CHƯƠNG IV: THIẾT KẾ CƠ CẤU CỦA TỔ CHỨC CHUYÊN MÔN HÓA VÀ HỢP TÁC HÓA Thành viên nhóm thuyết trình: 1. Đoàn Tấn Đức - Nhóm trưởng, phụ trách giới thiệu về tình huống và câu hỏi thảo luận 2. Lê Xuân Anh - Phụ trách giới thiệu sơ lược về Chương 6 và trình bày phần cấu trúc chức năng 3. Lê Thị Bích Hà - Phụ trách giới thiệu về Cơ cấu bộ phận 4. Tống Anh Kha - Phụ trách giới thiệu về cơ cấu theo sản phẩm và cơ cấu đa bộ phận 5. Nguyễn Phương Thắng - Phụ trách giới thiệu về cơ cấu mạng lưới và tổ chức phi biên giới 6. Nguyễn Ngọc Sáng - Phụ trách giới thiệu về cơ cấu ma trận và cơ cấu ma trận đa bộ phận Mục tiêu học tập của chương: Giúp chúng ta biết cách tạo ra các nhóm làm việc và phân công nhiệm vụ cho các nhóm để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức; tạo ra mô hình tổ chức tốt nhất với các bộ phận được phân chia nhiệm vụ theo vai trò, chức năng, nhóm hoặc bộ phận riêng…Những bộ phận này có các mối liên kết theo chiều ngang, dọc nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp, thúc đẩy nguồn nhân lực cũng như các nguồn lực khác để đạt được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. Sau khi nghiên cứu chương này bạn có thể: 1. Giải thích tại sao hầu hết các tổ chức ban đầu đều có một cấu trúc chức năng và tại sao qua thời gian, nhiều vấn đề hơn tác động đòi hỏi nó phải biến đổi sang một cấu trúc khác phức tạp hơn. 2. Phân biệt giữa 3 loại cấu trúc bộ phận - divisonal structure (sản phẩm, địa lý, thị trường ); mô tả các bộ phận làm việc như thế nào và giải thích tại sao rất nhiều tổ chức sử dụng cấu trúc này để liên kết các hoạt động trong tổ chức và gia tăng sự hiệu quả của họ. 3. Giải thích cơ cấu ma trận và cơ cấu nhóm sản phẩm khác nhau như thế nào? tại sao và khi nào họ quyết định chọn liên kết các hoạt động của tổ chức. 4. Xác định được các đặc tính độc đáo của cấu trúc mạng lưới và trong những điều kiện nào mà người ta thường lựa chọn dạng thiết kế này. I. Cấu trúc chức năng Cấu trúc chức năng là dạng thiết kế mà một nhóm người được kết hợp lại dựa trên những đặc điểm chung về sự thành thạo và kinh nghiệm hoặc do họ sử dụng một nguồn lực tương tự như nhau. Cấu trúc chứng năng cũng là một trong những yếu tố tạo ra các bộ phận khác biệt theo chiều nằm ngang. Một tổ chức sẽ có các bộ phận chức năng khác nhau để giúp tổ chức thực hiện mục tiêu chính của mình là: cung cấp cho khách 1 hàng sản phẩm, hàng hóa có chất lượng cao với giá thành hợp lý. Khi các bộ phận chức năng của tổ chức có tính chuyên môn hóa, kỹ năng, khả năng cải tiến và một năng lực đặc trưng nào đó thì sẽ giúp làm tính cạnh trạnh của tổ chức. Các chức năng khác nhau của tổ chức sẽ ngày càng phát triển để đáp ứng được những nhiệm vụ có mức độ phức tạp cao hơn. Ví dụ: ông chủ của những công ty nhỏ có thể thuê các chuyên gia bên ngoài để giải quyết các vấn đề liên quan đến kế toán và tiếp thị cho công ty. Tuy nhiên, khi công ty phát triển, công ty sẽ hình thành thêm các bộ phận kế toán và tiếp thị vì những bộ phận này sẽ giúp hoạt động của công ty hiệu quả hơn so với thuê chuyên gia bên ngoài. Có thể đưa ra kết luận rằng tổ chức sẽ trở nên phức tạp hơn khi nó phát triển: Các tổ chức này không những có thêm những bộ phận chức năng mới mà chức năng này cũng có tính chuyên môn hóa cao hơn. Ví dụ thực tiễn: Công ty Quảng cáo Châu Thanh đăng ký thành lập doanh nghiệp với vốn điều lệ 250 triệu đồng. Khi mới thành lập, công ty chỉ có 2 bộ phận là: bộ phận sản xuất (2 người) để thực hiện việc làm bảng quảng cáo; bộ phận kinh doanh (1 người) để liên hệ việc treo bảng nơi công cộng, tìm kiếm khách hàng, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; bộ phận kịch bản để thực hiện các chương trình PR cho khách hàng (bộ phận chuyển những yêu cầu làm phim quảng cáo của khách hàng thành hiện thực). Do doanh nghiệp mới thành lập nên bộ phận này tạm thời “gia công” từ các công ty khác. CEO  Những thuận lợi của một cơ cấu chức năng: Cơ cấu chức năng phát triển đi đầu và trước tiên bởi vì nó cung cấp cho mọi người nhiều cơ hội học hỏi từ người khác và trở nên chuyên nghiệp cũng như nâng cao năng suất lao động. Những người có các kỹ năng tương đồng thường được bố trí vào cùng một bộ phận chức năng. Tham gia bộ phận chức năng này, các thành viên có thể học hỏi lẫn nhau cách thức tốt nhất để giải quyết vấn đề hoặc phương thức sử dụng các phương tiện kỹ thuật tốt nhất để giải quyết một nhiệm vụ được giao. Những nhân viên với kỹ năng, khả năng nghiệp vụ tốt nhất có thể huấn luyện lại cho các thành viên mới và họ cũng chính là những người có nhiều cơ hội được quản lý cấp trên giao những chức vụ cao hơn như làm giám sát hoặc quản lý bộ phận. Với chức vụ mới này, họ có thể huấn luyện, thuê và hướng dẫn nghiệp vụ cho những nhân viên mới tuyển dụng. Bằng cách Tiếp thị & bán hàng Tiếp thị & bán hàng Nghiên cứu & phát triển Nghiên cứu & phát triển Sản xuất Sản xuất Quản lý nguyên vật liệu Quản lý nguyên vật liệu Tài chính Tài chính 2 này, một tổ chức có thể tạo ra nhiều hơn nữa các kỹ năng và khả năng mới. Ví dụ như: lợi nhuận mỗi năm của Microsoft lên đến 10 tỷ đô la nhưng Microsoft chỉ có 40.000 công nhân. Giá trị đạt được của Microsoft đều dựa trên kỹ năng và khả năng làm việc của những người công nhân. Họ được chia thành các nhóm làm việc và cùng nhau học tập, phát triển các kỹ năng của mình. Một lợi ích khác của cơ cấu chức năng là các thành viên của một nhóm chức năng có khả năng giám sát và kiểm soát hành vi của nhau trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Lợi ích cuối cùng của cấu trúc chức năng là những người trong một nhóm sẽ cùng nhau xây dựng nên những quy tắc và giá trị chung giúp cho hoạt động của họ ngày một hiệu quả hơn. Ví dụ: 2 nhân viên cùng làm việc trong phòng kế toán, do đều biết rõ về nghiệp vụ kế toán nên họ dễ dàng biết được đồng nghiệp của mình có làm sai quy định hay không để yêu cầu điều chỉnh lại.  