Trang BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH - NGUYỄN THỊ THANH HƯỜNG HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SỐT QUẢN LÝ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ LẠNH Chuyên ngành Mã số : KẾ TOÁN : 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ ĐÌNH TRỰC TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2006 Trang Mục lục Mục lục Danh mục bảng, biểu Danh mục hình vẽ Lời cảm ơn! Error! Bookmark not defined Lời mở đầu Chương 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SOÁT QUẢN LÝ 10 1.1 Phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý 10 1.1.1 Kiểm soát hoạt động 10 1.1.2 Kiểm soát quản lý 11 1.1.3 Phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý 11 1.2 Các công cụ kiểm soát hoạt động 13 1.2.1 Phân tích chênh lệch so với dự toán tổng thể 14 1.2.2 Phân tích chênh lệch so với dự tốn linh hoạt 15 1.2.3 Phân tích chênh lệch giá thành định mức 18 1.2.3.1 Phân tích chênh lệch nguyên vật liệu trực tiếp nhân công trực tiếp 19 1.2.3.2 Phân tích chênh lệch chi phí sản xuất chung 21 1.3 Các cơng cụ kiểm sốt quản lý 24 1.3.1 Trung tâm trách nhiệm báo cáo phận 24 1.3.1.1 Trung tâm trách nhiệm 24 1.3.1.2 Phân loại Trung tâm trách nhiệm báo cáo phận 25 1.3.2 Bảng cân đối thành (BSC - Balanced scorecard) Thước đo hiệu chiến lược 32 1.3.2.1 Sơ lược lịch sử đời BSC 32 1.3.2.2 Bốn mục tiêu Bảng cân đối thành mối quan hệ nhân 33 1.3.2.3 Vai trị BSC kiểm sốt quản lý (thước đo hiệu chiến lược) 37 1.4 Nguyên tắc xây dựng hệ thống kiểm soát 37 1.4.1 Những nguyên tắc giao ước kết quả: 37 1.4.2 Các yêu cầu việc thiết kế hệ thống kiểm soát 38 Kết luận chương 40 Chương 2: 41 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SỐT QUẢN LÝ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ LẠNH 41 2.1 Giới thiệu khái quát Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 41 2.1.1 Giới thiệu sơ lược đặc điểm kinh doanh 41 2.1.1.1 Giới thiệu tổng quan công ty 41 2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty 42 2.1.2.1 Trước tái cấu trúc 42 2.1.2.2 Sau tái cấu trúc 42 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ Khối, Bộ phận, trung tâm trách nhiệm hình thành 43 Trang 2.1.3.1 Hội đồng quản trị (HĐQT): 44 2.1.3.2 Ban kiểm soát 44 2.1.3.3 Tổng giám đốc (TGĐ): 44 2.1.3.4 Khối sản xuất : 44 2.1.3.4.1 Khối Lạnh công nghiệp (LCN) : 44 2.1.3.4.2 Khối M&E (M&E): 45 2.1.3.4.3 Khối Nhà máy Panel (PANEL): 46 2.1.3.5 Khối hỗ trợ: 47 2.1.4 Cơ cấu tổ chức phịng Kế tốn 48 2.1.4.1 Sơ đồ cấu tổ chức 48 2.1.4.2 Chức nhiệm vụ 48 2.1.4.3 Hình thức kế toán 49 2.2 Thực trạng hệ thống kiểm sốt hoạt động Cơng ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 50 2.2.1 Trước tái cấu trúc 50 2.2.2 Sau tái cấu trúc 50 2.2.3 Các mục tiêu cần hoàn thiện để ứng dụng hệ thống kiểm soát hoạt động 50 2.3 Thực trạng hệ thống kiểm sốt quản lý Cơng ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 51 2.3.1 Trước tái cấu trúc 51 2.3.2 Sau tái cấu trúc 51 2.3.3 Các mục tiêu cần hồn thiện để ứng dụng hệ thống kiểm sốt quản lý 51 2.4 Đánh giá hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm sốt quản lý Cơng ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 52 2.4.1 Khó khăn, tồn nguyên nhân : 52 2.4.2 Thuận lợi: 52 Kết luận chương 53 Chương 3: 55 CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SỐT QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ LẠNH 55 3.1 Phương hướng hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 55 3.1.1 Các tiền đề cần thiết cho việc ứng dụng hệ thống kiểm soát hoạt động quản lý công ty 55 3.1.1.1 Xác định trung tâm trách nhiệm công ty 55 3.1.1.2 Cải tiến phần mềm Kế toán, phân loại hệ thống mã yếu tố chi phí, mã trung tâm trách nhiệm, phận hạch toán 57 3.1.2 Các bước xây dựng hệ thống kiểm sốt vận dụng cơng cụ kiểm soát phù hợp 64 3.1.2.1 Các bước xây dựng hệ thống kiểm soát 64 3.1.2.2 Sự cần thiết áp dụng cơng cụ kiểm sốt 64 3.1.2.3 Sự cần thiết việc xây dựng hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm sốt quản lý cơng ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 66 3.1.2.4 Mối quan hệ hoạt động hệ thống kiểm soát 67 3.2 Các giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt hoạt động kiểm sốt quản lý Cơng ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 68 3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động 68 Trang 3.2.1.1 Xây dựng quy