơng án thờng gặp nhiều khó khăn, ngay cả những vấn đề tơng đối đơn giản Một công ty muốn đa vào sản xuất một dây truyền sản phẩm mới mà mục đích chủ yếu là vì uy tín của công ty, các dự báo có thể cho thấy rõ ràng sự thiệt hại về tài chính, nhng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt hại đó có đợc bù đắp xứng đáng do kết quả thu đợc về từ uy tín hay không?

- Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phơng án và có vô số các biến ràng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khó khăn Do những sự phức tạp này, những phơng pháp luận, những ứng dụng mới của bộ môn nghiên cứu và phân tích tác nghiệp, các kỹ thuật toán học và máy vi tính đã đợc áp dụng vào lĩnh vực quản lý trong quá trình đánh giá các phơng án có triển vọng nhất.

- Khi đánh giá các phơng án xong thì tiến hành lựa chọn phơng án tối u (một phơng án đợc gọi là tối u khi nó thực hiện đợc mục tiên với chi phí nhỏ nhất) Đây chính là thời điểm kế hoạch đợc chấp nhận, thời điểm thực sự để ra quyết định đôi khi việc phân tích và đánh giá các phơng án cho thấy có hai hoặc nhiều phơng án thích hợp và ngời quản lý có thể quyết định một số phơng án chứ không chỉ dùng một phơng án tốt nhất

7.Quyết định và thể chế kế hoạch

Trong phần thể chế và quyết định kế hoạch thông thờng có một số công việc sau:

+Một số phơng án công việc tốt nhất sẽ đợc những ngời hoặc ngời chịu trách nhiệm phân tích kế hoạch trình lên cho ngời hoặc những ngời có thẩm quyền quyết định kế hoạch

+Ngời có thẩm quyền quyết định sẽ tiến hành thông qua phơng án tối u và quyết định kế hoạch

+Thể chế hoá kế hoạch: thông qua một văn bản kế hoạch Văn bản đó là cơ sở pháp lý để tiến hành tổ chức thực hiện kế hoạch, triển khai kế hoạch.

8 Xây dựng các kế hoạch phụ trợ

Tại thời điểm mà quyết định đợc thực hiện, việc lập kế hoạch cha thể kết thúc mà phải chuyển sang bớc 8 Hầu nh phổ biến, một kế hoạch cần các kế hoạch để phụ trợ Khi hãng hàng không quyết định mua một phi đội máy bay mới, quyết định này là tín hiệu để xây dựng một loạt các kế hoạch phụ trợ nh thuê và huấn luyện các loại nhân viên, mua sắm và cất giữ phụ tùng dự phòng, triển khai các ph-ơng tiện bảo dỡng, thiết kế lập lịch trình, in quảng cáo các cấp phát tài chính và bảo dỡng.

Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bớc cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa nh đã nêu khi thảo luận về các kế hoạch đó là l-ợng hoá chúng, chuyển sang dạng ngân quỹ Ngân quỹ là bản tờng trình các kết quả mong muốn bằng các con số Ngân quỹ là bản tờng trình các kết quả mong muốn bằng các con số Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu Ngân quỹ chung của doanh nghiệp biểu thị toàn bộ thu nhập… và chi phí, lợi nhuận hoặc số d tổng hợp Các ngân quỹ của khoản mục cân đối chính nh là chỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu t, mỗi bộ phận hay chơng trình của một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thờng là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu t mà chúng có liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ chung.

III Phơng pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm trong doanh nghiệp

1 Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

Việc chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc có thể nói là một bớc ngoặt lớn trong định hớng phát triển kinh tế ở nớc ta Sự chuyển đổi cơ chế kinh tế đã tạo ra cho các doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi, đó là sự tự chủ, năng động trong sản xuất kinh doanh trên cơ sở pháp luật của nhà nớc, tự do liên doanh, liên kết Bên cạnh những thuận lợi đó thì cơ chế thị tr… ờng cũng tạo ra những điều kiện và yêu cầu rất khắc nghiệt mà doanh nghiệp hoạt động này muốn tồn tại phải đáp ứng tốt các yêu cầu và các điều kiện đó Muốn vậy, các doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác quản lý, trong đó công tác kế hoạch là công tác quan trọng và cần thiết để góp phần làm cho doanh nghiệp đáp ứng tốt các yêu cầu và điều kiện của thị trờng Nhng thực trạng công tác kế hoạch hầu hết trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay vẫn cha đợc coi trọng, cha đi sâu, đi sát, chi tiết hoá Do đó, cha tạo ra hiệu quả tốt nhất của công tác này Vì vậy, việc nâng cao chất lợng và thay đổi cách làm của công tác kế hoạch của doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc là vô cùng quan trọng Cơ chế thị trờng tạo ra những yêu cầu và điều kiện đối với các doanh nghiệp, các doanh nghiệp ngày càng có ít cơ hội kinh doanh có hiệu quả hơn Do đó, doanh nghiệp nào chớp nhanh đợc các cơ hội hoặc tạo ra các cơ hội tốt hơn thì sẽ tồn tại và phát triển bền vững, tức là xây dựng kế hoạch hợp lý và thực hiện đúng tiến độ với kế hoạch đã đề ra để chớp đợc cơ hội kinh doanh đó Thực tế đã chứng minh, để làm đợc một công việc đạt kết quả cao, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng kế hoạch cụ thể Công việc này đợc tiến hành là kết quả của hoạt động chủ quan, có

ý thức của chủ thể hành động Bản thân kế hoạch đã cho thấy một sự sắp xếp tơng lai Chính vì vậy, kế hoạch bao giờ cũng đi trớc một bớc, bảo đảm các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra nhịp nhàng, liên tục Đối với kế hoạch năm thì vào tháng 11 của năm báo cáo, doanh nghiệp phải xây dựng song kế hoạch, phơng hớng phấn đấu cho năm tới Còn đối với kế hoạch quý, tháng thì đến ngày 25, 27 hàng tháng phải hoàn thành xong việc xây dựng kế hoạch tháng sau Riêng đối với kế hoạch sản xuất thì lại càng phải coi trọng bởi vì nó có tính chất nh là một kế hoạch mục tiêu.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh xây dựng sớm sẽ là căn cứ để các kế hoạch hỗ trợ xây dựng đúng tiến độ, chuẩn bị tốt cho giai đoạn thực hiện tổ chức sản xuất Nhờ đó, các nguồn lực của doanh nghiệp có thể đợc huy động để cung ứng đúng lúc, về số lợng, chất lợng, chủng loại Làm đợc nh vậy là doanh nghiệp đã thực hiện tiết kiệm đợc tiền lãi phải trả nếu là vốn vay, tiết kiệm vì không để vốn ứ đọng, không sinh lời và nằm ở những yếu tố đầu vào cha cần thiết, tận dụng tối đa, nâng cao hệ số thời gian sử dụng máy, thời gian lao động của công nhân để làm tăng… lợi nhuận của doanh nghiệp.

