Lãnh đạo trong khủng hoảng (Phần II) Có thể là vô trách nhiệm khi nghĩ về kinh doanh khi xảy ra chiến tranh. Nhưng khả năng lãnh đạo sẽ thật sự được thử thách khi bạn phải tiến hành công việc kinh doanh trong bom đạn. (Hồi ức của Dov Frohman, tổng giám đốc công ty Intel tại Israel, trong thời kỳ chiến tranh vùng Vịnh lần thứ nhất). Cuộc tấn công đầu tiên Vào lúc 2h sáng ngày Thứ Sáu, 18/01, tôi bị đánh thức bởi âm thanh gầm rú của máy bay. Tôi cùng với vợ và cô con gái nhỏ nhanh chóng chui vào phòng trú ẩn trong nhà và nghe tin tức từ radio. Tám quả tên lửa đã được phóng sang Tel Aviv và Haifa . Không như các nhà chức trách lo sợ, đã không có quả bom hóa học nào. Tôi gọi điện cho các thành viên lãnh đạo và bảo họ đến gặp tôi tại nhà máy. Mang theo mặt nạ phòng độc, tôi đi ngay đến nhà máy tại Jerusalem . Khi tôi đến nhà máy lúc 3h30, trong những căn phòng sạch sẽ đã sẵn sàng tiếp tục công việc. Mỗi khi có âm thanh báo động, các nhân viên lại chui vào phòng trú ẩn, ngoại trừ một vài người đồng ý ở lại để giám sát những máy khắc axít nhằm để nguyên liệu sản xuất tiếp tục chảy. Ngay sau khi có bản thông báo rằng các cuộc ném bom kết thúc, nhân viên đều có thể gọi điện thoại về nhà trước khi quay lại các phòng làm việc. Mọi thứ khá căng thẳng nhưng dần dần trở lại bình thường. Khoảng 75% nhân viên Intel đã có mặt tại nhà máy vào lúc 7h00 hôm sau cuộc tấn công. Mặc dù không nói ra nhưng trước đó, tôi hy vọng chỉ khoảng 50% nhân viên đi làm đã là thành công. Tỷ lệ nhân viên đi làm cao như vậy đã chứng tỏ sự đúng đắn trong quyết định của chúng tôi. Buổi tối, sau 16 tiếng làm việc tại nhà máy, tôi gọi điện cho các nhà lãnh đạo cấp cao của Intel tại Santa Clara . Tôi ở lại nhà máy vì tôi không muốn gọi từ nhà. Tôi không biết họ - những nhà lãnh đạo cấp cao của Intel- sẽ phản ứng thế nào, nhưng tôi muốn cho họ thấy nhà máy tại Israel vẫn tiếp tục hoạt động như bình thường. Tôi giải thích rằng: chúng tôi vẫn tiếp tục duy trì hoạt động của nhà máy nhưng không buộc mọi nhân viên phải đi làm nếu họ không cảm thấy thoải mái, và hiện tại nhà máy vẫn hoạt động rất tốt. Họ đã đưa ra rất nhiều câu hỏi. Chúng tôi cùng thảo luận về những rủi ro tiềm tàng. Nhưng thực tế thì họ ở cách xa những 7.500 dặm, và trong hoàn cảnh này họ chỉ có cách duy nhất là phải tin vào chúng tôi. Vẫn tiến hành kinh doanh như thường Sau vài ngày đầu tiên, bước vào thời kỳ mà tôi gọi là “vẫn tiến hành công việc kinh doanh như thường lệ bất chấp các cuộc không kích”. Các cuộc tấn công vẫn tiếp diễn. Ví dụ, vào tối ngày Thứ Tư, sau hai ngày không kích, bên ngoài Tel Aviv có 4 người chết, 96 người bị thương và hàng trăm người mất nhà cửa. Nhưng chúng tôi vẫn tiến hành mọi việc như thể không có gì xảy ra và cũng không có ai cố ngăn cản chúng tôi. Vào giữa tuần, một thông báo của các nhà chức trách khuyến cáo mọi người dân có thể quay lại làm việc. Vì vậy, việc chúng tôi vẫn tiếp tục mở cửa kinh doanh không còn là điều bất thường. Tuy nhiên, do các trường học vẫn phải đóng cửa nên sự vắng mặt không lý do ở hầu hết các công sở vẫn còn ở mức cao. Đường phố đã đông đúc trở lại, và chúng tôi - các nhà lãnh đạo chi nhánh - đã có thể thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Giống như đề nghị đưa ra trong đêm xảy ra cuộc tấn công đầu tiên, việc liên lạc thường xuyên là cực kỳ cần thiết. Đội ngũ lãnh đạo của chúng tôi gặp nhau hàng ngày để