trình lập kiểm sốt dự tốn 68 3.2.1.1.1 Dự toán lợi ích việc lập dự tốn 69 3.2.1.1.2 Các bước lập dự toán 69 3.2.1.1.3 Quy trình lập dự tốn 70 3.2.1.2 Báo cáo kiểm sốt hoạt động cơng ty 76 3.2.1.2.1 Báo cáo phân tích chênh lệch chi phí bán hàng quản lý theo dự tốn 77 3.2.1.2.2 Báo cáo phân tích chênh lệch dự tốn cơng trình/dự án 79 3.2.1.2.3 Báo cáo phân tích chênh lệch giá thành định mức 80 3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát quản lý 85 3.2.2.1 Xây dựng hệ thống báo cáo trách nhiệm đánh giá thành quản lý 85 3.2.2.1.1 Đánh giá thành trung tâm chi phí 85 3.2.2.1.2 Báo cáo thành quản lý trung tâm lợi nhuận 88 3.2.2.1.3 Báo cáo đánh giá thành trung tâm đầu tư 90 3.2.2.2 Xây dựng quy trình lập Bảng cân đối thành (BSC) cho công ty, khối, phận 91 3.2.2.2.1 Lợi ích việc ứng dụng BSC kiểm sốt quản lý 91 3.2.2.2.2 Các bước xây dựng BSC công ty 91 3.2.2.2.3 Quy trình xây dựng BSC cơng ty 92 3.2.2.3 Xây dựng hệ thống kiểm soát đánh giá theo Bảng cân đối thành 94 3.2.2.3.1 Cách tiếp cận phạm vi hệ thống kiểm soát quản lý đánh giá thành 94 3.2.2.3.2 Mục tiêu hệ thống kiểm soát quản lý đánh giá thành 95 3.2.2.3.3 Tổng quan bước đánh giá 96 3.2.2.3.4 Mô tả chi tiết bước thực 96 Kết luận chương 100 Phần Kết luận chung điểm đề tài 102 PHẦN PHỤ LỤC 103 Hệ thống tiêu tham khảo theo bảng cân đối thành BSC 103 Một ví dụ mối liên hệ tiêu mục tiêu chiến lược khối sản xuất 106 Mẫu BSC đánh giá thành quản lý theo BSC 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO 109 Trang Danh mục bảng, biểu TT 01 Ký hiệu Nội dung Trang Bảng 1.1 Bảng 1.1 - Phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý 02 Bảng 1.2 Bảng 1.2 - Phân tích chênh lệch theo dự tốn tĩnh 03 Bảng 1.3 Bảng 1.3 - Phân tích chênh lệch dự tốn linh hoạt 04 Bảng 1.4 Bảng 1.4 - Phân tích chêch lệch theo dự tốn tĩnh dự tốn linh hoạt 05 Bảng 1.5 Bảng 1.5 - Phân loại trung tâm trách nhiệm báo cáo 14 liên quan 06 Bảng 1.6 Bảng 1.6 – Báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí định 15 mức 07 Bảng 1.7 Bảng 1.7 – Báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí tự 16 08 Bảng 1.8 Bảng 1.8 – Báo cáo trách nhiệm trung tâm Doanh thu 17 09 Bảng 1.9 Bảng 1.9 – Báo cáo trách nhiệm trung tâm lợi nhuận 17 10 Bảng 1.10 Bảng 1.10 – Tác dụng BSC - theo tạp chí Management 20 Review, 1996 11 Bảng 1.11 Bảng 1.11 –Mẫu BSC thông thường 23 12 Bảng 1.12 Bảng 1.12 – Mơ hình hệ thống kiểm sốt 25 13 Bảng 1.13 Bảng 1.13 – Mối quan hệ chu kỳ sống sản phẩm 26 mục tiêu kiểm soát 14 Bảng 3.1 Bảng 3.1 – Minh hoạ phân nhóm phí phân loại chi phí 42 sản xuất 15 Bảng 3.2 Bảng 3.2 – Minh hoạ khoản mục chi phí ngồi sản xuất- 44 nhóm phí cấp 16 Bảng 3.3 Bảng 3.3 – Minh hoạ khoản mục chi phí sản xuất 45 17 Bảng 3.4 Bảng 3.4 - Hệ thống kiểm sốt cơng ty Cổ phần Kỹ nghệ 48 lạnh 18 Bảng 3.5 Bảng 3.5 - Bảng lưu đồ quy trình lập phê duyệt dự tốn hàng năm 56 Trang 19 Bảng 3.6 Bảng 3.6 - Báo cáo phân tích chênh lệch chi phí bán hàng 57 quản lý theo dự toán 20 Bảng 3.7 Bảng 3.7- Phân tích chi tiết khoản mục có chênh lệch 58 bất lợi 21 Bảng 3.8 Bảng 3.8- Báo cáo phân tích chênh lệch dự tốn cơng 59 trình/dự án 22 Bảng 3.9 23 Bảng 3.10 Bảng 3.10 - Bảng phân tích giá thành định mức-Phần chi Bảng 3.9 - Báo cáo phân tích chênh lệch chi phí sản xuất 60 61 phí trực tiếp sản xuất 24 Bảng 3.11 Bảng 3.11 - Phân tích chênh lệch giá thành định mức Phần 62 chi phí sản xuất chung 25 Bảng 3.12 Bảng 3.12 - Báo cáo thành chi phí - Trung tâm chi phí 64 định mức 26 Bảng 3.13 Bảng 3.13 - Báo cáo thành chi phí - Trung tâm chi phí 65 tự 27 Bảng 3.14 Bảng 3.14 – Báo cáo thành trung tâm lợi nhuận – Khối 65 PANEL 28 Bảng 3.15 Bảng 3.15 – Báo cáo đánh giá thành trung tâm lợi 66 nhuận – Khối M&E 29 Bảng 3.16 Bảng 3.16 – Báo cáo đánh giá thành trung tâm đầu tư 67 dựa ROI 30 Bảng 3.17 Bảng 3.17 – Báo cáo đánh giá thành trung tâm đầu tư 67 dựa RI 31 Bảng 3.18 Bảng 3.18 - Bảng lưu đồ quy trình lập BSC hàng năm 69 32 Bảng 3.19 Bảng 3.19 -Tổng quan bước đánh giá kiểm soát theo 72 BSC 33 Bảng 3.20 Bảng 3.20 - Mẫu Bảng đánh giá thành quản lý theo BSC Danh mục hình vẽ 75 Trang T T Ký hiệu Nội dung Trang Sơ đồ 1.1 - Phân vùng kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Sơ đồ 1.2 - Chu kỳ phân tích chênh lệch giá thành định mức 10 04 Sơ đồ 1.4 Sơ đồ 1.3 - Mô hình để phân tích định mức vật tư nhân cơng trực tiếp Sơ đồ 1.4 - Mơ hình để phân tích biến phí sản xuất chung 