Hệ thống sản xuất pull (Phần 2) 2.6 Tác Động Hệ Thống Pull Việc Hoạch Định Sản Xuất: Phần lớn doanh nghiệp sản xuất Việt Nam sử dụng hệ thống hoạch định trung tâm Trưởng Phịng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất phân bổ lệnh sản xuất đến phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm Đây hệ thống sản xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa nguyên vật liệu đẩy qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất Mơ hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials Requirements Planning hay MRP) phần lớn hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động sở Trong hệ thống sản xuất Push, hệ thống dự báo sản xuất không xác (vốn phổ biến doanh nghiệp sản xuất Việt Nam) Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất khơng có thơng tin đầy đủ tình hình sản xuất nhu cầu công đoạn khơng có cơng cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu (đây trường hợp đặc thù doanh nghiệp sản xuất Việt Nam), người phụ trách phân bổ nhiều việc cho tổ cơng đoạn khác nhau, dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa tồn kho, khả triển khai sản xuất sở quy trình liên tục nói chung hiệu việc sử dụng tài nguyên Ngược lại, ngoại trừ việc cân sản xuất, yếu tố hệ thống sản xuất pull việc phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất xác định dựa nhu cầu chuyền sản xuất lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất hoạch định hệ điều hành trung tâm Mặc dù doanh nghiệp sản xuất áp dụng lean có kế hoạch sản xuất, kế hoạch chủ yếu sử dụng cho mục tiêu sau: • Hoạch định yêu cầu suất thiết bị, bao gồm thay đổi thông số chuyền hay cell (ô/ngăn gia cơng sản phẩm); • Hoạch định u cầu nhân lực; • Điều hoà lệnh sản xuất cho xưởng (xem phần 3.14 Cân sản xuất); • (Trong số trường hợp) hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 2.7 Quy Trình Liên Tục: Quy trình liên tục việc phối hợp thao tác hoạt động thiết bị trở thành luồng hài hoà hoàn hảo, bán thành phẩm liên tục trạng thái chuyển đổi nằm ứ đọng tình trạng chờ đợi để xử lý Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng chuỗi sản phẩm (onepiece flow) hay lô gia cơng có số lượng nhỏ xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi công đoạn sản xuất Quy trình liên tục u cầu việc tái thiết kế mặt sản xuất từ việc đặt nhóm hay cơng đoạn tương tự nằm gần kề trở thành chuyền sản xuất phối hợp, bán thành phẩm di chuyển nhanh chóng dễ dàng từ cơng đoạn sang cơng đoạn khác Quy trình liên tục giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất Ví dụ: • Cơng ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho ngư dân có sở Mỹ, áp dụng Lean Manufacturing, tổng thời gian quy trình sản xuất họ giảm xuống từ 17 ngày xuống cịn 2-3 ngày • Cơng ty Woodland Furniture, chuyên sản xuất đồ gỗ cao cấp có sở Mỹ, sau áp dụng Lean rút ngắn thời gian giao hàng từ 12 tuần xuống cịn tuần 2.8 Phối Hợp Quy Trình Liên Tục Khơng Liên Tục: Đơi quy trình liên tục không khả thi số công đoạn quy trình sản xuất Trong trường hợp quy trình liên tục triển khai số khâu quy trình sản xuất Một số điển hình quy trình liên tục không phù hợp vài công đoạn sản xuất sau: • Thời gian chu kỳ khơng đồng số cơng đoạn số quy trình vận hành với chu kỳ nhanh phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác • Khoảng cách cơng đoạn điều không tránh khỏi vài trường hợp có nghĩa việc di chuyển nguyên vật liệu phải thực theo lô tương đối lớn • Một số