Hơn nữa, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần khai thác triệt để mọi khả năng của doanh nghiệp thông qua cân đối giữa nhu cầu và khả năng Khi nhu cầu cao hơn khả năng, doanh nghiệp nên tập trung tìm ra biện pháp nhằm đáp ứng đợc cao nhất nhu cầu thị trờng Lúc này doanh nghiệp nên lựa chọn đoạn thị trờng mà khả năng phục vụ của doanh nghiệp là tốt nhất, hiệu quả nhất và đi vào khai thác nó chứ không nên đầu t dàn trải Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể phát huy đợc khả năng liên doanh, hợp tác kinh tế, tổ chức hoạt động thơng mại (mua để bán) nhằm phục vụ khách hàng với chất lợng tốt nhất.

Ngợc lại, khi nhu cầu thấp hơn khả năng, ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tìm cách đa dạng hoá, mở rộng phạm vi hoạt động trong điều kiện mình có thể Đây là lúc cần sự linh hoạt của doanh nghiệp Ngời lao động có thể tạm thời nghỉ việc nhng máy móc thiết bị ngừng hoạt động vẫn bị hao mòn, những bất ổn định khác xảy ra khi ngời lao động không có thu nhập Chính vì vậy, hoạt động kinh doanh tổng hợp luôn gắn liền với hoạt động chuyên môn hoá sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp có quyền chủ động khai thác những sản phẩm t-ơng tự, các sản phẩm phụ bên cạnh mặt hàng chủ đạo của mình để đa vào kế hoạch sản xuất.

Mục tiêu lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện là mục tiêu hàng đầu Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải đảm bảo đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp Bằng cách lựa chọn đúng mặt hàng sản xuất mà doanh nghiệp có u thế, sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trờng về số lợng, chất lợng,

tận dụng tối đa những cơ hội thị trờng mang lại cho doanh nghiệp, thực hiện phân tích đánh giá hiệu quả sản xuất, hiệu quả kinh tế (thu>chi) Kế hoạch sản xuất đợc lập sẽ giúp cho doanh nghiệp thu đợc lợi nhuận tối đa.

Qua sự phân tích trên cho thấy: Một kế hoạch chất lợng là cơ sở chuẩn bị tốt các điều kiện, yếu tố cần thiết cho quá trình sản xuất hàng hoá của doanh nghiệp, tổ chức tốt quá trình kết hợp giữa các yếu tố để sản xuất hàng hoá có chất lợng cao và giá thành hạ phù hợp với thị hiếu của ngời tiêu dùng sản phẩm chất l… ợng cao có thể dựa trên hệ thống định mức tiên tiến, phù hợp với ngời lao động Kế hoạch là cái mốc cho ngời lao động phấn đấu hoàn thành vợt mức kế hoạch giao Nó là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chế độ thởng phạt thích đáng Hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu, hệ số thời gian lao động hữu ích, kế hoạch buộc ngời lao động phải tuân thủ, thực hiện tiết kiệm vật t, làm ra sản phẩm có chất lợng, đạt yêu cầu, đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Một kế hoạch chất lợng có ý nghĩa quan trọng trong việc giảm số giờ máy ngừng (tăng hệ số thời gian sử dụng máy móc), nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định Giúp cho doanh nghiệp vừa không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh vừa tiết kiệm đợc chi phí cơ hội.

2 Các chỉ tiêu kế hoạch trong doanh nghiệp

Các chỉ tiêu kế hoạch là các đích, các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp có thể tính toán, so sánh, phân tích đợc Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp có thể đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau:

2.1 Căn cứ vào tính chất của các chỉ tiêu

- Các chỉ tiêu chất lợng: Bao gồm các chỉ tiêu phản ánh các mặt chất lợng cảu hoạt động kinh doanh Chẳng hạn chỉ tiêu năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận bình quân, tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu t…

- Các chỉ tiêu sản lợng: bao gồm các chỉ tiêu về hớng phấn đấu của doanh nghiệp về mặt sản lợng, quy mô của các hoạt động Ví dụ chỉ tiêu giá trị sản l… ợng hàng hoá, giá trị tổng sản lợng, sản lợng lao động các loại

2.2 Căn cứ vào đơn vị tính toán

+Các chỉ tiêu giá trị: là các chỉ tiêu đợc đo lờng bằng đơn vị tiền tệ

+Các chỉ tiêu hiện vật: là các chỉ tiêu đợc đo bằng các đơn vị hiện vật nh tấn, lít, cái, chiếc, bộ…

2.3 Căn cứ vào phân cấp quản lý

+Các chỉ tiêu pháp lệnh: là các chỉ tiêu của nhà nớc giao cho các doanh nghiệp nhà nớc Đó là các chỉ tiêu đợc quyết định thống nhất về nội dung, phơng pháp tính toán có tính chất bắt buộc trong thực hiện.

+Các chỉ tiêu hớng dẫn: là chỉ tiêu không có ý nghĩa bắt buộc trong thực hiện song lại bắt buộc về nội dung và phơng pháp tính toán Trong điều kiện nền kinh tế thị trờng, các chỉ tiêu này đợc áp dụng rộng rãi nhằm phục vụ hoạt động thông tin kinh tế và phân tích các chỉ tiêu kinh tế quốc dân.

+Các chỉ tiêu tính toán: là các chỉ tiêu từng doanh nghiệp quy định và tính toán phục vụ cho công tác quản lý và kế hoạch trong phạm vi doanh nghiệp

3 Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp

Trong quá trình lập kế hoạch, các doanh nghiệp phải luôn quán triệt đợc các yêu cầu chủ yếu sau đây:

+Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp cần quán triệt yêu cầu hiệu quả Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trờng phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phơng thức kinh doanh.

Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:

- Xây dựng kế hoạch theo phơng thức hạch toán kinh doanh, bảo đảm nguyên tắc lấy thu bù chi, kinh doanh có lãi.

- Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên nguyên tắc kinh doanh đích thực, mọi sự trợ giá, hỗ trợ, bảo hộ sản xuất (nếu thấy thực sự cần thiết) nên thực hiện bên ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Lấy nhu cầu thị trờng và các tiềm năng của doanh nghiệp là những căn cứ hàng đầu trong quá trình xây dựng và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh của dn

+ Kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu hệ thống đồng bộ Nền kinh tế quốc dân là một hệ thống nhất, bao gồm các phân hệ là các doanh nghiệp Thực hiện yêu cầu này, trong các khâu công tác kế hoạch hoá phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp đồng hớng và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm của cả hệ thống Đồng thời bộ phận kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kế hoạch khác của doanh nghiệp.

Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi

-Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liền với đổi mới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân.

- Chuyển hệ thống kế hoạch năm của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợp các chỉ tiêu đợc tính toán rời rạc sang xác định các phơng án kế hoạch theo phơng pháp đồng bộ có mục tiêu.

+ Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “vừa tham vọng vừa khả thi”: kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng với mục tiêu tối cao là lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng để thực hiện các phơng án đó Tuy nhiên, các kế hoạch này phải có khả năng thực thi

Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi :

-Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trờng, môi tr-ờng kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội, tránh các rủi ro, cạm bẫy của thị trtr-ờng

-Kế hoạch đầy tham vọng phải đợc hoạch định trên cơ sở khai thác các khả năng và nguồn lực bên trong cũng nh bên ngoài doanh nghiệp có tính đến sự thay đổi của chúng dới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ.

+Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế” hay hệ thống mục tiêu kế hoạch phải đợc xây dựng và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trờng và điều kiện kinh doanh.

Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:

-Thực hiện phơng châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài có lợi ích trớc mắt là phơng tiện để đạt tới lợi ích cơ bản cao hơn.

-Phơng án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hoạch định theo hớng kết hợp chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp

-Xây dựng phơng hớng, bớc đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao động tối u, đổi mới công nghệ Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp Điều đó sẽ tạo ra động lực phát triển, là cơ sở đảm bảo thực hiện hiệu quả các phơng án sản xuất kinh doanh.

Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:

-Hoạch định lựa chọn và điều chỉnh các phơng án kinh doanh phải quán triệt yêu cầu toàn diện và hệ thống Cân đối giữa lợi ích cục bộ với lợi ích của nền kinh tế quốc dân.

-Xử lý các quan hệ tài chính giữa nhà nớc với doanh nghiệp và với các phơng án phân phối trong nội bộ doanh nghiệp.

-Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác liên doanh và liên kết kinh tế phải trên nguyên tắc : bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau cùng có lợi.

4 Quan điểm khi xây dựng công tác kế hoạch

Sau hơn 10 năm đổi mới công tác kế hoạch ở các doanh nghiệp tuy đã có nhiều biến chuyển tích cực song cũng có nhiều khó khăn và hạn chế Vì vậy, kế hoạch trong doanh nghiệp đang tiếp tục đợc đổi mới và hoàn thiện trên các mặt sau: thực hiện cơ chế tự chủ trong quá trình xây dựng, điều chỉnh, tổ chức thực hiện và đánh giá thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trờng đều phải hớng vào mục tiêu lợi nhuận và phục vụ khách hàng Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự nghiên cứu để nắm vững thị trờng, xác định phơng án kinh doanh trên cơ sở nhận

thức các cơ hội và rủi ro trên thị trờng Về nguyên tắc trong điều kiện mới các doanh nghiệp đợc chủ động xây dựng kế hoạch của mình trên cơ sở phải đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu pháp lệnh và hợp đồng ký kết, tuy vậy, phạm vi tự chủ và các biện pháp thực hiện của nhà nớc cần phải xác định cụ thể cho từng loại doanh nghiệp.

5 Các căn cứ xây dựng kế hoạch

Việc xác định các căn cứ vững chắc để xây dựng kế hoạch là việc làm rất quan trọng và cần thiết nhằm bảo đảm cho kế hoạch của doanh nghiệp đợc hoạch định khả thi và đạt hiệu quả cao.

Các căn cứ chủ yếu khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm:

+Căn cứ vào chủ trơng, đờng lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nớc Trong công tác hoạch định về nguyên tắc doanh nghiệp đợc quyền tự chủ là pháp luật và chính sách phù hợp với chủ trơng, đờng lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nớc.Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế, nếu những hoạt động của nó đi ngợc lại xu thế phát triển, ngoài phạm vi những lợi ích chung của nền kinh tế(hệ thống) nó sẽ bị đào thải và ngợc lại, nếu nhận thức và hoà mình vào xu thế phát triển, phạm vi những lợi ích chung của nền kinh tế nó sẽ phát triển bền vững và ổn định.

Căn cứ này góp phần làm cho phơng án phát triển của doanh nghiệp hợp lý, đúng hớng.

+Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trờng

Thị trờng có vai trò trực tiếp hớng dẫn các đơn vị kinh tế lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phơng án sản xuất kinh doanh có hiệu quả Kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trờng phải phản ánh đợc quy mô, cơ cấu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp có tính đến tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác hoạch định Nhng kết quả nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá để xác định mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trờng hoặc theo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ.Căn cứ vào số lợng các đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá cả trên thị trờng sẽ làm tăng hiệu quả thực hiện của phơng án kế hoạch.

+Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh về khả năng và nguồn lực có thể khai thác.

Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh tế thời kỳ trớc và dự báo khả năng tơng lai ứng với các nguồn lực có thể có, đặc biệt là dựa vào những lợi thế vợt trội của doanh nghiệp về các mặt chiến lợc sản phẩm, kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh, khoa học công nghệ, cạnh tranh sẽ góp phần làm tăng tính

khả thi của các phơng án kế hoạch Trọng tâm phân tích cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lợng của hoạt động sản xuất kinh doanh

+Căn cứ vào hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật

Đây là căn cứ quan trọng làm cơ sở cho công tác hoạch định Môi trờng kinh doanh biến đổi rất nhanh đòi hỏi hệ thống này cần đợc hoàn thiện và sửa đổi sau mỗi chu kỳ kinh doanh Hệ thống định mức kỹ thuật của doanh nghiệp phải gắn bó phù hợp với hệ thống định mức tiêu chuẩn của ngành và nền kinh tế quốc dân.