05 Sơ đồ 1.5 Sơ đồ 1.5 - Mơ hình để phân tích dịnh phí sản xuất chung 13 06 Sơ đồ 1.6 Sơ đồ 1.6 - Mối quan hệ bốn mục tiêu BSC 21 07 Sơ đồ 1.7 23 11 Sơ đồ 2.3 Sơ đồ 1.7 - Mối quan hệ NHÂN QUẢ bốn mục tiêu BSC Sơ đồ 1.8- Mơ hình tác nhân chủ yếu kiểm sốt đánh giá thành Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh trước tái cấu trúc Sơ đồ 2.2 - Cơ cấu tổ chức Công ty Kỹ Nghệ Lạnh sau tái cấu trúc Sơ đồ 2.3 - Cơ cấu tổ chức khối LCN 12 Sơ đồ 2.4 Sơ đồ 2.4 - Cơ cấu tổ chức khối M&E 32 13 Sơ đồ 2.5 Sơ đồ 2.5 - Cơ cấu tổ chức khối PANEL 33 14 Sơ đồ 2.6 Sơ đồ 2.6 - Cơ cấu tổ chức Phịng Kế tốn 33 15 Sơ đồ 2.7 Sơ đồ 2.7 - Sơ đồ luân chuyển chứng từ 35 16 Sơ đồ 3.1 50 17 Sơ đồ 3.2 Sơ đồ 3.1 - Mối quan hệ thực kiểm soát Cty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Sơ đồ 3.2 - Mối quan hệ BSC dự toán 18 Sơ đồ 3.3 Sơ đồ 3.3 - Quy trình xây dựng dự tốn 53 19 Sơ đồ 3.4 Sơ đồ 3.4 - Tổng quan bước lập BSC công ty 70 20 Sơ đồ 3.5 Sơ đồ 3.5 – Xác định trọng số mục tiêu BSC 72 21 Sơ đồ 3.6 Sơ đồ 3.6 – Xác định trọng số tiêu BSC 73 01 Sơ đồ 1.1 02 Sơ đồ 1.2 03 Sơ đồ 1.3 08 Sơ đồ 1.8 09 Sơ đồ 2.1 10 Sơ đồ 2.2 12 25 29 30 31 52 Trang Lời mở đầu Trong xu hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều khó khăn hội nhập với kinh tế giới cạnh tranh tăng cao Để phát triển bền vững nâng cao sức cạnh tranh chiến lược quan trọng quốc gia doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải đối mặt với việc kiểm soát tốt hoạt động sản xuất kinh doanh kiểm soát tốt hệ thống quản lý doanh nghiệp Các doanh nghiệp hơm có xu theo hướng nâng cao giá trị cổ đông, thông qua tăng cường lực quản lý kiểm soát doanh nghiệp Đây vấn đề có tầm quan trọng sống cịn chiến lược phát triển công ty Cổ phần - loại hình doanh nghiệp phổ biến kinh tế phát triển Công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Lạnh khơng thể nằm ngồi xu nên nhiệm vụ cấp bách hàng đầu Công ty phải hồn thiện hệ thống kiểm sốt hoạt động kiểm sốt quản lý cơng ty để chuẩn bị tốt cho công hội nhập cách vững chắc, tự tin Đã có nhiều tài liệu nhiều nhà nghiên cứu bàn kiểm soát nội bộ, nội dung luận văn tác giả sâu nghiên cứu khía cạnh kiểm sốt doanh nghiệp Kiểm sốt hoạt động kiểm sốt quản lý với nhiệm vụ cơng cụ kiểm soát mục tiêu hướng hoạt động, hành vi tất CBCNV nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức phát triển công ty cách toàn diện bền vững Với hệ thống lý luận nghiên cứu thời gian học cao học trường sách, tài liệu tham khảo, mạng Internet ứng dụng thử nghiệm công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh năm 2006, trước mắt có dấu hiệu khả quan Hy vọng trở thành cơng cụ hữu ích cho doanh nghiệp Việt nam Cơ sở khoa học đề tài : Kết hợp lý luận nghiên cứu thực trạng hệ thống kiểm sốt cơng ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh, sở nghiên cứu đặc điểm hoạt động yêu cầu quản lý công ty để hồn thiện Hệ thống Kiểm sốt hoạt động kiểm sốt quản lý cơng ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Lạnh Với mục đích nghiên cứu đề tài hồn thiện hệ thống kiểm sốt hoạt động kiểm sốt quản lý cơng ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh nhằm nâng cao tính Trang cạnh tranh cho Cơng ty chuẩn bị hành trang cho tiến trình hội nhập kinh tế Việt nam gia nhập WTO Phạm vi nghiên cứu đề tài: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động hệ thống kiểm soát Quản lý Tại Công ty Cổ Phần Kỹ Nghệ Lạnh Nội dung đề tài gồm chương không kể phần mở đầu kết luận Chương 1: Tổng quan kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm sốt quản lý Cơng ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Trang 10 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SOÁT QUẢN LÝ Trong chương này, tác giả nêu tổng quan số vấn đề kiểm soát họat động kiểm sốt quản lý, làm rõ số đặc điểm khác kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý, nhấn mạnh số cơng cụ kiểm sốt làm tảng cho đề tài nghiên cứu luận văn Bên cạnh tác giả đề cập đến nguyên tắc để xây dựng hệ thống kiểm soát tốt, với nội dung chủ yếu sau : • Phân biệt kiểm sốt họat động kiểm sốt quản lý • Các cơng cụ kiểm sốt hoạt động • Các cơng cụ kiểm sốt quản lý • Ngun tắc xây dựng hệ thống kiểm soát 1.1 Phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Bản chất kiểm sốt tập hợp cơng cụ phương pháp sử dụng để nhằm hướng đến đạt mục tiêu đề ra, q trình kiểm sốt thường liên quan đến việc đặt