Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty vật tư Bưu Điện.doc.DOC

Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty vật tư Bưu Điện

Mục lục

Lời mở đầu 3

chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong công ty 5

I Tổng quan về chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc kinh doanh 5

1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh 5

2 Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh 6

3 Phân loại chiến lợc kinh doanh 7

II Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh 9

1 Phân tích đánh giá môi trờng bên ngoài doanh nghiệp 10

Các áp lực về kinh tế 12

2 Phân tích và đánh giá môi trờng bên trong doanh nghiệp 19

3 Xây dựng hệ thống mục tiêu 21

4 Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở tổng hợp phân tích môi tr-ờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp 22

5 Phân tích và lựa chọn chiến lợc tối u 25

Chơng II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vật t thiết bị Bu Điện I 27

I Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty vật t bu điện I 27

1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2 Chức năng, nhiệm vụ và những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty vật t bu điện I 29

3 Bộ máy quản lý và các quan hệ kinh tế trong quá trình kinh doanh của công ty vật t bu điện I 31

II Đặc điểm, danh mục hàng hoá, thị trờng xuất nhập khẩu, tiêu thụ của công ty 34

1 Đặc điểm hàng hoá 34

2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I 35

III Phân tích đánh giá ảnh hởng của môi trờng bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I 49

1 Tác động của môi trờng kinh tế quốc dân và kinh tế quốc tế 49

2 Tác động của môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành 51

IV Đánh giá chung kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I 56 1 Phân tích tổng quát kết quả kinh doanh của công ty 56

2 Thành tựu đạt đợc qua các nhiệm vụ kinh doanh năm 2002 của công ty Vật t Bu Điện I 58

3 Tồn tại 62

4 Nguyên nhân của những tồn tại 63

Chơng III: Đề xuất chiến lợc kinh doanh cho công ty Vật t thiết bị Bu Điện I 64

I tổng hợp ảnh hởng của môi trờng kinh doanh và môi trờng nội bộ đến công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty Vật t Bu Điện I 64

1 Phân tích môi trờng bên ngoài 64

2 Phân tích môi trờng bên trong 65

II một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I 66

1 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trờng 66

2 Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối 68

3 Xây dựng chiến lợc sản phẩm 70

Kết luận 74

Tài liệu tham khảo 75

1

Xây dựng chiến lợc kinh doanh trongcông ty Vật t Bu điện I

Lời mở đầu

Từ thập kỷ 80 đến nay do tác động của cuộc cách mạng KHCN hiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu, công nghệ năng lợng…, nền king tế thế giới đang viến đổi rất sâu sắc, mạnh mẽ về cơ cấu, chức năng và phơng thức hoạt đông Đây không phải là một sự biến đổi bình thờng mà là một bớc ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại: nền kinh tế chuyển từ kinh tế công nghiệp sang king tế tri thức, nền văn minh loài ngời chuyển từ văn minh công nghiệp sang văn minh trí tuệ.

Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bớc chuyển mình, phải tự thân vận động để tìn ra hớng đi đúng Đây là một bài toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìn ra đợc Bởi lẽ

trong nền kinh tế thị trờng các doanh nghiệp luôn phải đơng đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành.

Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đa ra các giải pháp tối u, chiến lợc kinh doanh phù hợp, kịp thời để bắt nhịp cùng với sự phát triển của kinh tế quốc gia cũng nh thế giới Mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận, càng nhiều càng tốt, để chiếm lĩnh thị phần và mở rộng Sự tồn tại hay phá sản của công ty đều do sự lãnh đạo tốt hay kém điều đó thể hiện thông qua kết quả kinh doanh mà công ty đạt đợc Đó là kết quả của công tác quản lí chiến lợc.

Cùng với sự phát triển của những nghành kinh tế khác, ngành Bu chính viễn thông cũng đang nhanh chóng điều chỉnh chiến lợc của chính mình cho phù hợp với những đòi hỏi và yêu cầu của thị trờng Công ty vật t Bu điện I đợc sự thành lập với chức năng nhập khẩu thiết bị vật t bu điện phục vụ đắc lực cho ngành Bu chính viễn thông Trong thời gian qua công ty luôn cố gắng thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình đồng thời giúp cho sự phát triển chung của toàn ngành Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Quý công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi đợc thc tập tại công ty và cung cấp cho tôi những số liệu cần thiết hoàn thành chuyên đề này.

Đề tài gồm 3 chơng:

Chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong công ty.

Chơng II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vật t BuĐiện I.

Chơng III: Đề xuất chiến lợc kinh doanh cho công ty Vật t Bu Điện

3

chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trongcông ty.

I.Tổng quan về chiến lợc kinh doanh và quản trịchiến lợc kinh doanh.

1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh đợc ví nh là bánh lái của con tầu để nó vợt đợc trùng khơi về đúng đích, nó còn đợc ví nh "cơn gió" giúp cho " diều" bay lên cao mãi Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có chiến lựoc kinh doanh tối u và ngợc lại cũng có những tỷ phú do sai lầm trong đờng lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trờng.

Chiến lợc kinh doanh đợc hiểu một cách chung nhất là phơng thức để thực hiện mục tiêu Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đa ra một số quan niệm về chiến lợc kinh doanh nh sau:

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc coi nh là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện Điều này có nghĩa là chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đa ra những bản kế hoạch cụ thể Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.

Theo M Porter cho rằng: " Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh".

Cũng có ngời đa ra định nghĩa chiến lợc kinh doanh là một cách thức theo đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình để thoả mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng

Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: " chiến lợc kinh doanh đó là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất."

Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lợc kinh doanh không nhất thiết phải gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hơp yếu tố có dự định từ trớc và các yếu tố không dự định từ trớc.

Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lợc bao giờ cũng đề cập đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài Nhìn chung các chiến lợc kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

+ Mục tiêu chiến lợc + Thời gian thực hiện

+ Quá trình ra quyết định chiến lợc + Nhân tố môi trờng cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp

2 Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh

2.1 Vai trò:

Chiến lợc kinh doanh có vai trò định hớng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đờng để đi tới đó Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những u điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hởng từ những nguy cơ thách thức, khắc phục những yếu điểm, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh Mặt khác, chiến lợc kinh doanh là chất keo gắng kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công.