cập nhật những thay đổi đang diễn ra nhanh chóng và lập kế hoạch liên lạc. Chúng tôi sử dụng mọi phương tiện có thể: điện thoại; e-mail; gặp mặt; nói chuyện trực tiếp nhằm thông báo cho nhân viên những diễn biến mới nhất. Tôi liên tục di chuyển giữa 3 cơ sở của Intel: nhà máy tại Jerusalem , trung tâm thiết kế tại Haifa và một cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm nhỏ tại Tel Aviv để gặp gỡ các quản lý và nhân viên trong các quán cà phê hay tại dây chuyền sản xuất. Với cương vị là lãnh đạo chi nhánh, tôi cảm thấy cần phải “xuất hiện bằng xương bằng thịt” trứơc mặt các nhân viên dưới quyền. Chúng tôi cũng chú ý giữ liên lạc với trụ sở Intel nhằm thông báo cho các nhà lãnh đạo cấp cao những thông tin mới nhất về tình hình . Những ngày đầu sau cuộc tấn công, tôi đã gửi một bức thư điện tử cho ban lãnh đạo miêu tả những gì chúng tôi đang gặp phải là “thách thức” và thể hiện lòng tận tâm của chúng tôi đối với tập đoàn. Andy Grove đã trả lời chúng tôi với sự ủng hộ mạnh mẽ. Thông báo chính thức của ông về sự ủng hộ của mình có tác động rộng rãi đến tinh thần làm việc của nhân viên. Có một câu chuyện đã thu hút được sự chú ý của trụ sở chính tại Mỹ. Một đội từ trung tâm phát triển Haifa đã gọi điện bàn luận với tổng hành dinh Intel tại Mỹ khi còi báo động cuộc tấn công của người Scud cất lên. Trước sự ngạc nhiên của các đồng nghiệp Mỹ, các thành viên trong đội bình tĩnh yêu cầu tạm dừng cuộc gặp để họ có thể vào trong phòng trú ẩn được đặt trong trung tâm và vài phút sau, khi cuộc tấn công kết thúc họ gọi lại và bàn luận như thể không có gì xảy ra. Sau cuộc chiến Cuộc oanh kích cuối cùng là vào ngày 25/01. Vào Thứ Năm, ngày 28/01, chính quyền thông báo chấm dứt tình trạng khẩn cấp. Tổng kết lại, có 39 cuộc tấn công của người Scud vào 18 vùng lãnh thổ của người Israel, không có cuộc tấn công nào bằng hóa học. Mặc dù chỉ có vài người chết do bom đạn thì có đến 74 người chết sau đó vì các nguyên nhân gián tiếp, hơn 200 người bị thương, 4.000 nhà sụp, 1.600 người mất nhà cửa, thiệt hại lên đến hàng triệu USD. Chiến tranh cũng tác động gián tiếp lên nền kinh tế. Theo thống kê của bộ tài chính , giá trị sản xuất công nghiệp chỉ đạt 75%. Thiệt hại cho nền kinh tế theo ước tính khoảng 3 tỷ USD. Còn tại chi nhánh Intel, chúng tôi là những người cực kỳ may mắn. Không một máy bay nào tấn công vào nhà máy tại Jerusalem , nơi làm việc của hầu hết nhân viên. Không một nhân viên hay thành viên nào trong gia đình của họ bị thựơng hay mất nhà cửa do cuộc tấn công. Và tính về hiệu quả kinh tế, cả nhà máy Jerusalem và trung tâm phát triển Haifa đều đáp ứng các đơn đặt hàng. Khi nhìn lại, tôi nhận ra rằng quyết định tiếp tục duy trì hoạt động của chi nhánh Intel tại Israel trong suốt thời gian chiến tranh vùng Vịnh lần thứ nhất không quá bi kịch như đã tưởng.Và bây giờ, tôi vẫn tin rằng việc duy trì hoạt động này là điều cực kỳ cần thiết đối với tương lai phát triển của chi nhánh cũng nhự sự phát triển nền kinh tế công nghệ cao của Israel. Chỉ vài năm sau đó, năm 1995, Intel đã khởi công xây dựng một nhà máy bán dẫn thứ hai tại , ở Qiryat Gat. Vào năm 1999, trung tâm Haifa được quyết định sẽ phát triển thành Centrino, một trung tâm máy tính, việc phát triển này đã hoàn thành vào năm 2003. Và những năm sau đó, bất kể các dự án lớn nào tiến hành tại Israel, các đồng nghiệp luôn nhắc lại kinh nghiệm đã có