BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II KHOA TÀI CHÍNH QUỐC TẾ ----------o0o---------- TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐÃI NGỘ NGUỒN NHÂN LỰC Giáo viên hướng dẫn: GV Phạm Hùng Cường Nhóm sinh viên thực hiện 1. Nguyễn Trúc Chi MSSV: 0953015417 2. Cao Thị Thùy Dương MSSV: 0953015421 3. Tiền Từ Khanh MSSV: 0953015438 4. Nguyễn Vũ Phương Khanh MSSV: 0953015439 5. Trần Thị Mai Ly MSSV: 0953015456 6. Trần Thị Ngoan MSSV: 0953015468 7. Vũ Thị Minh Ngọc MSSV: 0953015469 8. Lê Phước Bảo Ngọc MSSV: 0953015470 9. Nguyễn Hà Uyên Phương MSSV: 0953015480 10.Nguyễn Thị Như Trang MSSV: 0953015550 Khóa: K48C Khoa: Tài chính quốc tế PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của tiểu luận Thực tiễn đã chứng minh rằng nhân lực là nguồn lực quan trọng, quyết định tính sống còn của các tổ chức trong thế giới đầy tính cạnh tranh hiện nay, vì thế việc quản trị nguồn nhân lực như thế nào cho hiệu quả nhất, mang lại lợi ích tối ưu nhất cho doanh nghiệp chính là vấn đề mà bất cứ nhà quản lý nào cũng đều quan tâm, trăn trở. Và một trong những trọng điểm cuả quản trị nguồn nhân lực chính là đãi ngộ nhân sự, tức là làm thế nào để giữ nhân tài ở lại doanh nghiệp, để cân bằng giữa lợi ích cuả chủ doanh nghiệp và người lao động. Chính vì sự cấp thiết cuả vấn đề trên nên việc nghiên cứu, học tập về đãi ngộ nguồn nhân lực là rất thiết thực, và đó cũng là lý do nhóm thực hiện bài tiểu luận về đề tài “Hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực”. 2. Mục đích nghiên cứu Trong khuôn khổ nội dung tiểu luận, nhóm xin chuyển đến người đọc những khái niệm, kiến thức cơ bản nhất, các ví dụ và những phân tích do nhóm thực hiện cũng như tham khảo từ các nguồn đáng tin cậy khác. Để từ đó, người đọc có cái nhìn tổng quan hơn về thế nào là đãi ngộ nhân lực và đồng thời có dữ liệu nền tảng phục vụ cho việc học cũng như ứng dụng trong công việc, cuộc sống sau này. Tuy nhiên, do vẫn còn đó những hạn chế trong khả năng cũng như các yếu tố khách quan, nhóm khó tránh khỏi những sai sót, vì thế nhóm thực hiện tiểu luận rất mong nhận được những nhận xét, góp ý từ thầy và các bạn. 3. Đối tượng nghiên cứu Tiểu luận chọn chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực trong hệ thống quản trị làm đối tượng nghiên cứu. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu, tiểu luận vận dụng phương pháp nghiên cứu khoa học để phân tích, luận giải thực tiễn: phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp tổng hợp, so sánh, khái quát hóa,… cùng các phương pháp nghiên cứu khác. 5. Kết cấu của tiểu luận Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, tiểu luận gồm bốn phần: I. Hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực II. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực III. Thiết kế hệ thống tiền lương IV. Các hình thức trả lương 2 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Tổng quan về một hệ thống đãi ngộ nhân viên Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực Bảng 3.1. Bảng chia mức lương theo giờ cho các yếu tố Bảng 3.2. Bảng ví dụ về thang điểm và cho điểm các yếu tố theo từng mức độ Bảng 3.3. Bảng ví dụ về ngạch công việc Bảng 3.4. Bảng ví dụ về bậc lương Bảng 3.5. Bảng ví dụ phân ngạch lương Hình 3.1. Xu hướng mở rộng ngạch lương Hình 4.1. Thuyết kỳ vọng (Expectation theory) Bảng 4.1. Bảng tăng lương hằng năm của một công ty Bảng 4.2. Bảng trả lương theo nhóm MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU .1 I. Hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực 1 1. Khái niệm 1 2. Ý nghĩa 1 3. Cấu trúc .2 3.1. ãi ng t i chínhĐ ộ à .2 3.2. ãi ng phi t i chínhĐ ộ à .4 4. Các yêu cầu .5 II. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực 6 1. Thị trường lao động 7 2. Môi trường công ty .8 3. Bản thân nhân viên 9 4. Bản thân công việc 11 III. Thiết kế hệ thống tiền lương .14 1. Xác định chiến lược trả lương .14 2. Khảo sát tiền lương trên thị trường .16 2.1. Xác nh các công vi c then ch tđị ệ ố 17 2.2. L a ch n tự ọ ổ ch c, doanh nghi pứ ệ để kh o sátả .17 2.3. Thu th p thông tinậ 18 2.4. Xử lý thông tin v báo cáo k t quà ế ả .19 3. Định giá công việc 19 3.1. Khái ni mệ 19 3.2. M c íchụ đ 20 3.3. Ph ng pháp x p h ng công vi cươ ế ạ ệ .20 3.4. Ph ng pháp phân lo iươ ạ 20 3.5. Ph ng pháp so sánh y u tươ ế ố 21 3.6. Ph ng pháp ch m i mươ ấ đ ể 22 4. Xác định cấu trúc hệ thống lương .24 4.1. Ng ch l ng v b c l ngạ ươ à ậ ươ .24 4.2. T i sao ph i xác nh c u trúc h th ng l ng?ạ ả đị ấ ệ ố ươ .26 4.3. Ph ng pháp xác nh m c l ngươ đị ứ ươ 26 4.4. Ph ng pháp thi t l p c u trúc l ngươ ế ậ ấ ươ 27 4.5. Xu h ng m r ng ng ch l ngướ ở ộ ạ ươ 28 IV. Các hình thức trả lương .28 1. Theo thời gian .28 2. Các hình thức khuyến khích 29 2.1. Tr l ng theo k t qu ánh giá th nh tích cá nhânả ươ ế ả đ à .30 2.2. Tr l ng d a trên doanh s ho c s n l ngả ươ ự ố ặ ả ượ .31 2.3. Th ng trên to n doanh nghi pưở à ệ 32 2.4. Tr l ng theo nhóm (tr l ng khoán theo nhóm)ả ươ ả ươ .35 3. Theo kỹ năng .37 3.1. Khái ni mệ 37 3.2. u i mƯ đ ể 37 3.3. Nh c i mượ đ ể .38 2 I. Hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực Trong vài năm trở lại đây, thị trường lao động Việt Nam ngày một thiếu ổn định do những cạnh tranh khốc liệt nhằm thu hút nhân tài. Hiện tượng nhân viên chuyển việc với tốc độ cao trở nên rất phổ biến, đẩy doanh nghiệp vào tình trạng bấp bênh khi có sự thay đổi nhân sự liên tục. Như vậy, làm thế nào để khắc phục vấn đề này, để nhân viên cảm thấy hài lòng với môi trường làm việc và cống hiến hết mình? Câu trả lời một phần nằm ở hệ thống đãi ngộ do công ty thiết lập. Vậy hệ thống đãi ngộ là gì? 1. Khái niệm Đãi ngộ là chức năng không thể thiếu của việc quản trị nguồn nhân lực. Đó là tập hợp tất cả các hình thức khen thưởng mà nhân viên nhận được khi họ thực hiện nhiệm vụ cho doanh nghiệp. Trong đó, quan trọng nhất là thù lao. Vậy thông qua hệ thống đãi ngộ, doanh nghiệp có thể tác động thế nào đến người lao động? 2. Ý nghĩa Nhìn chung, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có bảy mục tiêu sau: - Tuyển được nhân viên phù hợp; - Duy trì người có năng lực; - Phát triển kỹ năng cho nhân viên; - Đảm bảo công bằng trong nội bộ; - Đánh giá trách nhiệm; - Kiểm soát được luồng chi phí; - Tuân thủ luật pháp. Về phần mình, người lao động cũng có những nguyện vọng riêng khi làm việc tại một doanh nghiệp cụ thề. Họ mong muốn được đối xử công bằng và trả lương xứng đáng, tương thích với thị trường. Những thành quả lao động phải được ghi nhận và đánh giá tích cực. Môi