quy trình có độ tin cậy q thấp nên dự báo hiệu suất gây gián đoạn cho hoạt động quy trình liên tục • Một số cơng đoạn phải thực theo lơ lớn Ví dụ lị sấy gỗ hoạt động theo chu kỳ với lô lớn nên gỗ lị sau lưu trữ kho thời gian lượng gỗ khơng thể dùng hết lần • Đơi lúc phế phẩm hay vật liệu thải sau gia công giữ lại dạng tồn kho để sử dụng sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư Ví dụ số mẩu gỗ cịn dư sau cắt sử dụng lại sau có nhu cầu sử dụng gỗ với quy cách tương ứng mẩu nhỏ cịn lại Điều có nghĩa số tồn kho bán thành phẩm tạo cách có chủ ý cơng đoạn mà phế phẩm dùng lại Trong trường hợp này, luồng sản xuất liên tục hồn tồn dẫn đến mức lãng phí cao so với cách tối đa hiệu suất mà phế phẩm hay mẫu thừa cố ý giữ lại để sử dụng tương lai • Trong số trường hợp khác, cơng ty cố ý trì lượng tồn kho bán thành phẩm số cơng đoạn quy trình sản xuất 2.9 Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen: Vì khó có cơng ty đạt đến mức hiệu tuyệt đối, Lean Manufacturing đòi hỏi cam kết cải tiến liên tục, tốt có quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ cơng ty khơng ngừng tìm kiếm hoạt động không tạo giá trị tăng thêm cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định nguyên nhân tiềm tàng hoạt động không tạo giá trị tăng thêm loại bỏ chúng cách cải tiến quy trình sản xuất Kaizen, thuật ngữ tiếng Nhật, có nghĩa “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến cải tiến nhỏ diễn từ từ Chủ đề Kaizen tạo văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều việc phân công trách nhiệm cho công nhân khuyến khích họ xác định hội cải tiến, nêu phần 2.10 2.10 Sự Tham Gia Công Nhân: Trong Lean Manufacturing, công nhân định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định nguồn hoạt động không tạo giá trị tăng thêm đề xuất giải pháp khắc phục Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin phần lớn ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ hoạt động không tạo giá trị tăng thêm xuất phát từ cơng nhân trực thuộc quy trình sản xuất Nhận định minh chứng qua tài liệu nghiên cứu quan trọng13 Để đảm bảo ý tưởng loại trừ hoạt động không tạo giá trị tăng thêm thực thi, quyền định thay đổi quy trình sản xuất đưa tới mức thấp (đó công nhân) thay đổi yêu cầu phải đáp ứng số tiêu chí định Ví dụ, Toyota cơng nhân khuyến khích triển khai cải tiến cho quy trình sản xuất việc cải tiến phải thể tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải triển khai giám sát người quản lý có thẩm quyền quy trình phải ghi nhận lại chi tiết nội dung, trình tự, thời gian kết quả14 Toyota trước tiên triển khai thay đổi đề xuất quy mô nhỏ sở thử nghiệm việc cải tiến có hiệu quả, Toyota tiến hành thay đổi xuyên suốt hoạt động sản xuất Có hai cách phổ biến để khuyến khích tham gia cơng nhân hoạt động cải tiến liên tục: Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ áp dụng Vịng Kaizen nhóm 6-8 cơng nhân lập để tìm ý tưởng giúp giải vấn đề cụ thể Điển hình, Vịng Kaizen gặp tuần suốt 6-8 tuần thời gian đưa số đề xuất cho người quản lý cách giải vấn đề cụ thể Sự hỗ trợ tham gia cấp quản lý yếu tố tiên cho thành cơng Vịng Kaizen 2 Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai việc gia tăng tham gia công nhân xây dựng chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến tưởng thưởng cho ý tưởng áp dụng thành cơng Thường chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến Một số chuyên gia lean manufacturing cho trì tham