trong chiến tranh vùng Vịnh “chi nhánh Intel tại Israel luôn làm việc bất kể có điều gì xảy ra”. Ngày nay, chi nhánh Intel tại Israel đã là trụ sở bộ phận Nghiên cứu và Phát triển cũng như bộ phận Phát triển công nghệ không dây của tập đoàn, đồng thời là một trung tâm sản xuất chip bán dẫn lớn. Nó cũng là công ty tư nhân lớn nhất của Israel với khoảng 6.600 nhân viên, dự định phát triển lên khoảng 10.000 nhân viên vào năm 2008. Năm 2005, giá trị xuất khẩu của chi nhánh là 1,2 tỷ USD, chiếm 14% tổng giá trị xuất khẩu của toàn ngành công nghiệp điện tử và thông tin của Israel. Tháng 12/2005 tập đoàn Intel thông báo sẽ đầu tư thêm 3,5 tỷ USD vào một nhà máy mới tại . Đây là vốn đầu tư lớn nhất của một tập đoàn vào đất nước này. Những bài học dành cho các nhà lãnh đạo khi khủng hoảng xảy ra Kinh nghiệm trong cuộc chiến vùng Vịnh lần thứ nhất đã cho tôi rất nhiều kinh nghiệm khi xảy ra khủng hoảng. Nhiều bài học trở nên rất có ích cho các doanh nghiệp khi đứng trước những sự kiện bất thường. Nhưng nếu phải tổng hợp lại, tôi sẽ nói rằng khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào trong khủng hoảng thì bạn cần phải chú ý đến 3 nguyên tắc quan trọng: Tập trung vào sự tồn tại trong dài hạn. Khi bạn đứng dưới sức ép phải đối mặt, đóng cửa kinh doanh có vẻ là quyết định dễ dàng nhất, trong một vài trường hợp, thì đúng là như vậy. Tuy nhiên, những gì bạn cần phải cân nhắc là hậu quả dài hạn. Trong trường hợp chi nhánh Intel tại , đóng cửa kinh doanh cũng có nghĩa là tôi gửi thông điệp đồng ý với quan điểm cho rằng là một nơi nguy hiểm cho đầu t ư. Và cuối cùng, chính các nhân viên cũng sẽ phải trả giá cho sự đóng cửa này, khi tập đoàn quyết định cắt giảm nhân sự. Tôi nghĩ rằng, nhiều nhân viên đã chỉ trích quyết định của tôi trong những ngày đầu diễn ra cuộc chiến sẽ hối hận khi hiểu ra điều này. Ngược dòng. Thỉnh thoảng, cách tốt nhất để vượt qua khủng hoảng chính là làm ngược lại những gì mọi người nghĩ. Việc làm ngược lại thường mang lại hứng khởi. Nó giúp mọi người thoát ra khỏi tình trạng bị động và khuyến khích họ hành động. Tại chi nhánh , xu hướng đi ngược dòng của chúng tôi thậm chí gây được hiệu quả thành công vượt mong đợi. Nó giúp xua đi cái bóng của sự khủng bố. Tin vào bản năng của bản thân. Khi lãnh đạo trong khủng hoảng thì bản năng thậm chí còn quan trọng hơn các kế hoạch. Những vấn để nảy sinh khi xảy ra khủng hoảng (chiến tranh chẳng hạn) khác hẳn những gì bạn từng trải qua trong điều kiện bình thường. Bạn không thể lường hết được mọi chuyện. Tất cả những gì bạn có thể làm là tin vào bản năng của mình, có thể xảy ra sự hỗn loạn và hậu quả phải gánh chịu sau đó. Ví dụ, chúng tôi đã mất rất nhiều thời gian và công sức trong suốt cuộc chiến chỉ để cố gắng đi ngược lại lệnh cấm của chính phủ. Hãy thử tưởng tượng tôi đã ngạc nhiên như thế nào khi vài tuần sau khi cuộc tấn công đầu tiên xảy ra, tôi nhận ra rằng thông báo của chính phủ chỉ có tính chất khuyến cáo chứ không phải mệnh lệnh mang ý nghĩa luật pháp. Vì vậy quyết định duy trì hoạt động của chúng tôi, xét về luật, không phải là mạo hiểm. . Lãnh đạo trong khủng hoảng (Phần II) Có thể là vô trách nhiệm khi nghĩ về kinh doanh khi xảy ra chiến tranh. Nhưng khả năng lãnh đạo sẽ. các nhà lãnh đạo khi khủng hoảng xảy ra Kinh nghiệm trong cuộc chiến vùng Vịnh lần thứ nhất đã cho tôi rất nhiều kinh nghiệm khi xảy ra khủng hoảng. Nhiều