thành mong muốn (mục tiêu), đo lường thành quả, so sánh thành với mong muốn, tính tốn chênh lệch thành đạt mong muốn, từ có hành động ứng xử thích hợp Thơng thường tổ chức (doanh nghiệp) có hai loại hình kiểm sốt doanh nghiệp chủ yếu kiểm sốt hoạt động kiểm soát quản lý 1.1.1 Kiểm soát hoạt động Việc đánh giá thành trình nhà quản trị tất cấp nhận thông tin thành công việc doanh nghiệp đánh giá thành dựa vào tiêu chí xây dựng trước dự toán, kế hoạch, mục tiêu Thành đánh giá kiểm soát nhiều góc độ khác doanh nghiệp: nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung cấp hoạt động nhà máy sản xuất, nhân viên bán hàng Trong cấp hoạt động thành người quản đốc phân xưởng cấp hoạt động đánh giá kiểm sốt giám đốc nhà máy, giám đốc nhà máy đánh giá kiểm soát nhà quản trị Trang 95 Phạm vi hệ thống: Hệ thống bao gồm việc kiểm soát quản lý đánh giá thành phận, kiểm soát quản lý đánh giá thành nhà quản trị công ty 3.2.2.3.2 Mục tiêu hệ thống kiểm soát quản lý đánh giá thành Hệ thống kiểm soát quản lý đánh giá thành Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh nhằm mục tiêu : Thứ : nhằm kiểm soát hệ thống quản lý cấp quản lý trung gian, giúp cho nhà quản trị cấp trung nắm vững mục tiêu chung hành động hướng đến mục tiêu chung công ty phận Đồng thời giúp nhà Quản trị cấp cao đánh giá đúng, xác, minh bạch nỗ lực nhà quản trị cấp trung xem họ hướng đến mục tiêu chung Công ty phận hay chưa có biện pháp điều chỉnh kịp thời, đồng thời giúp nhà quản trị, kiểm soát, theo dõi, hỗ trợ trình quản lý nhà quản trị cấp trung.(BSC phận/Khối/Công ty) Thứ : để xây dựng hệ thống lương thưởng hợp lý tạo động lực làm việc, kết đánh giá phận đánh giá thành quản lý phục vụ cho việc xem xét thưởng, tăng lương qua tạo động lực làm việc nhà quản trị cấp Việc đánh giá khối phận tiến hành dựa theo mục tiêu đề với phận tuân theo phương pháp Bảng cân đối thành quả- BSC Do để thực đánh giá phận phải xác định mục tiêu, tiêu vào đầu kỳ mục tiêu, tiêu phải thống phận đánh giá cấp trực tiếp quản lý phận Theo phương pháp Bảng cân đối thành quả, mục tiêu phận chia thành nhóm sau: Nhóm mục tiêu liên quan đến kết tài (đối với khối M&E, LCN,PANEL trung tâm lợi nhuận), nhiệm vụ mà cơng ty giao cho (đối với phận hỗ trợ : kế toán, nhân hành chính) Nhóm mục tiêu liên quan đến khách hàng (chủ yếu khách hàng bên khối kinh doanh- Trung tâm lợi nhuận, khách hàng nội khách hàng bên phận hỗ trợ khác-Trung tâm chi phí) Nhóm mục tiêu liên quan đến trình hoạt động nội Trang 96 Nhóm mục tiêu liên quan đến học hỏi phát triển 3.2.2.3.3 Tổng quan bước đánh giá Thông thường, bước đánh giá theo phương pháp bảng cân đối thành BSC tiến hành gồm bước gồm có : Bước 1: Thống trọng số nhóm mục tiêu Bước 2: Thống trọng số tiêu nhóm mục tiêu Bước 3: Theo dõi, kiểm soát định mục tiêu Bước 4: Đánh giá cho điểm thành thực tế vào cuối kỳ Bước 5: Sử dụng kết đánh giá lưu hồ sơ Bảng 3.19 -Tổng quan bước đánh giá kiểm soát theo BSC Các bước Giao nhận mục tiêu, tiêu Người chịu trách nhiệm Nhà quản trị trực tiếp ( GĐ điều hành trưởng phận) Phương pháp tiến hành Căn mục tiêu chiến lược khối năm mà công ty giao cho khối phận Thống trọng Nhà quản trị trực tiếp Xem chi tiết mục 3.2.2.2.4 số nhóm mục tiêu ( GĐ điều hành trưởng phận) Thống trọng Nhà quản trị trực tiếp Xem chi tiết mục 3.2.2.2.4 ( GĐ điều hành số tiêu trưởng phận) nhóm mục tiêu Theo dõi định kỳ Nhà quản trị trực tiếp Xem chi tiết mục 3.2.2.2.4 ( GĐ điều hành thực mục trưởng phận) tiêu Cho điểm kết Nhà quản trị trực tiếp Xem chi tiết mục 3.2.2.2.4 hoạt động thực tế ( GĐ điều hành trưởng phận) vào cuối kỳ Sử dụng kết Nhà quản trị trực tiếp Xem chi tiết mục 3.2.2.2.4 lưu hồ sơ ( GĐ điều hành trưởng phận)và Phòng nhân 3.2.2.3.4 Mô tả chi tiết bước thực Thời gian Cuối năm trước, thường khoảng tháng 11 và12 năm trước Đầu kỳ đánh giá vào tháng hàng năm Đầu kỳ đánh giá vào tháng hàng năm Định kỳ theo loại tiêu Cuối kỳ vào tháng 11 hàng năm Cuối kỳ vào tháng 12 hàng năm Bước 1: Thống trọng số nhóm mục tiêu: Cán quản lý trực tiếp trưởng phận thỏa thuận thống trọng số nhóm mục tiêu (tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi phát triển) vào đầu kỳ đánh ví dụ Tổng số trọng số nhóm phải 1, 100% Trang 97 Sơ đồ 3.5 – Xác định trọng số mục tiêu 20% 35% Tài chính/kết Khách hàng Nội Học hỏi Phát triển 20% 25% Bước 2: Thống trọng số tiêu nhóm mục tiêu: Mỗi nhóm mục tiêu bao gồm nhiều tiêu