6 Các nhân tố ảnh hởng đến công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp

Nếu nh vai trò quản lý kinh tế của nhà nớc là tất yếu trong thời đại ngày nay thì vai trò to lớn của kế hoạch là không thể phủ nhận đợc, không có kế hoạch thì một công ty hay bất kỳ một tổ chức nào khác sẽ nh con thuyền không lái và chỉ chạy vòng quanh Không có kế hoạch sẽ chẳng còn đất để doanh nghiệp hoạt động vì lí do đơn giản chẳng ai biết nó định đi đâu? đi đến đâu? Có thể thấy công tác kế hoạch chịu ảnh hởng của các nhân tố sau:

6.1 Tính không chắc chắn của môi trờng kinh doanh

Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không chắc chắn của môi trờng kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trờng nền kinh tế và môi trờng ngành Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là phải tính toán, phán đoán đợc sự tác động của môi trờng kinh doanh, sự không chắc chắn của môi trờng kinh doanh đợc thực hiện dới ba hình thức.

-Tình trạng không chắc chắn:xảy ra khi toàn bộ hay một phần môi trờng đợc coi là không thể tiên đoán đợc.

-Hậu quả không chắc chắn: là trờng hợp mặc dù đã cố gắng nhng nhà quản lý không thể tiên đoán đợc những hậu quả của sự kiện hay sự thay đổi của môi tr-ờng đối với các doanh nghiệp, do đó, dẫn đến sự không chắc chắn.

-Sự phản ứng không chắc chắn: là tình trạnh không thể tiên đoán đợc những hệ quả của một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối với những biến động của môi trờng.

Nhìn chung, công việc của ngời xây dựng kế hoạch phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trờng để xác định cách thức phản ứng của tổ chức và triển khai các kế hoạch thích hợp ở những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thì việc xây dựng kế hoạch là không mấy phức tạp, nhng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao đòi hỏi kế hoạch phải đợc xác định rất linh hoạt.

6.2 Sự hạn chế của các nguồn lực

Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đã gặp một trở ngại lớn là sự hạn chế của các nguồn lực Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản trị khi lập kế hoạch Chính điều này nhiều khi làm giảm mức tối -u của phơng án kế hoạch đợc lựa chọn.

Trớc hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn đợc coi là thế mạnh của Việt Nam, nhng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải Lực lợng lao động thừa về số lợng nhng lại thiếu và yếu về chất lợng Số lợng lao động có trình độ quản lý, tay nghề cao vẫn thiều, lực lợng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạo nhiều.

Tiếp đến cần phải kể đến sự hạn hẹp về tài chính Tiềm lực tài chính yếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch, hơn nữa, nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phơng án tối u.

Cơ sở vật chất kỹ thuật nói chung của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xởng, kho tàng… Thực tiễn ở các doanh nghiệp ở nớc ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn rất yếu và thiếu Điều đó đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối u nhất…

6.3 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu đợc hiểu theo một cam kết cụ thể đối với thực hiện một kết quả có thể đo lờng trong khoảng thời gian đã định Các mục tiêu đợc xác định càng cụ thể càng tốt trên phơng diện: số lợng, các điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lờng đợc và đợc thể hiện trong những khoảng thời gian nhất định Dới đây là 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu:

-Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành nh thế nào?

-Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi đợc hoàn thành? -Có thể đo lờng đợc kết quả chờ đợi hay không?

Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này Nếu mục tiêu không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập kế hoạch

6.4.Quá trình tổ chức thông tin, thống kê, kế toán

Nhà kinh tế học ngời Anh Roney cho rằng: “Muốn chiến thắng trong cạnh tranh, một mặt công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trờng trớc hết phải nắm đợc thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lợc và kế hoạch đầy tham vọng”

Trong quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có đợc các quyết định đúng đắn, kịp thời.

Thống kê và kế toán là 2 công cụ đặc biệt có ý nghĩa đối với công tác quản lý và công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nói riêng Tổ chức thống kê kế toán đầy đủ, chính xác, kịp thời sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp thực sự đi vào cơ chế hạch toán, xây dựng có hiệu quả giúp cho bộ phận kế hoạch lựa chọn, xây dựng những phơng án sản xuất tối u nhất Tuy nhiên, ở nớc ta các doanh nghiệp cha thực sự chú ý đúng mức công tác thống kê.

6.5 Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nớc

Đây là nhóm nhân tố có ảnh hởng sâu sắc đến công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển, ngợc lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý cho thấy, càng đi sâu vào cơ chế thị tr-ờng càng phát sinh nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch của nhà nớc Nhà nớc cần tiếp tục giải quyết các tồn đọng, vớng mắc trong nhiều năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp song vẫn đảm bảo yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của nhà nớc.

7.Căn cứ lập kế hoạch hàng năm

Khi lập kế hoạch hàng năm, doanh nghiệp đều phải có những căn cứ xây dựng.

7.1 Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trờng

Yêu cầu của công tác hoạch định là phải xác định đợc quy mô cơ cấu nhu cầu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến sự tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm nhu cầu Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo các mức giá để định hớng mục tiêu kinh doanh phù hợp với sự phân đoạn của doanh nghiệp đảm bảo gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ.

7.2 Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm trớc.

Một bản kế hoạch muốn có tính khả thi cao thì cần phải dựa vào khả năng trong tơng lai và tơng ứng những nguồn lực hiện có của công ty Trọng tâm nghiên cứu cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lợng của hoạt động sản xuất kinh doanh, điển hình các mặt sau:

+Khả năng hiện có của doanh nghiệp về trang thiết bị máy móc, con ngời Với máy móc cần phân tích sản lợng, năng suất và hệ số sử dụng, nắm vững số lợng, chất lợng lao động hiện có của công ty nhằm có kế hoạch phù hợp.