2.2 Nội dung

Một chiến lợc kinh doanh đợc cấu thành từ những yếu tố sau đây:

+ Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt đợc những mục tiêu của nó.

+ Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt đợc mục tiêu Đây đợc coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp.

+ Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đổi thủ cạnh tranh trong việc bài trí sử dụng những khả năng đặc thù của nó nh : kỹ năng nguồn lực.

+ Kết qủa thu đợc từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những khả năng đặc thù của nó Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp

5

nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác.

3 Phân loại chiến lợc kinh doanh

Có rất nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh, tuỳ từng khía cạnh và góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau, dới đây là một trong những cách phân loại đó:

3.1 Chiến lợc cấp Doanh nghiệp (công ty)

Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ các chơng trình hành

+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lợc xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty

+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính Chiến lợc cấp công ty có thể là:

Chiến lợc tập trung

Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm

Ngoài những chiến lợc trên thì còn có các chiến lợc nh: Chiến lợc cắt giảm, chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính.

Yều cầu của chiến lợc cấp công ty:

_Phải đạt đợc sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh

_Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn

3.2 Chiến lợc cấp doanh nghiệp bộ phận( Hay đơn vị kinh doanh)

Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một đơn vị kinh doanh chiến lợc(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tơng tự nhau Ban quản trị cấp cao của công ty thờng coi mỗi SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát triển chiến lợc riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty.

Yều cầu:

Xây dựng chiến lợc cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động

Tìm ra sản phẩm và thị trờng cho hoạt động kinh doanh riêng của công ty

3.3 Chiến lợc chức năng

Chiến lợc này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hiện có nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cấp doanh nghiệp và chiến lợc cấp công ty Nó bao gồm các chiến lợc sau: Chiến lợc Marketing, chiến lợc nghiên cứu và phát triển , chiến lợc vật t,

Chú ý: Ba cấp chiến lợc trên hợp thành hệ thống chiến lợc của công ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lợc cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lợc cấp trên trực tiếp Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần đợc phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty Do đó, chiến lợc cấp dới hoạch định phải phù hợp với chiến lợc cấp trên, hơn nữa nó là bớc triển khai của chiến lợc cấp trên.

II.Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.

Hoạch định chiến lợc kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lợc Đó là quá trình sử dụng các phơng pháp công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định.

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lợc thành nhiều bớc, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lợc chỉ có ít bứơc Thực chất khác biệt về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lợc.

Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc:

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trờng

kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến 7

lợc Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,

Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe

doạ, của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến l-ợc của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWTO, ma trận BCG,

Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lợc Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phơng án chiến lợc Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên

1 Phân tích đánh giá môi trờng bên ngoài doanh nghiệp

1.1 Môi trờng kinh doanh quốc tế

 Những ảnh hởng của nền chính trị thế giới:

Trớc đây cơ chế kinh tế của nớc ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hởng của môi trờng quốc tế Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tees thị trờng mang tính khách quan Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trờng theo hớng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nớc ta trở thành một hệ thống mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nớc ta phụ thuộc vào môi trờng quốc tế mà trớc hết là những thay đổi chính trị thế giới.

Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực nh vấn đề toàn cầu hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ớc đa phơng và song phơng, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực.

 Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trờng kinh doanh của n-ớc đó Các quy định luật pháp của mỗi nn-ớc tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh của nớc đó.

Môi trờng kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phục thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, đe doạ hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam  ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

Các yếu tố kinh tế nh : Mức độ thịnh vợng của nền kinh tế thế giới( GDP, nhịp độ tăng trởng kinh tế, mức thu nhập quốc dân bình quân đầu ngời hàng

năm, ) khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ mua bán quốc tế, đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nớc tham gia vào quá trình khu vực hoá toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới.

 ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ

Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lợng, giá thành, nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.

 ảnh hởng của các yếu tố văn hoá_xã hội của đất nớc

Mỗi nớc đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nớc Bản sắcvăn hoá dân tộc ảnh hởng trực tiếp trớc hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nớc mà họ quan hệ Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn, của nớc sở tại điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi.

1.2 Môi trờng kinh tế quốc dân

Các áp lực về kinh tế

4 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất là: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.

Tỷ lệ phát triển kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia đợc đo bằng tỷ lệ tăng trởng GDP hay GNP Tốc độ tăng trởng càng cao chứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nớc càng lớn, áp lực cạnh tranh giảm và ngợc lại.

Lãi suất : Sự tăng giảm lãi suất cũng ảnh hởng đến nhu cầu đầu t và khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Nếu lãi suất cao thì ngời dân có xu hớng tiết kiệm hơn là tiêu dùng và doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm để có chiến lợc đầu t vốn cho phù hợp.

Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng nội tệ, tăng cờng xuất khẩu và ngợc lại.

Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trởng kinh tế chậm lại, lãi xuất tăng và làm cho đầu t bị ngừng trệ.

Các áp lực thể chế pháp lý

Tác lực thể chế pháp lý bao gồm khung pháp lý, cácluật lệ và quy định là khuôn khổ, cơ sở cho hoạt động kinh doanh và tạo sân chơi bình đẳng cho mọi doanh nghiệp Sự thay đổi luật có ảnh hởng rất lớn đến chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp.

9

Các áp lực từ phía xã hội

Tác lực xã hội bao gồm: Tốc độ tăng dân c, phân bố dân c, phân cấp tầng lớp trong xã hội, Sự thay đổi của các tác lực này cũng tạo nhiều nguy cơ cho doanh nghiệp nhng sự thay đổi này diễn ra rất chậm chạp nên rất khó nhận biết.

Thay đổi công nghệ

Đây là tác lực ảnh hởng rõ rệt và sâu sắc đến doanh nghiệp Sự thay đổi công nghệ mới sẽ làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lỗi thời và lạc hậu Đây là vấn đề thực sự khó khăn khi quốc tế hoá nền kinh tế diễn ra ngày càng nhanh và mạnh mẽ trong khi Việt Nam lại tụt hậu so với các nớc phát triển hàng chục năm thậm chí hàng trăm năm.