Kiểm soát các vấn đề trong một cấu trúc chức năng: Tất cả các tổ chức ban đầu được thiết lập theo cơ cấu chức năng bởi vì sự phát triển của các chức năng riêng biệt sẽ giúp các tổ chức nâng cao tính chuyên môn hóa và phân công lao động một cách hiệu quả nhất. Ví như Amazon.com, cấu trúc chức năng đã tạo nên giá trị cạnh tranh cốt lõi và giúp công ty này kiểm soát tốt nhân công và các nguồn lực. Tuy nhiên khi tổ chức phát triển và đa dạng hóa, cấu trúc chức năng sẽ đối mặt với một số vấn đề. Mà những vấn đề này lại khơi nguồn từ những thành công của tổ chức. Cụ thể là: khi những kỹ năng và khả năng của tổ chức phát triển cao hơn, tổ chức có thể cung cấp và mở rộng khu vực phân phối các loại hàng hóa và dịch vụ với chất lượng tốt hơn. Dường như, cũng chính ở khoảng khắc thành công này, tổ chức lại đối diện với vấn đề là khả năng đáp ứng các nhu cầu gia tăng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của tổ chức có dấu hiệu như bị quá tải. Ví dụ, tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc kinh doanh, tiếp thị những sản phẩm mới, nhiều khách hàng muốn mua hàng hóa, dịch vụ của tổ chức hơn. Nhu cầu của khách hàng đặt ra áp lực cho tổ chức là phải sản xuất hàng hóa với số lượng lớn hơn để đáp ứng đủ nhu cầu. Nhưng khi sản xuất hàng hóa nhiều hơn thì chi phí sản xuất cũng gia tăng thêm. Vì vậy, để công ty có thể hạ gục các đối thủ cạnh tranh và nằm trong nhóm công ty tốt nhất, sức ép lúc này đè nặng lên bộ phận nghiên cứu và phát triển, các kỹ sư lành nghề để nâng cao hơn nữa chất lượng, mức độ tinh xảo của sản phẩm. Vấn đề đối mặt của các tổ chức thành công là làm thế nào để kiểm soát các vấn đề mới phát sinh khi tổ chức lớn mạnh và đa dạng hóa. Khi tổ chức sản xuất ngày càng nhiều sản phẩm, đa dạng địa bàn phân phối, đối mặt với sự gia tăng cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng, kiểm soát những trở ngại trong việc kết hợp các nguồn lực của tổ chức. o Vấn đề giao tiếp (communication Problem): - Khi tổ chức phát triển thêm nhiều chức năng mới, với mỗi hệ thống phân cấp của mình, chúng trở nên ngày càng xa nhau, chúng phát triển theo các định hướng khác nhau gây ra vấn đề trở ngại trong quá trình giao tiếp. Ví dụ, bộ phận kinh doanh nghĩ rằng vấn đề chính của tổ chức là thỏa mãn nhu cầu của khách 3 hàng một cách nhanh chóng để làm tăng doanh số; bộ phận sản xuất nghĩ vấn đề chính là đơn giản hóa sản phẩm để giảm chi phí và bộ phận nghiên cứu, phát triển (R&D) nghĩ vấn đề lớn nhất là gia tăng sự tinh tế về kỹ thuật của sản phẩm. _ Khi trong nhận thức kết quả có sự khác nhau, vấn đề thông tin phát triển làm giảm cấp độ hợp tác và sự đánh giá lẫn nhau trong các chức năng và gây nhiều khó khăn cho tổ chức để phản hồi các nhu cầu của khách hàng và thị trường. _ Những sự khó khăn về vấn đề giao tiếp buộc các công ty phải cố gắng giải quyết bằng cơ chế riêng của mình nhằm phối hợp nhiệm vụ của các bộ phận chức năng trong tổ chức đem lại hiệu quả cao. o Vấn đề đo lường ( đánh giá ): _ Để thực hiện quyền kiểm soát một vấn đề trong tổ chức phải có một cách để đánh giá nó. Tuy nhiên khi tổ chức càng lớn mạnh ( số