+Khả năng kinh doanh có thể đợc hình thành thông qua áp dụng các biện pháp khai thác các tiềm năng của doanh nghiệp hoặc đi thuê liên doanh, liên kết.

+Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp về vị trí, uy tín sản phẩm, công nghệ, vốn, kinh nghiệm quản lý nó cho biết mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp.…

7.3 Căn cứ vào chủ trơng, đờng lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và nhà nớc.

Mặc dù ngày nay, nhà nớc giao cho các doanh nghiệp quyền độc lập, tự chủ trong hoạt động kinh doanh của mình song các doanh nghiệp vẫn phải bị giới hạn trong những phạm vi nhất định Nó phải đợc ràng buộc trong mối quan hệ với luật pháp, với chủ trơng, đờng lối chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nớc Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế Nếu những hoạt động của nó đi ngợc lại xu thế phát triển, vi phạm những lợi ích chung của nền kinh tế (hệ thống) nó sẽ bị đào thải, ngợc lại, nếu nhận thức và hoà mình vào xu thế phát triển thì nó mới có thể phát triển bền vững và ổn định.

Căn cứ này sẽ giúp cho phơng án phát triển của doanh nghiệp hợp lý, đúng hớng.

8 Phơng pháp lập kế hoạch

Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phơng pháp lập kế hoạch Tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp áp dụng các phơng pháp khác nhau Tại Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp chủ yếu vẫn sử dụng phơng pháp cân đối trong việc xây dựng kế hoạch

8.1 Phơng pháp cân đối: Gồm các bớc sau:

-Bớc 1: xác định khả năng (bao gồm khả năng sẵn có và chắc chắn có) của doanh nghiệp và yếu tố sản xuất

-Bớc 2: cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất

Trong cơ chế thị trờng, phơng pháp cân đối đợc xác định bởi những yêu cầu sau:

+Cân đối đợc thể hiện là cân đối động Cân đối để lựa chọn phơng án chứ không phải cân đối theo phơng án đã đợc chỉ định Các yếu tố của cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trờng kinh doanh, đó là nhu cầu thị trờng và khả năng có thể khai thác củ doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch.

+Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành những cân đối kế tiếp nhau để bổ sung điều chỉnh phơng án cho phù hợp với thay đổi của môi trờng.

+Thực hiện cân đối trong những yếu tố trớc khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phơng án kinh doanh của doanh nghiệp

Sơ đồ 6: Đờng cong cổ điển chu kỳ sống của sản phẩm–

Lý thuyết về chu kỳ sống của sản phẩm dựa vào nhiều giả thiết cùng các quan sát theo kinh nghiệm Nó mô tả sự tiến triển về doanh số của sản phẩm theo thời gian từ khi sản phẩm này xuất hiện cho đến khi nó rút lui khỏi thị trờng Chu kỳ này đợc thực hiện dới dạng hình chữ S (hình 6) Tuy nhiên, trong thực tế, nó có thể có nhiều dạng khác nhau và ngời ta đã quan sát đợc tổng cộng 12 dạng.

Đờng cong chu kỳ sống của sản phẩm thờng đợc chia làm nhiều pha (giai đoạn) Mô hình cổ điển nhất là 4 pha: xuất hiện, tăng trởng, bão hoà và suy thoái ở pha đầu của chu kỳ sống, doanh số còn thấp, vì ngời tiêu dùng cha biết đến sản phẩm Cùng với quá trình xâm nhập vào thị trờng, việc truyền bá thông tin giúp cho doanh số bán hàng tăng lên (giai đoạn tăng trởng) Tiếp đến, thị trờng đạt mức bão hoà doanh số bán hàng bị chững lại Đó là giai đoạn bão hoà Cuối cùng sản phẩm bị già cỗi và thị trờng xuất hiện các sản phẩm mới thay thế Ngời tiêu dùng dần dần quay sang sản phẩm mới thay thế này Đây là dấu hiệu của giai đoạn suy thoái.

Nh vậy, tơng ứng với mỗi giai đoạn lại có những vấn đề và cơ hội kinh doanh khác nhau Các doanh nghiệp phải nhận biết đặc điểm của từng giai đoạn để quyết định khối lợng sản xuất, vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị trờng khác nhau.

8.3 Phơng pháp tỷ lệ cố định

Nội dung của phơng pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theo tỷ lệ đã đợc xác định trong năm báo cáo trớc đó Có nghĩa là coi tình hình của năm kinh doanh giống nh tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó.

Phơng pháp này cho thấy kết quả nhanh nhng thiếu chính xác nên chỉ sử dụng trong trờng hợp không đòi hỏi độ chính xác cao, và thời gian không cho phép kéo dài.

8.4 Phơng pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động

Đây là một phơng pháp hoạch định kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn đợc sử dụng rộng rãi Việc áp dụng phơng pháp này đòi hỏi quản trị gia phải có cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề Biết đặt tình trạng của các yếu tố nội tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai.

Các yếu tố khi xem xét gồm:

-Các yếu tố kinh tế nh: tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ -Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi.

-Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống.

-Các yếu tố chính trị và pháp luật nh luật cạnh tranh, luật môi trờng -Sự biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật khai khoáng nguyên liệu

-Sự biến động của thị trờng và của thái độ khách hàng nh: quy mô thị trờng, chu kỳ vận động của thị trờng, sự trung thành của khách hàng, sức mua.

-Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề nh loại sản phẩm, cấu trúc giá và cấu trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng ngành nghề.

-Sự biến động về tình hình cạnh tranh

-Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp nh phần thị trờng, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lợng lao động, chi phí tiền lơng, tình hình doanh thu, chất lợng sản phẩm

Ví dụ: Năm tới ngân hàng sẽ tăng 1% lãi suất cho vay, quản trị gia sẽ từ đó mà phân tích:

Hạ lãi suất vay có nghĩa chi phí vốn hạ, dẫn đến sẽ đầu t nhiều hơn Bằng công thức có thể tính toán mức tổng sản phẩm xã hội lên 3% và do đó, nhu cầu về các loại sản phẩm sẽ tăng 2% Nh vậy, nếu các chi phí khác không đổi thì tỷ suất lợi nhuận có thể tăng 1.5%

8.5.Phơng pháp lợi thế vợt trội

Phơng pháp này gợi mở cho các nhà quản trị khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác các lợi thế vợt trội phải theo đuổi để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp ở đây lợi thế vợt trội trong liên doanh liên kết là đáng chú ý nhất Thông thờng, khi hoạch định kế hoạch phải xem xét tìm kiếm các đối tác trên thị trờng về mọi phơng diện để phát huy lợi thế vợt trội trên các mặt sau:

-Lợi thế vợt trội trên lĩnh vực tiêu thụ trong việc triển khai các kênh phân tiêu thu cùng với các đối tác khác.