thành phần Bước xác định trọng số cho tiêu thành phần Lưu ý, tổng số trọng số tiêu nhóm 1, 100%, ví dụ nhóm tiêu tài khối Lạnh cơng nghiệp Sơ đồ 3.6 – Xác định trọng số tiêu 10% 10% 30% Giá trị hợp đồng ký năm Doanh thu thực 25% Lãi gộp/Doanh thu 25% Số ngày bình quân khoản phải thu Tỷ lệ CPhí khối/Doanh thu Trang 98 Đồng thời với trình xác định trọng số này, nhà quản lý công ty thống tiêu coi “rất quan trọng” phân loại A phận/khối Việc hoàn thành tiêu “rất quan trọng” điều kiện để xem xét việc hoàn thành hay vượt kế hoạch phận.Thông qua phân loại “rất quan trọng” nhằm hướng phận/khối đến mục tiêu chiến lược chung tồn cơng ty Các tiêu B tiêu lại tiêu B dùng để đánh giá kiểm soát toàn diện phận, tiêu phân loại A – “rất quan trọng” dùng để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch khối/bộ phận Bước 3: Theo dõi, kiểm soát định mục tiêu: Với tiêu, nhà quản trị trực tiếp phụ trách phận thống “tần suất theo dõi” báo cáo Tuỳ từng, mục tiêu tần suất hàng tháng, hàng quí hay nửa năm, năm lần Các nhà quản trị cấp có trách nhiệm tổng hợp báo cáo tiêu theo tần suất qui định Trong trình theo dõi báo cáo, phát rủi ro hay nguy khơng hồn thành tiêu kế hoạch, cán phụ trách phận cần chủ động đề xuất biện pháp khắc phục thống với cán quản trị cấp Với vai trị giám sát theo dõi, kiểm sốt, cán quản trị cấp cần phân tích giúp phận phát nguy cơ, trao đổi hỗ trợ cán tìm giải pháp khắc phục Bước 4: Đánh giá cho điểm đánh giá thành thực tế vào cuối kỳ: Vào cuối kỳ, nhà quản trị trực tiếp xác định thành thực tế điền vào ô số “Điểm tiêu” bảng đánh giá tính điểm thành điền vào cột số 10“Điểm thành ” bảng bên dưới.(Ví dụ bảng 3.20cho BSC khối LCN) Cách tính điểm tiêu qui định sau: • Nếu vừa đạt mức kế hoạch, điểm tiêu 100 điểm • Nếu kết tốt 1% so với kế hoạch, cộng thêm điểm cho tiêu Điểm cộng tối đa 100 điểm cho tiêu hoàn thành vượt mức • Nếu kết 1% so với kế hoạch, trừ điểm tiêu Điểm trừ tối đa hết số điểm (100 điểm) tiêu khơng hồn thành • Trong trường hợp đặc biệt đơn vị đo tiêu không qui % thực kế hoạch “thời hạn hồn thành”, Cơng ty có qui định tính điểm riêng cho tiêu Ví dụ, Cơng ty dùng đơn vị theo ngày, tuần hay tháng để tính điểm cộng hay trừ cho loại tiêu Chẳng hạn, chậm tháng so với kế hoạch, số điểm bị trừ X điểm Khi giao Trang 99 tiêu này, cơng ty thống cách tính điểm cho loại tiêu đặc biệt • Điểm tiêu ghi vào cột “ Điểm tiêu” bảng đánh giá thành quản lý theo BSC (Xem thêm phụ lục bảng 3.20) Cách tính điểm thành sau: • Sau tính điểm tiêu cho tất tiêu Điểm thành (Điểm TQ) phận tính cơng thức sau: Điểm TQ = ∑ ((điểm tiêu) x (trọng số tiêu) x (trọng số nhóm)) Số liệu sau tính toán ghi vào cột 10 “ Điểm thành quả” bảng đánh giá thành theo BSC (Xem thêm phụ lục bảng 3.20) Bộ phận coi hoàn thành kế hoạch tổng số điểm thành 100 tiêu xác định “rất quan trọng”- Phân loại A phải đạt số điểm từ 90 trở lên Bước 5: Sử dụng kết đánh giá lưu hồ sơ: Điểm thành kỳ phận sử dụng làm để xác định mức thưởng cho phận Phòng nhân lưu hồ sơ kết đánh giá thành phận Đồng thời, kết đánh giá phận/khối đầu vào cho trình xây dựng mục tiêu, tiêu biện pháp hoạt động kỳ Bảng 3.20 - Mẫu Bảng đánh giá thành quản lý theo BSC (Xem thêm chi tiết phụ lục 3) Đánh giá định kỳ Chỉ tiêu Mục tiêu Chỉ tiêu Financial ( 35%) - Tăng doanh thu hợp lý - Tăng lợi nhuận - Giảm chi phí Mức độ quan trọng Trọng số tiêu (%) Giá trị hợp đồng ký năm Doanh thu thực A Chỉ số đo Lãi gộp Lãi gộp/Doanh thu Lãi gộp khối Chi phí sản xuất chung nhà máy Chi phí quản lý khối Số ngày bình quân khoản phải thu ĐVT Kế hoạch năm Kế hoạch kỳ đánh giá Điểm Chỉ tiêu Điểm thành 10=9 x 5x1 25% Tỷ x x Tần xuất theo dõi Biện pháp 11 12 Quý A 25% Tỷ x x Quý B 10% Tỷ x x Quý B 5% % x x Quý A 15% Tỷ x x Quý B 5% Tỷ x x Quý B 5% Tỷ x x Quý B 10% Ngày x x Quý Trang 100 Kết luận chương Kiểm soát tốt hoạt động quản lý ước muốn nhà quản trị cấp cao, nhằm đạt đến mục tiêu chung tổ chức, với chi phí thấp nhất, đạt hiệu cao Tuy nhiên, việc để người công ty, đặc biệt nhà lãnh đạo cấp trung hiểu rõ tâm thực góp tay vào hệ thống kiểm soát cách hiệu việc làm khó khăn thiết thực giai đoạn BSC công cụ đánh giá kiểm soát quản lý tốt việc quản trị doanh nghiêp, nhiên thực vào sống phải có đồng sức đồng lòng nhà quản trị cấp cao nhà quản trị cấp trung công ty Làm đưa BSC cẩm nang cho cán quản trị cấp hướng đến nó(mục tiêu, tiêu), vận dụng nó(các biện pháp, giải pháp) kim