Các nhân tố tự nhiên

Nó bao gồm các yếu tố thuộc môi trờng tự nhiên: Khí hậu, đất đai, địa hình, tài nguyên, khoáng sản, Tác lực tự nhiên ảnh hởng đến cơ cấu hoạt động kinh doanh, năng lực sản xuất, khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, Ngày nay vấn đề ô nhiễm môi trờng đã đến mức báo động điều này cũng gây không ít phiền toái cho doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.3 Môi trờng cạnh tranh ngành

Thông qua mô hình năm lực lợng của M Porter xây dựng nhằm phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trờng ngành để xác định các cơ hội và đe doạ với doanh nghiệp.

Các đối thủ tiềm tàng

Bao gồm những công ty hiện tại không ra mặt cạnh tranh nhng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tơng lai Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng cao hay thấp đợc xác định thông qua " Hàng rào gia nhập " Các yếu tố ảnh h-ởng đến "hàng rào gia nhập" bao gồm:

_ Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của qui mô đáng kể thì một doanh nghiệp đang cân nhắc xem có gia nhập ngành hay không hoặc là xây dựng một phần thị phần ngày lập tức để đạt đợc quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại Do đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của hàng rào gia nhập.

_ Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu hàng: Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng đợc lòng trung thành của

ngời mua đối với sản phẩm của họ thì ngời gia nhập mới sẽ đầu t rất nhiều và sẽ mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vợt qua lòng trung thành đó Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu t đó là không có giá trị.

_ Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành , nếu muốn gia nhập cần phải có một lợng vốn rất lớn Khi mà thị trờng vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập đợc xem là một công việc mạo hiểm và ngời đầu t đòi hỏi lãi suất cao để thuyết phục họ chấp nhận rủi ro.

_ Chi phí chuyển đổi với ngời mua: Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ ngời cung ứng này sang ngời cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi ngời cung ứng và những ngời gia nhập mới khó thành công nếu không đầu t nhiều để giúp khách hàng vợt qua những chi phí chuyển này.

_ Có đợc các kênh phân phối: Ngời gia nhập mới nhất thiết phải lập các kênh phân phối riêng cho mình, thuyết phục những ngời bán buôn và bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoạch u tiên hơn sản phẩm của các sản phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã xây dựng đợc các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì ngời gia nhập mới khó mà đạt đợc các kênh đó hoặc đạt đợc với chi phí cao.

_ Lợi thế chi phí tuyệt đối: Một trong các nguồn gốc chung nhất của các hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghĩa là các doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những ngời mới gia nhập Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những ngời gia nhập mới không thể tồn tại đợc, điều đó giảm ý muốn gia nhập.

_ Chính sách của chính phủ: ở một số nớc thì chính sách của chinhs phủ tạo ra hàng rào gia nhập nh là cấp giấy phép

Mối đe doạ của sản phẩm thay thế

Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có thì khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế đó nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đặt giá cao Vì thế mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là một lợng thị trờng quan trọng tạo ra giới hạn đối với các mức giá mà các doanh nghiệp đặt ra, Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc và ba yếu tố sau:

_Giá và công dụng tơng đối của các sản phẩm thay thế:

Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tơng tự ở cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh Ngợc lại, nếu các

11

sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém hơn thì đe doạ sẽ hơn nhiều.

_ Chi phí chuyển đối với kế hoạch khách hàng: Yếu tố này đã đợc đề cập ở trên nh một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và nó cũng xác định mối thay thế.

_ Khuynh hớng thay thế của ngời mua: Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm thay thế và kế hoạch thì họ không thích chuyển ngời cung ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm.

Các công ty cạnh tranh

Các công ty cạnh tranh là các công ty hiện tại đang cạnh tranh trực tiếp với nhau trong cùng ngành nghề kinh doanh Có hai yếu tố quan trọng tạo nên mức độ cạnh tranh giữa các công ty:

_ Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố lực lợng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Một cơ cấu phân tán manh mún dễ phát sinh cạnh tranh hơn là một cơ cấu hợp nhất Đặc trng của cạnh tranh trong cơ cấu phân tán là về giá cả trong khi ở cơ cấu hợp nhất đặc trng của nó là cạnh tranh về chất lợng, mẫu mã.

_ Tình hình nhu cầu thị trờng: Nhu cầu thị trờng càng tăng làm giảm áp lực cạnh tranh và ngợc lại.

Sức mạnh của ngời mua

Sức mạnh của ngời mua phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản :

_ Độ nhạy cảm đối với giá: Về bản chất độ nhạy cảm đối với giá chính là co dãn của cầu mặc dù vậy trong phân tích của Porter ông cũng không lợng hoá nó Độ nhạy cảm đối với giá là hàm số của:

+Lợng mua của ngành là một phần của tổng lợng mua: Nếu sản phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lợng mua của những ngời sử dụng thì họ có xu hớng không nhạy cảm đối với giá, nh vậy nó sẽ ảnh hởng đến chi phí của họ, ngợc lại nếu sản phẩm tạo nên một phần đáng kể trong tổng lợng mua của ngời mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá.

+ Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn mác hàng: cả hai yếu tố đều làm giảm độ nhạy cảm

+ ảnh hởng của sản phẩm của ngành đến chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng: Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất lợng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họ không nhạy cảm đối với giá.

+ Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ ít nhậy cảm đối với giá.

+ Động cơ của ngời ra quyết định: Những ngời quản lý chịu trách nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một số động cơ khuyến khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại khuyến khích họ chú ý hơn đến các yếu tố khác nh việc giao hàng và chất lợng.

_ Về mặc cả chịu: Mức độ của ngời mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu cũng phụ thuộc vào một số danh mục các yếu tố:

+ Sự tập trung của ngời mua và dung lợng của ngời mua:Những ng-ời mua mà tập trung và mua dung lợng càng lớn thì sẽ có khả năng chịu nhiều hơn.

+ Chi phí chuyển của ngời mua: Nếu chi phí chuyển của ngời mua cao thì họ sẽ ít khả năng chịu hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanh cảu họ ở nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn.

+ Thông tin ngời mua: Ngời mua đợc thông tin tốt sẽ có nhiều khả năng chịu hơn.