- Lợi thế vợt trội trong sản xuất thể hiện tăng cờng trong việc liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá.

-Lợi thế vợt trội trong việc hợp tác nghiên cứu

-Lợi thế vợt trội nhờ năng lực và trình độ các quản trị gia trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh cụ thể.

8.6 Phơng pháp mô hình PIMS (Profit Impact Market Strategy)

Đây là phơng pháp áp dụng rộng rãi ở Hoa Kỳ Thực chất là việc phát hiện trao đổi các kết quả có tính chất chiến lợc để từ đó xác định kế hoạch Có nghĩa là các chiến lợc thị trờng có ảnh hởng đến kết quả (lợi nhuận).

Theo phơng pháp này, khi hoạch định kế hoạch, quản trị gia phải phân tích kỹ 6 vấn đề lớn, 6 vấn đề đợc coi nh các nhân tố kết quả chiến lợc dới đây:

*Sự hấp dẫn thị trờng nh mức tăng trởng thị trờng, tỷ lệ xuất khẩu

*Tình hình cạnh tranh: phần thị trờng tơng đối của doanh nghiệp so với tổng 3 đối Tổng phần thị trờng tuyệt đối

Đây chính là chỉ tiêu mà phơng pháp này sử dụng để phân tích cho từng loại sản phẩm của doanh nghiệp.

*Hiệu quả hoạt động của các hoạt động đầu t: Cờng độ đầu t, doanh thu trên mỗi

Trên cơ sở phân tích các vấn đề trên, phơng pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lợc của doanh nghiệp.

Chơng II

Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây I Giới thiệu chung về Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây có trụ sở đóng tại 112 đờng Trần Phú – phờng Văn Mỗ – thị xã Hà Đông tỉnh Hà Tây Đó cũng là quốc lộ lớn của nớc ta ( quốc lộ 6) kéo dài từ Hà Nội qua dọc tỉnh Hà Tây đi các tỉnh phía Bắc nh: Hoà

Bình, Sơn La, Lai Châu Ngoài ra từ quốc lộ 6 đó còn có thể đi sâu vào các huyện của tỉnh Hà Tây và nhiều tỉnh khác nữa trên cả nớc

Hiện nay công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây chính là tiền thân của:

+ Xí nghiệp ô tô số 1: đợc thành lập năm 1959 với nhiệm vụ lúc đó là vận chuyển hàng hoá.

+ Xí nghiệp ô tô số 3: đợc thành lập từ năm 1977 với nhiệm vụ vận tải hàng hoá và hành khách phục vụ cho kinh tế mới di chuyển dân từ đồng bằng lên miền núi đi khai hoang kinh tế ở các tỉnh.

Do nhu cầu thực tế của thị trờng lúc bấy giờ và để hỗ trợ nhau cùng phát triển, hai xí nghiệp này đã xác nhập với nhau để trở thành công ty cổ ô tô vận tải Hà Tây vào tháng 9 năm 1992 Cũng xuất phát từ nhu cầu đòi hỏi của thực tế khách quan, nền kinh tế quốc doanh tập thể, các doanh nghiệp nhà nớc tỏ ra kém hiệu quả hơn hẳn so với các doanh nghiệp t nhân và các loại hình doanh nghiệp khác nhau nhng chủ yếu là do thiếu sự năng động, sáng tạo cá nhân cũng nh tập thể đối với các doanh nghiệp nhà nớc, không có sự kích thích tác động đến từng động lực cá nhân (do nếu kết quả hoạt động kinh doanh kém hiệu quả hoặc thua lỗ đã có nhà n-ớc bù ) Chuyển sang nền kinh tế thị tr… ờng, các doanh nghiệp nhà nớc càng bộc lộ rõ những mặt yếu kém của nó Do vậy nhận thức đợc vấn đề nghiêm trọng này, Đảng và nhà nớc đã sáng suốt lựa chọn và có nhiều chủ trơng chuyển các doanh nghiệp nhà nớc thành các công ty cổ phần nhằm nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống cho ngời lao động.

Căn cứ vào luật doanh nghiệp Nhà nớc ngày 20/4/1995 và xét đề nghị của sở Kế hoạch và Đầu t, tại tờ trình số 347TT/BĐM ngày 11/5/1999, đã quyết định chuyển doanh nghiệp nhà nớc công ty ô tô vận tải Hà Tây thành Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây Và công ty đã bắt đầu đi vào hoạt động từ ngày 1 tháng 7 năm 1999 công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây ra đời với nhiệm vụ chính là vận chuyển hành khách.

2 Đặc điểm về sản phẩm của công ty

Từ khi đi vào hoạt động 1/7/1999, Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây với chủ trơng đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh nhằm mở rộng và khẳng định chỗ đứng trên thị trờng, không ngừng nâng cao hiệu quả, phát triển sản xuất, thu nhiều lợi nhuận, tăng tỷ lệ cổ tức cho cổ đông và tạo ra công ăn việc làm cho ngời lao động Hiện nay, công ty đã và đang hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực sau:

*Vận tải hành khách :

Đây là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty nhằm phục vụ nhu cầu đi lại của ngời dân Trong nền kinh tế thị trờng do quá trình trao đổi, mua bán diễn ra th-ờng xuyên nên nhu cầu đi lại của ngời dân cũng lớn Và để có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu này thì Công ty đã nghiên cứu để mở rộng địa bàn hoạt động và tăng số l-ợng xe chạy trên các luồng tuyến.

+ Về địa bàn hoạt động của Công ty chủ yếu là các tỉnh phía Bắc, phía Tây và một số tỉnh phía Nam có đồng bào đi vùng kinh tế mới nh tỉnh Lâm Đồng, tỉnh Sông Bé.