lượng và đa dạng về chức năng, sphẩm và dịch vụ gia tăng ), hệ thống thông tin cần thiết phải đánh giá sự đóng góp của tất cả các chức năng bộ phận trong tổ chức cho tổng lợi nhuận chung, đây là một vấn đề rất khó có thể thực hiện một cách chính xác. _ Nếu không đánh giá được sự đóng góp của mỗi chức năng, tổ chức có thể sẽ không sử dụng tốt nhất các nguồn lực của tổ chức mình. o Vấn đề về vị trí: _ Khi công ty lớn mạnh, nó có thể cấn phải thiết lập các cửa hàng, chi nhánh ở các vị trí địa lý khác nhau để phục vụ nhu cầu của khách hàng. Điều này phát sinh thêm vấn đề kiểm soát các bộ phận chức năng trong một tổ chức. _ Một tổ chức có nhiều hơn một địa điểm phải phát triển hệ thống thông tin mà nó có thể cân bằng sự cần thiết để thực hiện quyền quyết định tập trung và phân cấp về các khu vực hoạt động. o Vấn đề về khách hàng: _ Khi phạm vi chất lượng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức gia tăng , các loại khách hàng đang thu hút sự thay đổi của tổ chức. Phục vụ các nhu cầu của khách hàng mới và thiết kế các sản phẩm riêng phù hợp với khách hàng là vấn đề khó khăn trong một cơ cấu chức năng. _ Vì vậy trong tổ chức phải có các bộ phận chức năng chuyên nghiên cứu và đáp ứng từng nhu cầu đặc biệt của từng loại khách hàng. o Vấn đề về chiến lược: Những nhà quản lý cấp cao công ty thường dành nhiều thời gian để tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề hợp tác hàng ngày vì thế họ không có thời gian để xác định các vấn đề chiến lược dài hơi hơn phải đối mặt của công ty. Và kết quả, tổ chức mất sự định hướng.  Giải quyết các vấn đề kiểm soát với một cấu trúc chức năng: Đôi khi các nhà quản lý có thể giải quyết các vấn đề kiểm soát có liên quan với một cơ cấu chức năng, như sự kết nối thông tin nghèo nàn giữa các 4 chức năng bằng cách thiết kế lại cấu trúc chức năng để gia tăng sự liên kết giữa các các chức năng với nhau. II. Cơ cấu bộ phận 1. Từ cơ cấu chức năng đến cơ cấu bộ phận: Cơ cấu chức năng sẽ thích hợp nếu như công ty giới hạn việc sản xuất số lượng nhỏ những sản phẩm tương tự nhau; sản xuất những sản phẩm tại một hoặc một số khu vực nhất định và bán chúng cho một loại khách hàng hoặc người tiêu dùng nhất định. Nhưng khi công ty phát triển, bắt đầu sản xuất nhiều sản phẩm hoặc phải đương đầu với nhu cầu sản xuất nhanh chóng các sản phẩm mới, sản xuất tại nhiều địa điểm phục vụ nhiều nhóm khách hàng khác nhau. Ví dụ, General Electric sản xuất hàng trăm mẫu máy lạnh, bếp điện, máy giặt khác nhau; kênh truyền hình NBC sản xuất hàng trăm chương trình khác nhau; và các dịch vụ tài chính với rất nhiều hoạt động khác nhau từ tín dụng đến bảo hiểm. Khi đó, công ty cần dịch chuyển sang một cơ cấu phức tạp hơn để gia tăng sự kiểm soát. Sự dịch chuyển đó dựa trên 3 sự lựa chọn thiết kế: • Gia tăng sự phân công theo chiều dọc: Phân công theo chiều dọc là việc phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo giá trị tốt nhất. Để đạt được quyền kiểm soát theo chiều dọc, các công ty cần gia tăng