nam cho hành động kiểm soát quản lý Song song với việc kiểm sốt quản lý cơng cụ phân tích chênh lệch phải sử dụng thường xuyên kiếm sốt hoạt động nhằm phân tích yếu tố bất thường để từ đưa giải pháp hợp lý để hướng hoạt động khối, phận đến mục tiêu chung, bất lợi tìm cách khắc nhằm hạn chế thấp thiệt hại xảy ra, với yếu tố thuận lợi, tập trung nguồn lực để phát huy lợi nó, nhằm tận dụng thời để phát triển cơng ty đến hướng có lợi nhất, hiệu Việc kết hợp kiểm soát hoạt động kiểm sốt quản lý thơng qua cơng cụ phân tích chênh lệch phân tích hiệu thơng qua đánh giá bảng cân đối thành quả-BSC báo cáo phận, giúp cho công ty tận dụng hết nguồn lực kiểm sốt mục tiêu chiến lược cơng ty, đồng thời qua đó, biết điểm mạnh điểm yếu để có đối sách thích hợp thời kỳ Bên cạnh việc kết hợp nhịp nhàng kiểm soát thực giúp cho nhà quản trị cấp trung nhân viên thừa hành giảm bớt mặc cảm bị kiểm sốt, tạo tính tự chủ q trình kiểm sốt, giúp họ có trách nhiệm tự kiểm sốt BSC thực trở thành cơng cụ kiểm sốt quản lý cách hiệu có cam kết từ phía nhà lãnh đạo cấp cao nhà quản trị cấp trung Làm cơng tác kiểm sốt hoạt động song hành với hoạt động sản xuất kinh doanh thường ngày Trang 101 công ty, giúp cho nhà quản trị cấp trung thực cơng cụ để quản lý Một điểm đề tài việc kiểm soát quản lý đánh giá thành chiến lược thông qua bảng đánh giá thành quản-BSC công cụ sử dụng rộng rãi công ty đa quốc gia, phù hợp với đặc điểm cá doanh nghiệp Việt nam tình hình BSC thực đem lại hiệu lớn cho công ty việc kiểm soát quản lý đặc biệt làm cho công ty phát triển cách bền vững, cân đối không bị lệch lạc Trước đây, công cụ khác quan tâm đến mục tiêu tài mà quên mục tiêu khác giúp công ty phát triển bền vững mục tiêu khách hàng, nội bộ, học hỏi đề tăng trưởng hoàn thiện nội tổ chức để phát triển cách bền vững Khi công ty chạy theo lợi nhuận mà quên việc phải cố nguồn lực nội cải tiến hoàn thiện nội bộ, khơng có kế hoạch chuẩn bị nguồn nhân lực đào tạo lực lượng kế cận để thỏa mãn khách hàng nên dẫn đến tình trạng tải, phát triển nóng dẫn đến có lổ hổng quản lý khơng kiểm sốt Khi có kiểm sốt theo cơng cụ BSC cơng ty biết yếu chổ mạnh chổ mục đích gi? Và cần quan tâm trọng yếu, từ phân bổ nguồn lực cách hợp lý Căn BSC công ty, BSC khối BSC phận, giúp cho nhà quản trị cấp trung, cấp cao cân đối nguồn lực tự kiểm soát hoạt động cấp khối, phận mà quản lý Cơng cụ khơng thích hợp cho cơng ty chúng tơi mà cịn thích hợp cho nhiều doanh nghiệp Việt nam với loại hình (Các tập đồn, công ty, tổng công ty, doanh nghiệp vừa nhỏ,…cho tổ chức phi lơi nhuận…) Các tiêu, hay trọng số tiêu BSC loại hình doanh nghiệp khác Tùy theo đặc thù tổ chức giai đoạn tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến lược chung tổ chức/công ty mà trọng số tiêu khác oOo Trang 102 Phần Kết luận chung điểm đề tài Đây công trình nghiên cứu ứng dụng cho đặc thù cơng ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh, xuất phát từ nhu cầu thực tế xem cấp thiết, áp dụng thử phần công ty năm 2006, có nhiều dấu hiệu khả quan Nếu có điều kiện nghiên cứu nâng cao có thời gian nội dung đề tài phát triển nghiên cứu sâu để ứng dụng tốt cho doanh nghiệp Việt nam Với nội dung này, đề tài có nhiều đóng góp sau: Về mặt lý lý luận : • Lần Việt nam đề tài quan tâm đến phân biệt kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý, cách có hệ thống • Lần áp dụng BSC vào Doanh nghiệp Việt nam, Doanh nghiệp cổ phần BSC giúp cho doanh nghiệp/tổ chức thấy mối quan hệ yếu tố tạo nên thành cơng tổ chức ( tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi tăng trường), giúp nhà quản trị cấp cao kiểm sốt tốt cơng ty cách tồn diện đồng thời qua giúp doanh nghiệp Việt nam vững bước, tự tin tiến trình gia nhập WTO • Hệ thống đánh giá thơng qua bảng cân đối thành BSC giúp cho tổ chức phát triển cách bền vững Về mặt thực tiễn: • Lần cơng cụ kiểm sốt hoạt động thơng qua phân tích chênh lêch ứng dụng triển khai công ty cách hệ thống với mục đích kiểm sốt • Lần áp dụng BSC vào đánh giá kiểm soát quản lý công ty CP Kỹ Nghệ Lanh, hứa hẹn mang lại nhiều lợi ích việc kiểm sốt quản lý nhằm giúp cho công ty đạt được mục tiêu chiến lược • Trong khn khổ đề tài nghiên cứu ứng dụng cho đặc thù Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh, với tham vọng nhân rộng phát triển để ứng dụng cho doanh nghiệp khác Việt nam, giúp cho doanh nghiệp kiểm soát tốt hoạt động quản lý