+ Mối đe doạ của việc ngời mua liên kế dọc ngợc trở lại nguồn nguyên liệu: Nếu ngời mua có khả năng đe doạ gia nhập ngành bằng việc liên kết dọc ngợc thì họ sẽ có khả năng chịu lớn hơn.

+ Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay thế đợc cho các sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì ngời mua sẽ có khả năng mặc cả chịu lớn hơn.

Sức mạnh của nhà cung ứng

Nhà cung ứng là ngời đảm bảo cho các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp nhà cung ứng cũng là một đe doạ cho doanh nghiệp Khả năng này đợc đo bằng khả năng phụ thuộc của doanh nghiệp.

Sức mạnh của nhà cung ứng đợc xác định bởi các yếu tố sau: + Sự khác biệt của đầu vào

+ Chi phí của việc chuyển sang ngời cung ứng khác: Nếu chi phí này càng cao thì nhà cung ứng có thể tơng đối mạnh

+ Sự sẵn có của các đầu vào thay thế: Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của nhà cung ứng sễ giảm.

Tầm quan trọng của dung lợng đối với những ngời nh cung ứng +Chi phí tơng đối so với tổng chi phí mua của ngành

+ ảnh hởng của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm ` + Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những nhà cung ứng

13

Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi:

Sau khi phân tích môi trờng bên ngoài doanh nghiệp rút ra đợc những cơ hội( Opportunities_O) và đe doạ (Threats_T) chủ yếu nhất ảnh hởng đến sự thành công của doanh nghiệp Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên thì nhân tố nào có tác động và ảnh hởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ tác động để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hớng có lợi nhất cho doanh nghiệp Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện điểu này.

Hình 1.2 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Tiến trình xây dựng Bảng EFE bao gồm các bớc sau:

_ Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu có vai trò quan trọng nhất

theo quan niệm của doanh nghiệp.

_ Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trờng bên ngoài đối

với ngành sản xuất Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm Thang điểm đánh giá theo 3 mức: cao=3, trung bình=2, thấp =1.

_Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trờng bên ngoài đối với

doanh nghiệp Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm Thang điểm đánh giá theo 4 mức: nhiều=3, trung bình=2, ít=1, không tác động=0

_ Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hớng: Nếu nhân

tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu(+), còn nếu nhân tố đó tác động tiêu cực thì biểu diễn dấu (-).

_ Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm của cột (2) nhân với điểm của

cột (3) và lấy dấu cột (4).

Qua biểu tổng hợp có thể xác định đợc thứ tự của các cơ hội cũng nh đe doạ làm cơ sở hoạch định chiến lợc.

2 Phân tích và đánh giá môi trờng bên trong doanh nghiệp

2.1 Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong những lĩnh vực hoạt đọng chính yếu của doanh

nghiệp và vì vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác.

Ta hãy xem xét những ảnh hởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chất lợng tơng đối cao với giá thành tơng đối thấp Bộ phận Marketing có lợi vì sản phẩm có chất lợng tốt giá lại tơng đối rẻ thờng dễ bán hơn Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phơng tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm đợc nguồn tài chính Khâu sản xuất cũng có ảnh hởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực Ngợc lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán đợc tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên.

2.2 Các yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài chính và kiêm thêm làm kế toán viên ngời giữ sổ sách kế toán, nhà quản trị hoặc nhà tài chính; Các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng nh phòng tài chính, phòng kế toán phòng thanh tra kiểm ngân,

Cũng nh lĩnh vựu khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các nguồn lực nh:

+Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền + Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính.

2.3 Yếu tố marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nới chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ , thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến lợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trờng mà doanh nghiệp hớng tới.

2.4 Nghiên cứu và phát triển

Chủ yếu tập trung phân tích và đánh giá về trình độ kỹ thuật và khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất Phân tích khả năng tìm tòi và sáng tạo trong việc cải tiến sản phẩm cũ phát triển sản phẩm mới nhằm tạo ra ứu thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp.

15

2.5 Hệ thống thông tin

Trong thời đại ngày nay, thông tin vô cùng quan trọng Đối với các nhà quản trị, đầu vào là các thông tin và đầu ra là các quyết định kinh doanh Phân tích hệ thống thông tin về các mặt, công tác thu thập,xử lý và lu trữ thông tin cho doanh nghiệp Đánh giá hệ thống thông tin quản trị MIS ( Management Information System) của doanh nghiệp về khối lợng thông tin cập nhật, tốc độ xử lý thông tin, mức độ chính xác, khả năng tổng hợp và phân tích, Kiểm tra và thiết lập hệ thống thông tin chiến lợc SIS (Strategic Information System) cho doanh nghiệp.

2.6 Văn hoá tổ chức

Nền nếp văn hoá của công ty là tổng hợp các kinh nghiệp, cá tính và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phơng cách ứng xử của công ty nhất là trong mối quan hệ môi trờng xung quanh Nền nếp văn hoá trong nội bộ doanh nghiệp vô cùng quan trọng, nó tạo ra mối liên kết và gắn bó giữa công nhân với doanh nghiệp nâng cao tinh thần trách nhiệm và tận tuỵ với công việc Phân tích nền nếp văn hoá của doanh nghiệp trên các mặt ; các chế độ với công nhân viên, tinh thần và thái độ lao động , tính kỷ luật và nôi qui làm việc

Việc liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng và cờng độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để làm đợc điều này ngời ta xây dựng Bảng đánh giá các yếu

3 Xây dựng hệ thống mục tiêu

Có thể phân chia hệ thống mục tiêu thành hai loại đó là hệ thống mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Trong đó mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn đợc định

Cao TB Thấp nghĩa theo khoảng thời gian của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thờng của hãng Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định.

Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc để ra trong một thời gian tơng đối dài Nh đã nói ở trên số năm cụ thể có thể khác nhau nhng nhìn chung thờng dài hơn một chu kỳ quyết đinh Các mục tiêu dài hạn thờng đợc ấn đình theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:

Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đợc các kết quả đạt đợc một cách chi tiết Chẳng hạn, đầu t 10% tổng doanh thu cho công tác nghiên cứu và phát triển hay cải thiện sức cạnh tranh về giá thành,

4 Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở tổng hợp phân tích môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

4.1 Phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu

Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trờng kinh doanh đã đợc xắp xếp đợc xu hớng và mức độ tác động của các nhân tố; nhng vì mỗi cơ hội,nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xẩy ra trong twong lai với các độ chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản thân doanh nghịêp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong

Tác động của cơ hội

4.1.2 Ma trận đánh giá thứ tự u tiên các nguy cơ

Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tố trong môi trờng ngoại vi và nội vi, doanh nghiệp cần phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn nhau hình thành nên những nguy cơ và đe doạ, những điểm mạnh và điểm yếu Từ đó căn cứ vào nguồn lực hiẹn có và tiềm năng của doanh nghiệp mà hình thành các phơng án chiến lợc thích hợp Phơng pháp phân tích ma trận SWOT/TOWS sẽ giúp doanh nghiệp các chiến lợc khả dĩ có thể lựa chọn chức không cho doanh nghiệp biết chiến lợc nào tối u nhất, nên thực thi nhất.

+ Những điểm mạnh_ Strengths(S) Những cơ hội _Opportunities(O) + Những điểm yếu_ Weakneses(W) Những đe doạ_Theats(T)

Thiết lập ma trận SWOT/TOWS cần đợc thực hiện qua 8 bớc sau:

Bớc 1 :Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài.Bớc 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài

Bớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệpBớc 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty

Bớc 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên trong ngoài để xuất phơng

án chiến lợc SO thích hợp Chiến lợc này phát huy hiểm mạnh để tận dụng cơ

Bớc 6: Kết họp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phơng án chiến

lợc WO thích hợp Chiến lợc này khắc phục điểm yếu bằng tận dụng cơ hội

Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và để xuất

ph-ơng án chiến lợc ST thích hợp Chiến lợc này lợi dụng thế mạnh đối phó với nguy cơ đe doạ bên ngoài.

Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài đề xuất phơng án

chiến lợc WT phù hợp Chiến lợc này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trớc các mối đe doạ từ bên ngoài.

19

Ma trận cơ hội- nguy cơ/ điểm mạnh- điểm yếu (SWOT)

Cơ hội (O)

5 Phân tích và lựa chọn chiến lợc tối u

Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10 % hàm ý tỷ kệ tăng trởng trên 10% đợc coi là tơng đối cao, dới 10% đợc coi là thấp.

Trục hoành biểu thị thị phần tơng đơi của mỗi BSU của công ty so với đối thủ đứng đầu mỗi ngành Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0.5 tợng trng cho SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành.

Bảng Ma trận BCG

Khả quan( stars): Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn

đầu t có thị phần lớn và nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trởng cao Các ngôi sao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu t phát triển mạnh và phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trờng.

Nghi vấn : Là những SBU yếu kém trong điều kiện cạnh tranh có thị phần

thấp Tuy nhiên, chúng năm trong ngành có tỷ lệ tăng trởng cao nên có nhiều cơ hội ở ô khả quan Các đơn vị kinh doanh ở ô nghi vấn đòi hỏi nguồn vốn đầu t lớn.

Sinh lời : Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trởng

thấp lại chiếm lĩnh thị phần tơng đối cao so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Sinh lợi có u thế cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà.

báo động : Là các SBU nằm trong ngành tăng trởng thấp có thị phần nhỏ.

Vì nằm trong lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi nhuận cho công ty Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu t nhng lại không có triển vọng tăng doanh lợi trong tơng lai.

Dựa trên việc so sánh các SBU, kỹ thuật BCG cho phép triển khai các mục đều tăng trởng dài hạn cho từng SBU nh sau:

Dùng doanh lợi của các SBU "Sinh lời"để yểm trợ cho các SBU" Nghi vấn" và củng cố cho các SBU "Khả quan ".

Mạnh dạn loại bỏ các SBU "Nghi vấn" Nếu quá trình hình thành của chúng hứa hẹn ít triển vọng tăng trởng về doanh lợi.

Dùng chiến lợc xuất ngành đối với các SBU" Báo động " càng nhanh càng tốt bằng các biện pháp gặt hái nhanh thị phần hoặc thanh lý.

Nếu công ty thiếu các SBU " sinh lợi", "Khả quan", hoặc "Nghi vấn " thì cần phải lu ý đến các chiến lợc giảm bớt chi tiêu để tạo ra một cơ cấu danh mục

Khả quanNghi vấn

Sinh lờiBáo độngCao

Cao

đầu t cân đối hơn chứa đựng đầu đủ các" Khả quan ", "Nghi vấn" để đảm bảo sự tăng trởng lành mạnh của công ty đồng thời có đủ số " sinh lợi" giúp cho công ty phát triển doanh lợi nhằm hỗ trợ kinh phí đầu t tăng cờng cho các " Khả quan " và "Nghi vấn".

Chơng II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vật t thiết bị Bu Điện I.

I.Quá trình hình thành phát triển và chức năngnhiệm vụ của công ty vật t bu điện I.

1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty vật t bu điện là một doanh nghiệp nhà nớc là đơn vị hạch toán độc lập thuộc tổng công ty bu chính viễn thông việt nam và là một trong hai đơn vị kinh doanh vật t chuyên nghành (đơn vị còn lại là công ty vật t bu điện II tại thành phố hồ chí minh ) Công ty đợc thành lập từ sự nhập của hai đơn vị.

* Công ty vật t bu điện thành lập 21/06/1990.

* Công ty dịch vụ xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông :thành lập 06/04/1987.

Trong đó:

- Công ty vật t bu điện trớc đó là cục vật t bu điện thành lập 14/1/1978theo quyết định số 564/QĐ của tổng cục bu điện việt nam Ngày 21/06/1978 tổng cục có quyết định số 1074/QĐ giải thể cục vật t bu điện thành lập công ty vật t bu điện có chức năng cung cấp vật t, thiết bị thông tin cho toàn nghành bu điện.

- Công ty dịch vụ bu chính viễn thông việt nam đợc thành lập 6/4/1987 theo quyết định số 564/QĐ của tổng cục bu điện.