+ Về tuyến hành khách : Công ty cũng đã cố khai thác hiệu quả số tuyến đã có bao gồm 19 tuyến trong đó có 16 tuyến liên tỉnh và 3 tuyến nội tỉnh Đồng thời tăng cờng mở rộng thêm thị trờng mới cả nội tỉnh và ngoại tỉnh Trong nội tỉnh Công ty đã phát triển thê, mở rộng các tuyến đến thị trấn, thị xã và các khu vực đông dân c Ngoài ra Công ty còn khảo sát mở mới thêm một số tuyến liên tỉnh, có thể đến các vùng sâu, vùng xa, các vùng tập trung đông dân c Điển hình Công ty đã mở tuyến đờng dài liên tỉnh Hà Tây- Sài Gòn hoạt động đạt hiệu quả tốt.

Ngày nay với sự phát triển của nền kinh tế thì việc đi lại giữa các nớc cũng diễn ra dễ dàng hơn Chính vì vậy Công ty đã và đang nghiên cứu tìm hiểu để tham gia vào vận tải đờng bộ quốc tế với các nớc Trung Quốc, Lào, Thái Lan, Campuchia Tất cả các hoạt động này của Công ty nhằm nâng cao chất lợng phục vụ, đảm bảo sự đi lại nhanh chóng, thuận lợi cho hành khách và cũng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty.

*Vận tải hàng hoá

Bên cạnh lĩnh vực vận tải hành khách, công ty còn tham gia lĩnh vực vận tải hàng hoá nhằm đáp ứng nhu cầu chuyên chở hàng hoá của các cá nhân, các tổ chức, góp phần vào sự phát triển chung của đất nớc Đồng thời, có thể tận dụng số xe còn lại đã sử dụng lâu năm, cũ và lạc hậu, qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng thu cho ngân quỹ Vì vậy Công ty cũng có chủ trơng đầu t xe mới nhằm đáp ứng cho quá trình sản xuất kinh doanh và phục vụ nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của nhân dân Công ty đã tiến hành ký kết hợp đồng vận chuyển hàng hoá thiết bị, nguyên vật liệu cho các cơ quan, nhà máy, xí nghiệp, doanh nghiệp đảm bảo đúng thời gian và qui định Bên cạnh đó Công ty còn có hớng mở rộng các tuyến vận tải cả trong tỉnh, ngoài tỉnh và một số nớc khác trong khu vực.

Tuy lĩnh vực kinh doanh này chiếm tỷ lệ nhỏ nhng nó cũng không thể thiếu đợc bởi tính đa dạng trong kinh doanh là rất cần thiết Việc này cũng mở rộng khả năng phục vụ của Công ty đối với mọi hành khách bao gồm cả cá nhân và tập thể,

đồng thời tạo công ăn việc làm cho ngời lao động Tuy nhiên, trong những năm gần đây, vận chuyển hàng hoá gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các cá nhân, các doanh nghiệp tham gia lĩnh vực vận tải hàng hoá Đây cũng là một vấn đề khó khăn đối với Công ty nhất là hạn chế trong phơng tiện vận tải lạc hậu hơn so với đối thủ

*Công nghiệp xởng sửa chữa.

Với xởng sửa chữa tơng đối lớn và trang thiết bị công nghệ khá tốt đã đáp ứng đợc nhu cầu sửa chữa các loại phơng tiện của công ty nh trung đại tu, đóng mới vỏ xe, bảo dỡng, sửa chữa phơng tiện, trung tu, đại tu máy gầm Công ty đã từng b-ớc nâng cao chất lợng bảo dỡng, sửa chữa đảm bảo giá thành hợp lý nhằm mở rộng sản xuất ra bên ngoài doanh nghiệp Trong những năm qua công ty đã từng bớc nâng cao chất lợng bảo dỡng, sửa chữa cho nhiều phơng tiện vận tải đờng bộ bên ngoài với chiến lợc ngày một nâng cao, giá cả hợp lý, đợc khách hàng tín nhiệm.

*Tổ chức dịch vụ.

Trong điều kiện sản xuất vận tải hiện nay bị cạnh tranh quyết liệt, bên cạnh đó Công ty mới đợc cổ phần hoá cho nên gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh Công ty đã tích cực mở rộng sản xuất và tổ chức các dịch vụ nhằm đa dạng hoá sản phẩm tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh Hiện nay Công ty đang tổ chức thêm các nghành nghề:

+ Đại lý xăng dầu.

+ Dịch vụ phụ tùng ô tô xăm lốp.

+ Dịch vụ rửa xe, thay dầu mỡ các loại xe cơ giới đờng bộ

Các nghành nghề này đợc mở ra không chỉ nhằm phục vụ cho sản xuất nội bộ mà Công ty còn mở rộng sản xuất phục vụ khách hàng bên ngoài, tạo công ăn việc làm giải quyết lao động dôi d của Công ty.

Với các lĩnh vực kinh doanh trên, mấy năm vừa qua sau khi cổ phần hoá Công ty đã đi vào hoạt động một cách có tổ chức và tơng đối ổn định.

3 Đặc điểm về lao động:

Tính đến hết năm 2003, toàn công ty có 189 lao động Trong đó:

+Lao động vận tải trực tiếp chiếm phần lớn, gồm 168 ngời, chiếm 88.89% Với trình độ bậc lái xe trung bình là 2.2/3, thì công ty có đội ngũ lái xe có trình độ tơng đối cao Tuy nhiên vẫn cần phải đào tạo nhằm tăng chất lợng lao động Còn đội ngũ thợ sửa chữa, lao động dịch vụ là những lao động có kinh nghiệm lâu năm

và trình độ bậc thợ tơng đối cao nên hầu nh công tác thực hiện nhiệm vụ bảo dỡng, sửa chữa phơng tiện cho toàn công ty luôn là tốt.

+Lao động gián tiếp gồm 21 ngời, chiếm 11.11% số lao động trong toàn công ty Đội ngũ này có trình độ đại học và trung cấp trên 50% Tuy nhiên, với độ tuổi trung bình khá cao (40 tuổi) thì đó là những cán bộ quản lý có nhiều kinh nghiệm, thâm niên cao và nhiệt tình trong công việc.