số lượng cấp bậc trong hệ thống; quyết định có bao nhiêu thẩm quyền ra quyết định tập trung ở những người lãnh đạo cao nhất của công ty; quyết định về việc sử dụng các quy tắc, quy trình tác nghiệp, điều lệ cho đến văn hóa ứng xử và từ đó kiểm soát nhân viên cấp dưới. Điều then chốt là sự phân bổ quyền lực và trách nhiệm trong tổ chức phải phù hợp với nhu cầu của các chiến lược cấp công ty. • Gia tăng sự phân công theo chiều ngang: Nếu phân công theo chiều dọc liên quan đến phân chia quyền lực, thì phân công theo chiều ngang tập trung vào phân chia và nhóm gộp các nhiệm vụ đáp ứng mục tiêu kinh doanh. Để đạt được quyền kiểm soát theo chiều ngang, công ty cần gia tăng sự phân công theo chiều ngang. 5 Sự phối hợp Điều này thể hiện ở việc phân chia thành những nhóm chức năng , thông thường là các nhóm sản phẩm hoặc bộ phận sản phẩm sao cho tất cả những nguồn lực chức năng phù hợp với chiến lược của họ • Gia tăng sự phối hợp: Đề đạt được quyền kiểm soát cả về chiều dọc lẫn chiều ngang, công ty cần gia tăng sự phối hợp giữa các bộ phận để cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu.Để cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu thì mức độ phân công càng cao càng đòi hỏi mức độ phối hợp cao. Do đó, nếu một công ty sử dụng một hình thức phân công càng phức tạp thì càng cần một hình thức kết hợp phức tạp để đạt được mục tiêu kinh doanh. Phân công theo chiều Dọc Phân công theo chiều Ngang Hình 6.3 A Hình 6.3 B Hình 6.3 Phân công và phối hợp: Làm cách nào một tổ chức gia tăng sự kiểm soát các hoạt động Hình 6.3 thể hiện sự phân công và phối hợp giữa các bộ phận. Hình 6.3A có 02 thứ bậc và 03 bộ phận trong hệ thống, chỉ có duy nhất cơ chế phối hợp sử dụng là quyền lực tập trung . Hình 6.3B chỉ ra hiệu quả của sự phát triển và phân cấp. Để có thể quản lý các vấn đề phức tạp hơn công ty cần phát triển lên 03 cấp 6 CEO CEO R&D Tiếp thị bán hàng Sản xuất CEO CEO độ trong hệ thống với 8 phòng ban. Bời vì sự gia tăng phân công, nó cần có sự phối hợp nhiều hơn để tạo ra một lực lượng đặc nhiệm nhằm kiểm soát tất cả các hoạt động giữa các bộ phận. 2. Định nghĩa: Cơ cấu bộ phận là cơ cấu mà các công ty sử dụng đề giải quyết các vấn đề kiểm soát, xuất phát từ quá trình sản xuất ra nhiều loại sản phẩm khác nhau trong nhiều khu vực khác nhau để phục vụ cho nhiều loại khách hàng khác nhau. Cơ cấu bộ phận chia theo chức năng đặc biệt là theo sản phẩm, thị trường và khách hàng. Mục tiêu của việc thay đổi sang cơ cấu bộ phận là tạo nên những bộ phận nhỏ hơn và có khả năng tự quản lý nhiều hơn trong cùng một công ty. Ví dụ: PepsiCo có hai bộ phận nước giải khát và thực phẩm ăn nhanh, mỗi bộ phận sẽ tập trung vào các phân đoạn thị trường khách hàng nhất định và chịu trách nhiệm sản xuất và quảng cáo, xúc tiến kinh doanh đối với nhóm khách hàng đó. Đồng thời, những công việc chung như phân bổ tài chính, vấn đề liên quan đến luật pháp, các công việc hành chính . sẽ được thực hiện ở cấp công ty. 3. Phân loại: So với cơ cấu chức