trường làm việc phải tôn lên giá trị bản thân nhân viên, cũng như tạo cơ hội cho họ rèn giũa, phát triển. Nhìn qua, doanh nghiệp và nhân viên đôi khi có những mâu thuẫn về mục tiêu, để trung hòa lợi ích đôi bên, công ty sử dụng hệ thống đãi ngộ nêu trên. Hệ thống đãi ngộ giúp thu hút nhân tài trên thị trường lao động, thông qua mức lương cơ bản doanh nghiệp đề nghị với ứng viên. Thông thường, những công ty nào đồng ý với mức lương cao sẽ thu hút được nhiều ứng viên sáng giá hơn. Điều này đòi hỏi bộ phận nhân sự ở các doanh nghiệp tiến hành điều tra thị trường về mức lương mong muốn, nhằm dung hòa giữa mong muốn nhân viên và hiệu quả về mặt chi phí cho doanh nghiệp. Ngoài ra, khi đã thu hút được nhân viên giỏi, hệ thống đãi ngộ còn giúp doanh nghiệp duy trì nhân tài, hạn chế tỷ lệ chuyển việc. Điều này thể hiện ở sự công bằng trong ghi nhận, đánh giá và khen thưởng thành tích. Với các khoàn tiền thưởng , thù lao phi vật chất, v.v…, doanh nghiệp đã tác động không nhỏ đến tinh thần làm việc của nhân viên, kích thích, động viên họ cố gắng hơn nữa nhằm đạt mục tiêu xa hơn trong tương lai. Hệ thống đãi ngộ, thông qua tính khoa học và kinh tế đặc thù, giúp doanh nghiêp cân bằng được lượng chi phí bỏ ra khi trả công và khen thưởng nhân viên. Nhờ đó, nhân viên vừa được đáp ứng các nguyện vọng, doanh nghiệp vừa có hiệu quả về mặt chi phí, đảm bảo vị thế cạnh tranh trong nền kinh tế. Ngoài ra, hệ thống đãi ngộ, thông qua các điều kiện phúc lợi, phụ cấp cũng giúp doanh nghiệp tuân thủ các điều kiện luật pháp về mức lương tối thiểu, điều kiện làm việc, v.v … Nói tóm lại, hệ thống đãi ngộ là một bộ phận tối quan trọng trong nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực nói riêng và chính sách doanh nghiệp nói chung, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh thị trường khốc liệt như hiện nay. 3. Cấu trúc Một hệ thống đãi ngộ đầy đủ, phải kết hợp được tất cả những hình thức đãi ngộ nhân lực. Sau đây đề cập đến các hình thức đãi ngộ nguồn nhân lực hiện hành. Có thể phân chia các hình thức đãi ngộ thành hai loại chính: 3.1. Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ về mặt tài chính, bao gồm hai hình thức: đãi ngộ tài chính trực tiếp bằng các hình thức trả lương cho nhân viên, tiền thưởng cho nhân viên khi họ hoàn 2 thành tốt công việc hoặc đạt được mục tiêu mà công ty đề ra, tiền phụ cấp, . và đãi ngộ tài chính gián tiếp, hay còn gọi là phúc lợi. Hình thức quan trọng nhất trong tổng thể đãi ngộ tài chính, như đã đề cập trên phần khái niệm, đó là tiền lương (thù lao). Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương (thù lao) được quyết định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và doanh nghiệp, với những nguyên tắc điều tiết, quản lý và hỗ trợ của Nhà nước. Bộ phận chủ yếu cấu thành nên tiền lương là tiền lương cơ bản. Theo Bộ Lao động định nghĩa, tiền lương cơ bản là giá cả của sức lao động, hình thành theo cơ chế thị trường, nội dung công việc, trình độ người lao động và có sự can thiệp của Nhà nước. Đây là loại tiền lương được tính đơn thuần theo số giờ làm việc hoặc số lượng sản phẩm tạo ra và quy định rõ ràng trong hợp đồng lao động. Mức lương này phải có khả năng đáp ứng các nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học. Trong