cơng ty để cạnh tranh với công ty đa quốc gia dần chiếm lĩnh thị trường WTO cận kề Trang 103 PHẦN PHỤ LỤC Hệ thống tiêu tham khảo theo bảng cân đối thành BSC BSC - Cơng ty Tài chính: Khách hàng: - Tăng doanh số hợp lý (Doanh số - Chất lượng, tiến độ (Thư nhận) ký hợp đồng doanh số thực - Giả cạnh tranh (Tỷ lệ thăng hiện) thầu) - Quan hệ tốt khách hàng (Tỷ lệ - Tăng lợi nhuận (Lãi gộp, lợi nhuận khách hàng lặp lại, thỏa mãn trước thuế) khách hàng ) - Quản lý chi phí hiệu (Lãi vay, - Tăng thị phần (M&E, LCN, Panel) CPQL/Doanh số, Nợ khó địi ) - Mức độ cân đối ngân lưu - ROI Nội bộ: Học hỏi phát triển - Hoàn thiện phát triển hệ thống - Nâng cao trình độ cho nhân viên quản lý nội bộ(KSHĐ, CN quản lý (Số giời đào tạo ) KSQL,ISO,HT lương thưởng ) - Phát triển lực kinh doanh - Cải tiến hệ thống thông tin nội (Hàm lượng giá trị gia tăng/SP, % giảm giá thành ) bộ(Đúng hạn) - Phát triển sản phẩm (%Giá trị - Nâng cao hiệu quản lý điều SP mới/Tổng Doanh số) hành kinh doanh.(Doanh - số/người, ) - Thực tốt chế độ báo cáo (Nội bên ngồi) - Xây dựng mơi trường làm việc hợp tác, hấp dẫn cạnh tranh BSC – Các khối Tài chính: Khách hàng: - Tăng doanh số hợp lý (Doanh số - Chất lượng, tiến độ(Thư nhận) ký hợp đồng doanh số thực - Giả cạnh tranh (Tỷ lệ thăng hiện) thầu) - Tăng lợi nhuận (Lãi gộp, lợi nhuận - Quan hệ tốt khách hàng (Tỷ lệ trước thuế) khách hàng lặp lại, thỏa mãn - Giảm chi phí (Lãi vay, CPQL,Nợ khách hàng ) khó địi ) - Tăng thị phần - Cân đối ngân lưu Trang 104 Nội bộ: Học hỏi phát triển - Đáp ứng nhanh yêu cầu khách - Hàm lượng giá trị gia tăng hàng - Giá trị sản phẩm - Tăng suất lao động - Giá trị thực cơng trình lĩnh - Nâng cao hiệu sản xuất vực - Nâng cao hiệu kinh doanh - Trình độ vị trí quản lý - Kỹ nhân viên kinh doanh - Số lượng nhà quản trị dự án chất lượng - BSC - nhà máy Sản xuất Khách hàng: Tài chính: - Mức độ hài lịng khách hàng - Kiểm sốt chi phí - Khách hàng tái thực - Tỷ lệ giá thành sản phẩm - Hạn chế lượng KH khiếu nại - Mức tăng trưởng sản lượng sản sản phẩm xuất - Nội bộ: Học hỏi phát triển - % mặt hàng mới/tổng doanh thu - Độ ổn định nguồn lực - Nâng cao thu nhập - Số lượng sản phẩm - Môi trường làm việc - Tăng trưởng đầu tư - Trình độ nhân viên, cơng nhân - - Chấp hành qui định, qui chế BSC – Quản lý Dự án Khách hàng: Tài chính: - Lãi gộp dự án theo tiêu kế - Bảo đảm tiến độ hoạch - Đáp ứng nâng cao chất lượng - Bảo đảm cân đối ngân lưu dự - Dịch vụ, bảo trì bảo hành sau án dự án đưa vào hoạt động - Tạo mối quan hệ tốt với khách - Hồ sơ chứng từ toán hợp lệ hàng đầy đủ kịp thời - Kiểm sốt chi phí Tăng trưởng: Nội bộ: - Bố trí xếp cơng việc phù hợp - Nâng cao lực quản lý dự án - Phát triển cao tính hợp tác, - Đào tạo đội ngũ quản lý dự án nhà quản trị, ban quản chuyên nghiệp lý dự án, phận - Tiếp cận nắm bắt công nghệ - Trang 105 BSC - Tài kế tốn Tài chính: Khách hàng: - Đảm bảo tốn tiền cho - Kiểm sốt tốt chi phí - Sử dụng tối ưu nguồn lực tài khách hàng sở kế hoạch duyệt - Giảm tỷ lệ nợ khó địi - Trả nợ vay hạn - Giảm lãi vay - Hỗ trợ khối công tác tài - Báo cáo tài chính, thuế hạn - Báo cáo Quản trị kịp thời, tin cậy - - Học hỏi & phát triển - Xây dựng hệ thống thơng tin quản - Mức độ hài lịng phận tốn - Nội bộ: - Cải tiến môi trường làm việc: trị - phương tiện, mối quan hệ, thu Phát triển chất lượng đội ngũ nhập, phương pháp kế toán: Kỹ tài chính, luật - - hiệu Tổ chức thường xuyên hội thảo tài Phân cơng cơng việc rõ ràng, có - Xây dựng hệ thống xử lý thông tin hiệu - Tuân thủ nội qui Công ty, nhà nước Trang 106 BSC - Nhân hành Tài chính: - Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào Khách hàng: - cơng tác nhân tạo, hành - Chất lượng tuyển dụng - Sự hài lòng phận - Mức độ đầy đủ hoàn thiện Hài lịng quan bên ngồi (bảo hiểm, sở lao động ) hệ thống sách nhân - Bảo đảm hệ thống thông tin thông suốt - Bảo đảm an toàn, an ninh mạng Học hỏi & phát triển Nội bộ: - Xây dựng văn hóa hợp tác - Phân cơng cơng việc nội - Tin học hóa hệ thống quản lý - Nâng cao trình độ độị ngũ nhân - Chiến lược đào tạo Một ví dụ mối liên hệ tiêu mục tiêu chiến lược khối sản xuất Tùy theo chức nhiệm vụ mục tiêu chiến lược năm, kỳ (1năm, năm, năm ) để có ưu tiên phát triển mục tiêu một, kế hoạch chi tiết mục tiêu có khác Mối quan hệ mục tiêu tiêu thể qua ví dụ đồ liên kết vấn đề chiến lược trọng tâm khối sau : Trang 107 Ví dụ đồ liên kết mục tiêu chiến lược trọng tâm khối