- Ngày 30/03/1990 tổng cục bu điện ra quyết định số 372/QĐ-TCCB hợp nhất công ty vật t bu điện và công ty dịch vụ kỹ thuật bu chính viễn thông việt nam thành công ty dịch vụ kỹ thuật và xuất nhập khẩu vật t bu điện gọi tắt là công ty dịch vụ kỹ thuật bu điện Tên quốc tế là: post&telecomunicatior equipment import-export service corporation - Ngày 3/4/1990 Tổng cục bu điện ra quyết định số 398/QĐ-TCCB quy

định về cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý tổ chức cán bộ cho công ty dịch vụ kỹ thuật vật t bu điện.

- Ngày 4/41990 tổng cục bu điện ra quyết định số428/QĐ-TCCB-LĐLĐ phê duyệt bản điều lệ tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ kỹ tthuaaichvaf xuất nhập khẩu trực tiếp của công ty dịch vụ vật t kỹ thuật b-u diện.

- Ngày 9/9/1996 tổng cục bu điện có quyết định đổi tên công ty dịch vụ kỹ thuật vật t bu điện.

Công ty đợc phép thực hiện mọi hoạt động kinh doanh có quyết định trong đăng ký kinh doanh của công ty theo điều lệ hoạt động đã đợc tổng

23

công ty bu chính viễn thông phê duyệt trên cơ sở tuân thủ các chính sách pháp luật của việt nam và các quyết định liên quan đến luật pháp quốc tế Là một đơn vị hạch toán độc lập, có tài sản và có con dấu riêng của công ty, có nghĩa vụ phải chịu chách nhiệm vật chất về những hoạt động của mình.

Là một đơn vị thành viên của tổng công ty bu chính viễn thông việt nam, mọi hoạt động của công ty luân phải phù hợp với mục tiêu kế hoạch chung của tổng công ty, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của tổng công ty và nhà n -ớc cung cấp, thực hiện các công việc theo thẩm quyền do tổng công ty phân cấp hoặc giao cho Công ty có nghĩa vụ thực hiện các báo cáo thống kê, chế độ kiểm toán theo yêu cầu của nhà nớc và tổng công ty, chịu sự kiểm tra, kiểm soát của tổng công ty và phải thực hiện các khoản chích nộp về tổng công ty theo quy chế tài chính của tổng công tycông ty có tổng mức vốn kinh

- Thực hiện nghiêm túc lãnh đạo tổng công ty,lỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đợc giao, không ngại khó khăn phối hợp cùng các đơn vị trong nghành thực hiện thắng lợi từng đề án, hợp đồng kinh tế, hạn chế rủi ro góp phần vào sự nghiệp hiện đại hoá mạng nới BC-VTVN.

- Kinh doanh: bám sát chủ trơng, kế hoạch phát triển cuart nghành, nhu cầu thị trờng trong nớc và quốc tế, tổ chức kinh doanh vật t thiết bị BC-VTđạt hiệu quả kinh tế cao, giữ an toàn nguồn vốn và tiền vốn, đáp ứng yêu cầu khách hàng, giữ gìn uy tín với khách hàng trong nớc và quốc tế.

2.1 Chức năng của công ty

 Xuất nhập khẩu các loại vật t thiết bị thuộc nghành bu chính viễn thông.Tuy nhiên do điều kiện còn hạn chế trong nớc, công ty chủ yếu thực hiện ở lĩnh vực nhập khẩu.

 Kinh doanh các loại vật t thuộc nghành bu chính viễn thông.

 Nhận làm tổ chức sản xuất và làm dịch vụ các đơn vị khác nếu thấy phù hợp.

2.2 Nhiệm vụ của công ty.

- Xây dựng và thực hiện kế hoạch, sản xuất kinh doanh, dịch vụ kể cả các kế hoạch xuất nhập khẩu trực tiếp và kế hoạch khác có liên quan đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và dịch vụ của công ty.

- Thực hiện nhiệm vụ sản xuất và cung ứng vật tuwcho các đơn vị mà tổng công ty bu chính viễn thông có đề nghị để đạt mục tiêu kế hoạch kinh doanh chung phục vụ tổng công ty.

- Xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn,ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của tổng công tygiao và phù hợp với nhu cầu của thị trờng.

Làm tốt công tác dịch vụ kỹ thuật cho khách trong việc phát triển ngày càng lớn mạnh mạng nới thông tin liên lạc, đồng thời hớng dẫn cho khách hàng thực hiện đúng điều lệ bu chính viễn thông.

- Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng mua bán ngoại thơng, các hợp đồng sản xuất kinh doanh nội địa và các dịch vụ khác mà công ty ký kết Đổi mới hiện đại hoá công nghệ, trang thiết bị, và phơng thức quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển công ty.

- Thực hiện chi9nhs sách cho cán bộ công nhân viên, chế độ quản lý tài chính, tài sản tài chính, lao động tiền lơng do công ty quản lý làm tốt công tác phân phối theo lao động đảm bảo đời sống công bằng và đời sống vật chất cho cán bộ công nhân viên.

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nớc và cơ quan cấp trên.

2.3 Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty.

Là một trong hai đơn vị lớn của nghành bu chính viễn thông hoạt động chủ yếu của công ty bu điện I gồm:

Nhập uỷ thác vật t thiết bị cho các công trình của nghành bu chính viễn thông.

Công ty vật t bu điện I đợc tổng công ty bu chính viễn thông việt nam giao nhiệm vụ thay mặt công ty ký kết và thực hiện một số hợp đồng thiết bị hoàn chỉnh nàm trong kế hoạch phát triển chung của nghành với nớc ngoài theo dõi đôn đốc việc thực hiện hợp đồng mua bán ngoại thơng và làm thủ tục trực tiếp nhận hàng hoá Đây là hoạt động quan trọng đợc công ty tập trung nhiều nỗ lực để thực hiện Hoạt động này đem lại cho công ty doanh số