bối cảnh vật giá leo thang hiện nay, mức lương cơ bản cần được điều chỉnh phù hợp khi xét đến giá sinh hoạt chung và mức sống toàn xã hội. Vì thế, tháng 3/2010, Thủ tướng Chính phủ vừa đưa ra nghị định nâng mức lương cơ bản cho công nhân viên chức lên 80.000 đồng/ tháng, và bắt đầu áp dụng từ ngày 1/5/2010. Phụ cấp là khoản chi phí trả cho người lao động bên cạnh mức lương cơ bản hàng tháng. Khoản tiền này có thể phát sinh dựa trên điều kiện môi trường làm việc không ổn định hoặc không thuận lợi, ảnh hưởng đến sự thoải mái của nhân viên. Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất mang lại hiệu quả cao trong doanh nghiệp khi nhân viên có thành tích xuất sắc. Tiền thưởng bao gồm nhiều loại nhỏ hơn, phụ thuôc vào lý do khen thưởng. Ví dụ: thưởng theo năng suất, theo sáng kiến, theo kết quả hoạt động chung của toàn doanh nghiệp, v.v Tiền thưởng có thể tính theo tỷ lệ phần trăm lương, hoặc phần trăm trên tổng lợi ích mà thành quả đó mang đến cho doanh nghiệp. Phúc lợi (đãi ngộ tài chính gián tiếp) là các khoản ngưởi lao động được hưởng theo quy định của Chính phủ hoặc văn hóa kinh doanh. Đây là hình thức đãi ngộ thể hiện sự quan tâm của cấp trên đến đời sống của nhân viên, không phân biệt địa vị, trình độ trong doanh nghiệp. Các khoản phúc lợi phổ biến là: bảo hiểm, quỹ hưu trí, lương khi nghỉ phép hoặc nghỉ lễ, v.v Ngày nay, phúc lợi là một nhân tố quan trọng 3 ảnh hưởng đến mức hấp dẫn của công việc đối với người lao động và vì thế, ảnh hưởng đến quyết định của người lao động khi họ lựa chọn công việc. Nếu một công ty không có một chế độ phúc lợi hấp dẫn, tương đương hoặc bằng chế độ phúc lợi của các công ty đối thủ thì sẽ không hấp dẫn được nguồn lao động có năng lực, và cũng khó mà giữ chân nhân viên. 3.2. Đãi ngộ phi tài chính Hai hình thức đãi ngộ phi tài chính sau đây là các hình thức đãi ngộ nhân viên về mặt tinh thần, bao gồm ghi nhận công lao, biểu dương khen ngợi và cung cấp giá trị, kinh nghiệm làm việc. Thứ nhất, một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận và biểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên. Thành tích làm việc được đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành công việc và kết quả công việc cuối cùng của nhân viên; tác phong ứng xử sẽ được đánh giá dựa trên những hành vi trong quá trình làm việc với công ty, liệu những hành vi đó có đóng góp vào việc tạo nên kết quả, tạo nên hệ giá trị cho công ty không, có cần thiết và quan trọng đối với công việc của nhân viên đó không. Về việc cung cấp giá trị, kinh nghiệm làm việc cho nhân viên, thông qua quá trình làm việc, người lao động hay nhân viên của công ty được tham gia các khóa huấn luyện, đào tạo, nâng cao tay nghề, từ đó năng lực cá nhân của họ được phát triển, dẫn đến người lao động sẽ có cơ hội nhiều hơn trong nghề nghiệp cũng như khả năng thăng tiến. Đồng thời, người lao động khi làm việc trong công ty họ được trải nghiệm trong một mội trường làm việc mang tính văn hóa riêng của công ty, được làm quen với văn hóa kinh doanh, hành vi ứng xử trong doanh nghiệp, đồng thời biết đến các trách nhiệm của doanh nghiệp đối với cộng đồng . những điều này đã tạo nên một hệ giá trị và người lao động của công ty sẽ hấp thu được hệ giá trị ấy. 4