sản xuất Tăng doanh thu hợp lý TC KH NB Tăng lợi nhuận/ vốn chủ sở hữu Giá cạnh tranh Quản lý chi phí hiệu XD hình ảnh, thương hiệu Duy trì quan hệ KH Dịch vụ KH chuyên nghiệp Tạo SP có giá trị Nắm bắt kịp thời thị trường Mua QL vật tư tốt Điều hành SX hiệu Nâng cao NL kinh doanh HH PT Tăng lợi nhuận/ doanh thu Áp dụng công nghệ Nâng cao NL quản lý đội ngũ Chất lượng số Lắp đặt hiệu Hoàn thiện HT nội Mẫu BSC đánh giá thành quản lý theo BSC Từ cột 1-> cột cột 11+12 mẫu BSC, đánh giá thành quản lý bổ sung thêm cột cột 10 Chỉ tiêu Financial ( 35%) Mục tiêu - Tăng doanh thu hợp lý - Tăng lợi nhuận - Giảm chi phí Customer ( 25%) - Chất lượng số VN - Giá cạnh tranh - Quản lý tốt quan hệ khách hàng Chỉ số đo Mức độ qua n trọn g Trọn g số tiêu (%) Giá trị hợp đồng ký năm Doanh thu thực Lãi gộp Lãi gộp/Doanh thu Lãi gộp khối Chi phí Sản xuất chung nhà máy Chi phí quản lý khối Số ngày bình quân khoản phải thu Kết điều tra từ khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Giá bán so với SP cạnh tranh nhập (EU, Mỹ, Nhật) Tỷ lệ đấu thầu/báo giá thành công Chỉ số khách hàng lặp lại Khiếu nại khách hàng Chỉ tiêu Đánh giá định kỳ Tần xuất theo dõi Biện pháp 11 12 ĐVT Kế hoạch năm Kế hoạch kỳ đánh giá Điểm Chỉ tiêu Điểm thành 10=9 x 5x1 A 25% Tỷ x x Quý A B B A 25% 10% 5% 15% Tỷ Tỷ % Tỷ x x x x x x x x Quý Quý Quý Quý B B 5% 5% Tỷ Tỷ x x x x Quý Quý B 10% Ngày x x Quý A 20% % x x Năm B 10% % x x Năm B 10% % x x Năm B 10% % x x Năm B 10% Lần/năm x x Năm Trang 108 - Tăng thị phần Learning and growth ( 20%) Internal ( 20%) - Phát triển sản phẩm - Đáp ứng nhanh yêu cầu KH - Tạo SP có giá trị gia tăng - Tăng suất lao động - Nâng cao hiệu điều hành quản lý sản xuất - Nâng cao hiệu điều hành quản lý kinh doanh - Xây dựng MT điều kiện làm việc cho NV Thị phần Số khách hàng mới/năm (dự án tỷ) B 15% % x x Năm B 10% % x x Năm Doanh số SP Tỷ lệ dự án chậm tiến độ/Số dự án thực Hàm lượng giá trị gia tăng lợi nhuận SP cải tiến mang lại Doanh thu/ tổng số CBCNV A 15% % x x Quý B 15% Lần/năm x x Quý A 35% % x x Năm B 15% Tr/người x x Quý Tỷ lệ sản phẩm bị KH khiếu nại chất lượng B 15% % x x Năm Số lần khiếu nại KH DV/HĐ B 10% lần/năm x x Năm B 10% lần/năm x x Năm B 10% x x Năm B 10% Người x x Năm B 10% x x Năm B 10% x x Năm B 10% x x A 30% x x B 10% x x - Phát triển lực SX KD Số lần tai nạn LĐ/năm Số đào tạo bình quân cho NV Tỷ lệ CN nâng bậc thợ theo qui định XD áp dụng HT kiểm sốt đánh giá Hồn thiện HT báo cáo nội Rút ngắn thời gian thiết kế, sản xuất, báo giá… Cải tiến giảm giá thành sản xuất - Nâng cao thu nhập điều kiện sống cho NV - Thu nhập BQ người/tháng - Nâng cao lực chun mơn cho NV - Hồn thiện phát triễn HT QL nội Đúng hạn Đúng hạn % % Tr/tháng Trang 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Tập thể tác giả khoa Kế toán-Kiểm toán, Kế toán quản trị, Nhà Xuất thống kê, 2004 Tập thể tác giả khoa Kế toán-Kiểm toán, Kế toán quản trị, Nhà Xuất thông kê, 2006 Business edge, Lập kiểm soát ngân sách, Nhà xuất trẻ, 2006 Nguyễn Tấn Bình, Kế tốn quản trị, Nhà xuất Đại học quốc gia TP HCM, 2003 Luận văn tác giả Phan Hoài Vũ – TGS.TS Phạm Văn Dược hướng dẫn, Xây dựng hệ thống kiểm sốt chi phí điều kiện áp dụng hệ thống khốn chi phí phận cơng ty CP hóa dầu Mê Kơng, 2004 Các tài liệu thực tế Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Tiếng Anh EJ.Blocher, KH-TW.LIN (2005), Cost Management, 3rd Edition, MC Graw Hill, Page 510-806 EJ.Blocher, KH-TW.LIN (2003), Cost Management, 2nd Edition, MC Graw Hill, Page 738-899 Robert S.Kaplan, Anthony A.Atkinson , Advanced managerment Accounting, 3rd Edition, Page 368-375 http//Balancedscorecard.org ... PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SỐT QUẢN LÝ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ LẠNH 55 3.1 Phương hướng hồn thiện hệ thống kiểm sốt hoạt động kiểm sốt quản lý Cơng ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh. .. hệ thống kiểm sốt hoạt động kiểm sốt quản lý cơng ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh 66 3.1.2.4 Mối quan hệ hoạt động hệ thống kiểm soát 67 3.2 Các giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt hoạt động. .. sốt Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh giai đoạn đến oOo Trang 41 Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG VÀ KIỂM SỐT QUẢN LÝ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ LẠNH 2.1 Giới thiệu khái quát Công ty