25

hoạt động lớn, hàng năm từ 400- 600 tỷ đồng Song hoạt động uỷ thác có doanh số lớn không phải là hoạt động đem lại lợi nhuận chính cho công ty mà là hoạt động tự kinh doanh hàng hoá của công ty Công ty phải thực hiện nhập khẩu hay tìm kiếm nguồn hàng trong nớc để bán buôn hoặc bán lẻ Chính sự kinh doanh có ảnh hởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của công ty, đay cũng là nơi tập trung phần lớn lực lợng lao động trong công ty, là nơi thể hiện tính chủ động sáng tạo quyết đoán đẻ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh bằng nguồn lực của chính mình nhằm khai thác vật t thiết bị phục vụ cho nhu cầu bu điện các tỉnh, thành phố và các đơn vị kinh tế trong cả nớc, doanh số hàng năm của hoạt đọng kinh tế này khoảng 130-150 tỷ đồng Hoạt động này là hoạt động chính tạo ra việc làm và cuộc sống ổn định cho CBCNV trong công ty Trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty:

- Hàng nhập khẩu đợc căn cứ vào nhu cầu của thị trờng và khả năng cung ứng của công ty những hàng hoá thuộc lĩnh vực bu chính viễn thông - Hàng hoá xuất nhập khẩu là các sản phẩm thuộc nghành bu điện và các

sản phẩm thuộc nghành công nghệ thông tin do liên doanh đầu t sản xuất và gia công chế biến Hoạt động này mới đợc triển khai gần đây và sẽ đợc phát huy trong những năm tới.

3 Bộ máy quản lý và các quan hệ kinh tế trong quá trình kinh doanh của công ty vật t bu điện I.

3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

Công ty vật t bu điện I (COKYVINA) là doanh nghiệp nhà nớc, là đơn vị thành viên hạch toán độc lập thuộc tổng công ty bu chính viễn thông, có con dấu riêng và có tài khoản tại các ngân hàng trong và ngoài nớc theo qui định Công ty có tên giao dịch là COKYVINA và có trụ sở đặt tại 178 Triệu Việt Vơng.

Cơ cấu tổ chức của công ty có ban giám đốc, dới ban giám đốc là các phòng ban chức năng các trung tâm kinh doanh , các cửa hàng kinh doanh Công ty có các đơn vị kinh doanh hổ trợ bao gồm :

- Các kho ở Yên Viên –Gia lâm-Hà Nội - Trạm tiếp nhận hàng hoá nhập khẩu - Hệ thống kho tại lạch chay-Hải Phòng.

- Cơ sở trạm vật t bu điện 2 Thanh hải – Đà Nẵng.

3.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban.3.2.1 Giám đốc.

Là ngời đứng đầu công ty điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, và trực tiếp phụ trách phần nhập khẩu uỷ thác cho các công trình của nghành, công tác tổ chức, công tác tài chính của công ty.

3.2.2 Phó giám đốc.

Thay mặt giám đốc khi giám đốc đi vắng, trực tiếp phụ trách công tác kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm về công tác giám đốc giao cho

3.2.3 Phòng tổ chức hành chính.

Giúp giám đốc tổ chức bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tuyển dụng, đào tạo, tái đào tạo đội ngũ cán bộ cho công ty, giải quyết chế độ cho ngời lao động, làm công tác căn th lu chữ, công tác hành chính của công ty, đa đón cán bộ đi công tác, chịu sự quản lý của giám đốc và phó giám đốc.

3.2.4 Phòng tài chính kế toán

Giúp giám đốc quản lý tài chính của công ty ghi chép, cân đối nguồn vốn, phân tích lỗ lãi, chiụ sự quản lý của giám đốc.

3.2.5 Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu

Phòng có chức năng nhiệm vụ:

+ Tổng hợp theo dõi phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty báo cáo ban giám đốc sử lý.

+ Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tài chính, thống kê các số liệu báo cáo cục thống kê thành phố hà nội.

+ Đàm phán trình giám đốc công ty ký kết hợp đồng nhập khẩu vật t thiết bị ( hàng hoá tự kinh doanh của công ty).

+ Đàm phán trình giám đốc công ty kí kết hợp đồng nhập khẩu vật t thiết bị, phụ tùng thay thế theo hình thức nhập khẩu uỷ thác cho các đơn vị trong ngoài ngành.

+ Trực tiếp làm thủ tục với hải quan để tiếp nhận và bàn giao hàng hoá cho kho của công ty đối với hàng hoá công ty tự kinh doanh, cho khách hàng đối với hàng hoá nhập khẩu uỷ thác.

3.2.6 Phòng nghiệp vụ pháp chế ngoại thơng

27

+ Phối hợp các ban chức năng của tổng công ty đàm phán với phía đối tác n-ớc ngoài trình giám đốc công ty kí kết hợp đồng ngoại thơng.

+ Theo dõi đôn đốc việc thực hiện hợp đồng ngoại thơng với phía đối tác nớc ngoài.

+ Trực tiếp làm thủ tục với hải quan để tiếp nhạn và bàn giao hàng hoá cho các chủ đầu t hoặc vận chuyển hàng hoá tới chân công trình theo yêu cầu của chủ đầu t.

3.2.7 Các trung tâm kinh doanh từ 1-5

Là các trung tâm tại Hà Nội, cùng với các cửa hàng của trạm tiếp nhận và cửa hàng của chi nhánh tiêu thụ hàng hoá nhập vế cho các đối tác trong và ngoài nớc ngành Bu điện.

3.2.8 Trung tâm vận chuyển và bảo quản hàng hoá ( bao gồm hàng hoá tựkinh doanh, hàng hoá uỷ thác).

Khi hàng hoá vế cảng và sân bay, có nhiệm vụ vận chuyển đến các nơi để bảo đảm cung cấp hàng hoá và kiểm định chất lợng hàng hoá.

3.2.9 Trạm tiếp nhận hàng hoá tại Hải phòng

Tiếp nhận hàng hoá về bằng đờng biển tại cảng hải phòng (gồm hàng hoá tự kinh doanh và hàng hoá uỷ thác)

3.2.10 Chi nhánh tại Đà nẵng

Hoạt động kinh doanh chủ yếu khu vực miềm chung, tây nguyên gồm giám đốc, phó giám đốc chi nhánh có tài khoản ngân hàng, và một số phòng ban chức năng.

II.Đặc điểm, danh mục hàng hoá, thị trờng xuất nhậpkhẩu, tiêu thụ của công ty.

1 Đặc điểm hàng hoá.