năng thì cơ cấu bộ phận có sự phân công theo chiều dọc và chiều ngang nhiều hơn và cơ chế phối hợp hoạt động phức tạp hơn. 3.1 Cơ cấu bộ phận thứ nhất: ba dạng cơ cấu theo sản phẩm Cơ cấu theo sản phẩm là một dạng cơ cấu bộ phận mà sản phẩm (hàng hóa hoặc dịch vụ) được chia thành từng nhóm riêng biệt theo những điểm tương đồng hoặc khác biệt nhằm gia tăng quyền kiểm soát. Ví dụ: Công ty sản xuất đồ gỗ Drexel-Heritage cần sản xuất 100 kiểu ghế sofa, 100 kiểu bàn và 50 kiểu ghế. Để đơn giản trong vấn đề kiểm soát, công ty có thể tạo ra ba nhóm sản phẩm: 1 cho ghế sofa, 1 cho bàn và 1 cho ghế. Khi quyết định phân chia các hoạt động theo sản phẩm, công ty cần phải quyết định làm thế nào để phối hợp các hoạt động sản phẩm với từng chức năng , chẳng hạn như: nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và bán hàng, và kế toán. Nhìn chung, có hai sự lựa chọn cho các công ty: một là tập trung các chức năng trợ giúp cho bộ phận lãnh đạo công ty để các chức năng trợ giúp này có thể phục 7 vụ cho tất cả các bộ phận sản phẩm khác nhau; hoặc là tạo ra nhiều chức năng trợ giúp khác nhau và mỗi cái phục vụ cho một bộ phận sản phẩm khác nhau. Nói chung quyết định của một công ty tùy thuộc vào mức độ phức tạp và sự khác biệt giữa các sản phẩm của nó. Có 3 dạng: - Cơ cấu theo bộ phận sản phẩm: Cơ cấu theo bộ phận sản phẩm là cơ cấu có sự tập trung các chức năng trợ giúp phục vụ các nhu cầu của một số dòng sản phẩm khác nhau. Cơ cấu theo bộ phận sản phẩm thường được sử dụng bởi các công ty thực phẩm, đồ gỗ, các công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân, sản xuất giấy và các sản phẩm khác mà có sự tương đồng và sử dụng các chức năng trợ giúp giống nhau Ví dụ: Công ty sản xuất thực phẩm H.J. Heinz đã tạo nên những khu vực sản phẩm riêng biệt để sản xuất rau đông lạnh, súp đóng lon, thực phẩm đóng gói Mỗi khu vực là một quy trình sản xuất khác nhau và được lãnh đạo bởi nhà quản lý bộ phận sản phẩm đó.Mỗi nhà quản lý bộ phận sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ cho tất cả các quyết định về sản xuất và các hoạt động dịch vụ. PDM PDM PDM PDM Hình 6.4 Cơ cấu bộ phận sản phẩm Hình 6.4 chỉ ra rằng trong cơ cấu theo bộ phận sản phẩm, các chức năng trợ giúp như tiếp thị và bán hàng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quản lý nguyên vật liệu đầu vào, tài chính được tập trung về bộ phận lãnh đạo cấp cao của công ty. Mỗi bộ phận sản phẩm sẽ sử dụng các dịch vụ tại trung tâm chức năng trợ giúp và không có một chức năng trợ giúp riêng biệt. Thành lập một bộ 8 SP 1 SP 2 SP 3 SP 4 CEO CEO GĐ tiếp thị & bán hàng GĐ tiếp thị & bán hàng GĐ R&D GĐ R&D GĐ sản xuất GĐ sản xuất GĐ tài chính GĐ tài chính phận chức năng riêng rẻ cho từng bộ phận sản phẩm sẽ tốn nhiều chi phí và chỉ có thể điều chỉnh nếu như nhu cầu các bộ phận khác nhau là lớn và rất khác nhau đến mức đòi hỏi phải có những chuyên gia chức năng cho từng sản phẩm. Mỗi chức năng hỗ trợ được chia thành nhiều nhóm sản phẩm theo định hướng