4.Đặc điểm về máy móc

Hiện nay, toàn công ty có 67 xe với nhiều chủng loại khác nhau đa số để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng

Để đảm bảo an toàn khi vận chuyển hành khách và ngời lái xe cùng với việc thực hiện nghiêm chỉnh những quy định yêu cầu của nhà nớc, của Bộ giao thông vận tải về đảm bảo an toàn, giữ gìn trật tự giao thông bảo vệ tính mạng cho ngời dân, thì hàng năm công ty đều phải tiến hành trung đại tu và đóng mới lại các loại xe Đối với các loại xe đã quá cũ nát từ h hỏng đến số phần trăm quy định, là công ty tiến hành thanh lý, nhợng, bán.

Nhng cũng chính vì đặc điểm của công ty là kinh doanh trong lĩnh vực vận tải nên tài sản chủ yếu của công ty tập trung vào các phơng tiện vận tải Nó chiếm đến hơn 80% tổng giá trị tài sản cố định nên khi đầu t vào sửa chữa, đóng mới các loại xe làm chi phí tài chính tăng lên, rất ảnh hởng đến lợi nhuận của công ty Về nhà cửa và kiến trúc của công ty trong mấy năm vừa qua không có gì thay đổi Nhìn một cách toàn diện thì cơ sở vật chất của công ty còn nghèo, cần phải tập trung đầu t hơn nhằm giúp công tác quản lý đạt hiệu quả.

5.Đặc điểm về môi trờng kinh doanh

Bên cạnh những mặt thuận lợi kể trên thì công ty còn gặp nhiều khó khăn trong việc phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cả lành mạnh và không lành mạnh trên thị trờng ngày càng xuất hiện tăng.

+Đó chính là sự cạnh tranh gay gắt của các công ty khác trong ngành vận tải không chỉ ở Hà Tây mà còn nhiều tỉnh khác, làm giảm số lợng khách của công ty Đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh này đều có thời gian hoạt động lâu dài và cũng

chuyển từ các doanh nghiệp nhà nớc nên tên tuổi của nó cũng đã có tiếng trong lòng khách

+ Các công ty trách nhiệm hữu hạn vận tải hành khách và hàng hoá + Các hợp tác xã

+ Các công ty t nhân: đây chủ yếu là các đối thủ cạnh tranh không lành mạnh đối với các công ty mà vấn đề này rất khó giải quyết do các công ty này không chịu sự quản lý của bến bãi nào mà thờng xuyên bắt khách ngay trên đờng ( là các tuyến hoạt động của công ty) Do xe của họ chủ yếu là xe cũ, nên để bắt đ-ợc nhiều khách họ thờng đa ra các mức giá rất thấp Đây chính là vấn đề làm đau đầu ban chỉ đạo công ty, mà hiện nay công ty cha đa ra một biện pháp nào hiệu quả để khắc phục đợc tình trạng này

*Năng lực cạnh tranh của công ty

Do thời gian đi vào hoạt động của công ty đã lâu nên tên tuổi của công ty cũng đã đi vào lòng ngời khách Mặt khác công ty cũng đã không ngừng cải tiến, sửa chữa, tân trang lại xe và đầu t mua sấm đóng mới Nâng cao năng lực phục vụ khách hàng nh các trang thiết bị trên ô tô cụ thể: máy điều hoà, radio, khăn thơm phục vụ khách

Do vậy nên năng lực cạnh tranh của công ty là rất cao Thực hiện phơng châm “ Đẹp lòng khách đến vừa lòng khách đi”, thái độ phục vụ khách hàng tận tình chu đáo giá cả hợp lý, công ty đã thực sự tạo thêm lòng tin yêu cho khách hàng Tuy nhiên để có thể đối phó đợc với các công ty t nhân, công ty cần phải nghiên cứu tìm tòi để tìm ra biện pháp tốt nhất, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công việc hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

*Chiến lợc của công ty

Hiện nay công ty đang gặp rất nhiều khí khăn do vừa mới đầu t mua mới nhiều nên hiện nay công ty đang gặp rất nhiều khó khăn Do vậy mà chiến lợc công ty đề ra là cố gắng ổn định và phát triển đảm bảo đủ vốn của cổ đông và có lợi nhuận thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nớc.

6.Số luồng tuyến hoạt động

Các luồng tuyến vận chuyển năm 2004

3Hà Đông-Sài Gòn1700 18Cổ Đô- Hoà Bình80

Nguồn: Phòng Kinh doanh II Cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây trong mấy năm qua

1.Cơ cấu tổ chức

Bộ máy hoạt động của công ty đợc thể hiện ở sơ đồ sau

Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban đợc cụ thể nh sau:

1.1 Đại hội đồng cổ đông

Là cơ quan cao nhất của công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây thực hiện mọi nhiệm vụ chính trị, sản xuất, kinh doanh, đổi mới phơng tiện công nghệ công ty.

Quyết định phơng hớng và nhiệm vụ phát triển của công ty thông qua phơng án sử dụng tài sản, phơng án đầu t phát triển sản xuất kinh doanh, đổi mới phơng tiện công nghệ công ty Quyết định số lợi nhuận trích lập các quỹ, bổ sung vốn, lợi nhuận chia cho các cổ đông quýêt định tăng giảm vốn điều lệ của công ty.

1.2 Hội đồng quản trị

Là một bộ phận cao nhất trong công ty giữa hai kì đại hội cổ đông Hội đồng quản trị của công ty gồm có 5 ngời đợc hội đồng cổ đông bầu chọn theo hình thức bỏ phiếu kín Hội đồng quản trị của công ty có một thành viên đại diện cho vốn chủ sở hữu phần vốn của nhà nớc, hội đồng đã phân chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng thành viên.

1.3 Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc điều hành.

Là ngời đợc Đảng và nhà nớc giao trách nhiệm đại diện phần vốn của nhà n-ớc trong công ty, là ngới có quyền cao nhất điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động của công ty theo pháp luật, điều lệ và nghị quyết Đại hội đồng cổ đông Giám đốc có các phó giám đốc và kế toán trởng trợ giúp đắc lực Với nhiệm vụ là phải bảo toàn và phát triển vốn thực hiện theo phơng án kinh doanh mà đã đợc hội đồng quản trị phê duyệt và thông qua đại hội đồng cổ đông, trình hội đồng quản trị các báo cáo về hoạt động tài chính, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty trớc Đại hội đồng cổ đông.