Điểm chung nhất các hàng hoá kinh doanh của công ty đều phục vụ cho mạng nới bu chính viễn thông, các thiết bị vật t phục vụ cho ngời tiêu dùng cuối cùng ( thiết bị đầu cuối ) chiếm một tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hàng hoá của công ty Vật t thiết bị hàng hoá của công ty có nhiều loại có hàm l-ợng kỹ thuật cao, đặc điểm này yêu cầu ngời cán bộ kinh doanh ngoài những hiểu biết về thị trờng, tiêu thụ còn phải nắm đợc những kỹ thuật để cung cấp sản phẩm của mình một cách tốt nhất cho khách hàng.

Danh mục hàng hoá:

Các hàng hoá của công ty đều phục vụ cho mạng nới bu chính viễn thông và khá đa dạng đợc thể hiện nh sau:

 Các thiết bị tổng đài công cộng: tổng đài trung tâm, tổng đài khu vực và vệ tinh tổng đài E10B Hà Nội, BOSCH…

 Các thiết bị truyền dẫn:

- Thiết bị truyền dẫn đầu viba đờng trục 144Mb/s của siemens và alcatel - Thiết bị đờng đẫn cáp quang đờng trục bắc- nam.

- Thiết bị truyền dẫn liên tỉnh và nội tỉnh: Viba DM1000, AWA, các thiết bị truyền dẫn SDH, PDH, các loại viba ít kênh khác.

 Các loại cáp thông tin: là một trong những mặt hàng có doanh số lớn của công ty, chủng loại đa dạng phong phú từ loại 10 x 2 x 0.4 đến 300 x 2 x 0.5 ( loại có dây treo) và từ 100 x 2 x 0.4 đến 600 x 2 x 0.4 ( loại dùng

- Tông đài điện tử cơ quan dung lợng nhỏ : PANASONIC KXT 6160D, KXT 123210B, Tổng đài SAT 20, 80, thuê bao.

- Máy điện thoại các loại: siemens 802, PANASONIC KXT 2315, 2365 , NECAT1, NITSUCO ST5E…

2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Vật t Bu Điện I.

2.1 Hoạt động nhập khẩu uỷ thác.

Dù lợi nhuận đem lại của hoạt động này chiếm tỷ trọng nhỏ song vẫn đợc công ty quan tâm, đợc giám đốc công ty chỉ đạo trực tiếp vì đây là hoạt động chính trị hàng đầu của công ty, mang nặng tình nghĩa và nhằm mục đích phục vụ cho sự phát triển cuả ngành là chính, ngoài ra còn phục vụ cho các đơn vị khác trong ngoài ngành.

Những hàng hoá do công ty uỷ thác thì tổng công ty sẽ giao chỉ tiêu và cấp cho công ty, đồng thời tổng công ty có thể chỉ các đối tác nhập khẩu, trên cơ sở đó công ty sẽ tiến hành các hoạt động công ty cần thiết để nhập khẩu Vời hoạt động này công ty sẽ nhận đợc mức phí uỷ thác công ty là:

29

Còn đối với những đơn vị có nhu công ty cầu trong và ngoài ngành không do tổng công ty chỉ đạo, mức phí uỷ thác công ty có cao hơn vì công ty coi đây là một phần hoạt động đem lại lợi nhuận cho công ty.

Kết quả nhập khẩu uỷ thác công ty: Trong những năm qua công ty đã nhập khẩu cung cấp thiết bị cho hàng trăm hạng mục, công ty công trình với giá trị lên tới hàng ngàn tỷ đồng Hàng hoá của công ty nhập khẩu vì đều có chất lợng tốt, phù hợp với yêu cầu đặt ra.

Bảng 1: Tình hình doanh số hàng uỷ thác của công ty

Qua số liệu trên cho thấy doanh số các năm có xu hớng tăng (1999 đến 2003) tình hình kinh tế ở một số nớc Đông Nam á mất ổn định và trong nớc số lợng các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng này tăng lên nhiều lần làm cho thị trờng trở lên cạnh tranh rất gay gắt và hoạt động này chiếm một tỷ trọng lớn trong hoạt động kinh doanh của công ty nhng đem lại lợi nhuận ít cho công ty.

2.2 Hoạt động tự kinh doanh của công ty.

Trong khi hoạt động uỷ thác công ty có doanh thu cao nhng có chiếm 20% lợi nhuận, do vậy lợi nhuận chính của công ty là do thu đợc từ hoạt động tự kinh doanh của mình, do khi thực hiện hoạt động uỷ thác tuy giá trị hợp đồng không lớn nhng phí uỷ thác công ty thu đợc nhỏ Có thể so sánh qua đánh giá tỷ trọng về doanh số và lợi nhuận của hàng hoá tự kinh doanh và uỷ

Qua bảng so sánh trên cho ta thấy hoạt động tự kinh doanh là hoạt động chủ yếu đem lại lợi nhuận cho, góp phần giải quyết công ăn việc làm cho ngời lao động là nâng cao thu nhập cho CBCNV của công ty

Trong hoạt động tự kinh doanh, Công ty hoạt động nh một đơn vị thơng mại, công ty tiến hành mua thiết bị vật t bu điện để đáp ứng nhu cầu của các đơn vị trong ngoài nghành hay cá nhân ngời tiêu dùng Do khả năng sản xuất trong nớc còn hạn chế, chủng loại mặt hàng mà ta sản xuất còn ít vì vậy nguồn hàng chủ yếu của công ty là nhập khẩu Do vậy hoạt động tự kinh doanh của công ty đợc tiến hành nh sau:

2.2.1 Hoạt động nghiên cứu thị trờng.

Đây là hoạt động đầu tiên của mọi quá trình hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trờng nhu cầu của thị trờng dẫn dắt mọi hoạt động kinh doanh của công ty Nhận thức đúng đắn vấn đề này công ty tích cực thực hiện nhiên cứu thị trờng qua ba nhân tố cơ bản sau:

Một là: cung về vật t bu chính viễn thông.

Công ty vật t bu điện I có những thuận lợi nhất định nh: có hiểu biết chuyên môn về mặt hàng kinh doanh, có mặt hàng lâu dài, đáng tin cậy … Mặc dù công ty nằm trong nghành bu chính viễn thông đợc coi là nghành do

31