của những nhà chuyên môn, mỗi nhóm tập trung vào nhu cầu của một bộ phận sản phẩm đặc biệt. PDM PDM PDM PDM Hình 6.5 Sự phân công của nhóm chức năng đến từng bộ phận Hình 6.5 chỉ ra những đội nhóm chức năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm chia thành 4 đội, mỗi đội tập trung vào một khu vực sản phẩm riêng biệt. Sự sắp xếp đội nhóm chuyên môn hóa và ưu việt hơn trong việc quản lý nhu cầu các sản phẩm của nhóm. Tuy nhiên tất cả các đội nghiên cứu và phát triển sản phẩm đều phụ thuộc vào cùng một chức năng tập trung, cùng chia sẻ thông tin và kiến thức. Các đội nghiên cứu và phát triển sản phẩm tập trung vào thị trường rau quả đông lạnh có thể chia sẻ những khám phá về phương pháp làm đông lạnh nhanh rau quả với đội nghiên cứu và phát triển sản phẩm entrée đông lạnh. Việc chia sẻ thông tin kỹ năng và các nguồn lực càng gia tăng khả năng của chức năng tạo ra giá trị trong cơ cấu sản phẩm. - Cơ cấu đa bộ phận: + Một tổ chức bắt đầu sản xuất hàng loạt những sản phẩm phức tạp như xe hơi hay xe tải hoặc bắt đầu vào một ngành công nghiệp mới để sản xuất những sản phẩm khác nhau một cách hoàn tất. Khi đó cấu trúc bộ phận không 9 Nghiên cứu và phát triển Nghiên cứu và phát triển Nhóm 2 Nhóm 2 Nhóm 1 Nhóm 1 Nhóm 3 Nhóm 3 Nhóm 4 Nhóm 4 SP1 SP2 SP4 SP3 đáp ứng được nhu cầu quản lý của công ty. Vì vậy đòi hỏi sự ra đời của Cấu trúc đa bộ phận. Đó là một cấu trúc mà các chức năng hỗ trợ đặt tại chính những bộ phận của nó. Hình 6.6 thể hiện cấu trúc đa bộ phận được sử dụng cho một công ty lớn. Hình trên chỉ thể hiện 4 bộ phận nhưng thực tế đối với những công ty lớn như IBM, Jonhson & Johnson… có đến hơn 150 bộ phận khác nhau. GĐ bộ phận GĐ chức năng Chức năng hỗ trợ Hình 6.6 Cơ cấu đa bộ phận + So sánh giữa cơ cấu đa bộ phận ở hình 6.6 và cơ cấu bộ phận sản phẩm ở hình 6.4 ta thấy rằng cấu trúc đa bộ phận có 2 cái mới là khắc phục vấn đề quản lý mà công ty trải nghiệm như sự lớn lên và sản xuất hàng loạt các sản phẩm khác nhau trong những ngành công nghiệp khác nhau. Sự đổi mới thứ nhất là sự độc lập của các bộ phận. Trong cơ cấu đa bộ phận, mỗi bộ phận đều độc lập. Khi những bộ phận độc lập nhau, mỗi bộ phận có chức năng hỗ trợ riêng và tự quản lý hoạt động của mình. Mỗi bộ phận cần có chức năng hổ trợ bởi vì chức năng trung tâm không thể hỗ trợ hết cho tất cả các bộ phận sản xuất những sản phẩm khác nhau. Sự đổi mới thứ hai là có một cấp quản lý mới kết hợp với trụ sở cùng nhau quản lý các bộ phận khác nhau. Sự quản lý của trụ sở được phân theo chức năng và nhiệm vụ của người quản lý chức năng trên là sắp xếp, phối hợp của các bộ phận dưới. Ví dụ những người quản lý ở chức năng trên có thể giúp các bộ phận dưới chia sẽ thông tin và học hỏi lẫn nhau vì thế mà 10 CEO CEO Phó tổng GĐ tài chính Phó tổng GĐ tài chính Phó tổng GĐ R&D Phó tổng GĐ R&D Phó tổng GĐ sản xuất Phó tổng GĐ sản xuất Phó tổng GĐ bán hàng Phó tổng GĐ bán hàng Bộ phận 1 Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Bộ phận 3 Bộ phận 4 Bộ phận 4