gia công nhân mức độ cao việc liên tục đề xuất cải tiến yếu tố then chốt việc áp dụng lean điều yếu tạo nên khác biệt Toyota so với công ty khác thành công việc áp dụng nguyên tắc lean manufacturing15 2.11 Quy Hoạch Mô Phỏng Dạng Tế Bào (Cellular Layout): Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị tổ làm việc xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc công nhân) nối kết liền lạc để công đoạn hay tất cơng đoạn quy trình sản xuất có khả diễn hay nhiều cell liên tục Bố trí dạng tế bào mang đặc tính sau: Quy trình liên tục – Luồng nguyên liệu phụ liệu di chuyển đặn khơng thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi công đoạn sản xuất Luồng sản phẩm – Q trình sản xuất với mơ hình tế bào áp dụng luồng sản phẩm sản phẩm di chuyển qua cơng đoạn quy trình sản xuất Cơng nhân đa – Chỉ có vài cơng nhân đứng cell, không giống sản xuất theo lơ/mẻ mà nhiều cơng nhân làm việc chịu trách nhiệm công đoạn đơn lẻ, mơ hình tế bào cơng nhân phụ trách công đoạn khác diễn cell Vì cơng nhân huấn luyện thực cơng đoạn cell Mơ Hình chữ U – Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu đến đầu chữ U công nhân gia công Mục đích cách bố trí nhằm hạn chế tối đa khoảng cách lại việc di chuyển nguyên vật liệu cell Bố trí dạng tế bào giúp đạt nhiều mục tiêu Lean Manufacturing nhờ khả loại trừ nhiều hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu bán thành phẩm Một lợi ích khác mơ hình tế bào trách nhiệm chất lượng ấn định rõ ràng cho công nhân cell cụ thể người cơng nhân khơng thể đổ lỗi cho công nhân công đoạn trước Nhiều cơng ty triển khai mơ hình tế bào cho số công đoạn không áp dụng cho tồn q trình sản xuất Ví dụ, cơng đoạn sản xuất có quy trình sấy hay nung thời gian dài thường không phù hợp cho việc áp dụng mơ hình tế bào khó liên kết cơng đoạn vào quy trình liên tục dạng tế bào Các nhà máy sản xuất đồ gỗ chủ yếu triển khai mơ hình tế bào cho số cơng đoạn cắt xẻ, lắp ráp hoàn thiện không áp dụng cho công đoạn sấy gỗ hay làm khơ sơn Bố trí theo mơ hình tế bào khơng hẵn phù hợp cho tất công ty có nhiều cơng ty thành cơng việc áp dụng Lean Manufacturing mà khơng cần đưa vào mơ hình tế bào Chẳng hạn số ngành đòi hỏi việc xử lý lơ sản phẩm lớn tính chất thiết bị hay gián đoạn đáng kể cơng đoạn sản xuất khơng thích hợp để áp dụng mơ hình tế bào (Hãy xem phần 3.11 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất.) 2.12 Administrative Lean (Lean cho Công Tác Hành Chánh): Administrative Lean việc áp dụng khái niệm công cụ lean manufacturing để cải thiện quy trình thủ tục giấy tờ hoạt động sản suất xưởng Đặc biệt quy trình hành chánh có tính lặp lại bao gồm khối lượng lớn giao dịch nhận đơn hàng, thu mua, kế tốn hay cơng việc hậu cần Tuy nhiên, việc áp dụng lean cho quy trình hành chánh khơng phổ biến việc áp dụng cho quy trình sản xuất  ... xưởng sản xuất xác định dựa nhu cầu chuyền sản xuất lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất hoạch định hệ điều hành trung tâm Mặc dù doanh nghiệp sản xuất áp dụng lean có kế hoạch sản xuất, ... nghẽn luồng sản xuất, dư thừa tồn kho, khả triển khai sản xuất sở quy trình liên tục nói chung hiệu việc sử dụng tài nguyên Ngược lại, ngoại trừ việc cân sản xuất, yếu tố hệ thống sản xuất pull việc... nguyên liệu phụ liệu di chuyển đặn khơng thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi công đoạn sản xuất Luồng sản phẩm – Quá trình sản xuất với mơ hình tế bào áp dụng luồng sản phẩm sản phẩm