Quản lý và vấn đề tiểu tiết Nếu bỏ qua những điều tưởng như nhỏ nhặt, bạn có thể gặp phải những rắc rối nghiêm trọng. Bạn hãy hình dung hình ảnh một vị “sếp” thiếu kiên nhẫn đập các ngón tay của mình khi một nhân viên đang phát biểu ý kiến. Hoặc một nhân viên bị cấp trên lãng quên các bản báo cáo về một dự án quan trọng. Hay thậm chí một nhà quản lý thường xuyên ngắt lời các nhân viên trước khi họ kết thúc. Trong các hoạt động kinh doanh thường nhật, những hành động này được gọi là “Sự thiếu công bằng tiểu tiết” (Microinequities) - những hành vi không mấy tôn trọng, giọng điệu châm biếm, hay sự làm ngơ không thành lời chẳng hạn như quay mặt đi chỗ khác, quay lưng về phía người nói trong cuộc hội thoại. Nhiều người xem đây là những điều hết sức nhỏ nhặt. Nhưng các nhà quản lý hãy suy nghĩ xem chính họ sẽ cảm thấy thế nào nếu bản thân cũng bị coi thường hay bị phân biệt đối xử tại công sở? Các nhân viên có thể bỏ qua một hay thậm chí một vài cử chỉ thô lỗ như vậy. Nhưng nếu một nhà quản lý, cấp trên hay đồng nghiệp thường xuyên xử sự thiếu tôn trọng, họ sẽ cảm thấy bực tức và đương nhiên chán nản. Điều này có thể dẫn tới những vấn đề về hành vi và gia tăng sự trốn việc hay lẩn tránh. Giả sử rằng một nhà quản lý đề nghị các nhân viên đưa ra đề xuất cho một dự án nào đó. Một nhân viên giơ tay và đưa ra một giải pháp của riêng anh ta. Như thể một cái máy, nhà quản lý sau đó hỏi cộc lốc: “OK, có ai thích bắt đầu như vậy không?”. Hay nhà quản lý chấp thuận ý kiến đó nhưng sau khi một ai đó ủng hộ nó. Lần tiếp theo nhà quản lý đề nghị các ý kiến đóng góp, chắc chắn các nhân viên sẽ không mấy quan tâm với những chiếc miệng nín chặt. Kết quả: sẽ không bao giờ có các ý kiến giá trị và hiệu suất công việc bị giảm sút. Trong trường hợp xấu nhất, các nhân viên bị đối xử thiếu tôn trọng sẽ ra đi. Thậm chí còn tệ hại hơn nếu họ kiện nhà quản lý vì những hành vi phân biệt đối xử đó. Khi mà sức ép cạnh tranh trong kinh doanh ngày một lớn hơn, rất nhiều công ty sẽ chịu tổn thất khi đánh mất các nhân viên có năng lực. Điều này đặc biệt đúng với xu hướng thiếu hụt lao động có trình độ cao hiện tại và trong tương lai. Ai mà biết được, những nhân viên bị tổn thương có thể trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm của công ty sau này. Vậy làm thế nào để chấm dứt những hành vi này? Trước tiên, các nhà quản lý cần hiểu và xác định những hành vi nào biểu hiện sự thiếu tôn trọng. Nói luôn dễ hơn làm bởi vì nhiều hành vi được thực hiện hết sức vô tình. Một nhà quản lý thậm chí có thể không nhận ra rằng mình đang phát âm sai tên của một nhân viên cấp dưới, hay việc đang nhìn vào chiếc đồng hồ đeo tay trong khi các nhân viên trình bày. Theo các chuyên gia, chúng ta gửi đi hàng tá các thông điệp nhỏ khác nhau khi chúng ta nói chuyện, các cử chỉ thiếu thích hợp hay thậm chí không làm gì cả. Những giao tiếp như vậy có thể rất đa dạng tuỳ thuộc vào tính cách hay thậm chí văn hoá công ty. Nhưng điểm quan trọng là khi đang gửi đi những thông điệp như vậy chúng ta không nghĩ rằng chúng ta đang có những hành vi thiếu tôn trọng. Các công ty đang quan tâm nhiều hơn tới những hành vi công sở này. Nhiều nhà quản lý được cử tham gia các khoá đào tạo về văn hoá công sở. Một chuyên gia trong lĩnh vực này đó là nhà tư vấn hành vi Stephen Young. Những tư vấn của Young nhằm đảm bảo các hành vi thích hợp nhất cho nhà quản lý trong giao tiếp với nhân viên công ty. Trong các khoá huấn luyện của mình, Young đề nghị ứng viên chia thành các cặp đôi nhỏ với mình. Cá nhân A (chính là người học) thảo luận về công việc hiện tại, trách nhiệm và thách thức của mình trong khi cá nhân B (chính là Young) mỉm cười và lắng nghe chăm chú. Sau đó, theo một sự sắp xếp từ trước, cá nhân A lại tiếp tục nói chuyện về công việc gần đây nhất của anh ta và cá nhân B ngay lập tức bắt đầu sốt ruột, kiểm tra điện thoại di động và nhìn bất cứ thứ gì xung quanh biểu lộ một sự thiếu quan tâm. Sau khi thực hành, cá nhân A cho biết mình cảm thấy bực tức vì sự thiếu quan tâm này. Một CEO của công ty có tên trong danh sách Fortune 500 đã hết sức cáu giận và chỉ muốn thụi cho Young mấy cái sau khi thực hành nói chuyện với ông. Rất đặc biệt, Young nhấn mạnh rằng sự cáu giận này là phản ứng bình thường thậm chí các người tham gia biết rõ đây chỉ là một trò chơi. Sau khi tham gia các khoá học kiểu như vậy, nhiều nhà quản lý có thể biết rõ một vài hành động cần có để ngăn ngừa những hành vi thiếu công bằng của mình. Các nhà quản lý có thể đưa ra một vấn đề tại cuộc họp nhân viên để giải thích rõ nhận thức của họ. Hay chủ đề có thể được thảo luận qua e-mail công ty, newsletters hay các cuộc điều tra hành vi. Xa hơn nữa, các nhà quản lý cần thường xuyên chú ý tới tất cả các nhân viên, chứ không chỉ các ngôi sao của công ty hay những người mà nhà quản lý cảm thấy thoải mái nhất. Các nhà quản lý cần quan tâm tới những cuộc thảo luận không liên quan tới kinh doanh để xây dựng những mối quan hệ trợ giúp, tôn trọng và tin tưởng. Một điều quan trọng khác là phải không ngừng đề nghị và trân trọng tất cả các đề xuất từ phía nhân viên. Các nhà quản lý có thể hỏi chi tiết hơn về đề xuất này và đưa ra các câu hỏi có liên quan. Quan trọng hơn cả: Hãy nhìn thẳng vào mắt các nhân viên và chăm chú lắng nghe họ. Young khuyên rằng trong mối quan hệ với nhân viên, các nhà quản lý cần hết sức nhạy cảm với những gì mình nói hay đối xử với các đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền. Bất cứ khi nào có thể, hãy để mọi người thấy rằng nhà quản lý luôn trân trọng mọi ý kiến đóng góp. Và hãy luôn động viên sự góp phần từ phía tất cả mọi người trong công ty. Bản thân các hành vi thiếu công bằng tiểu tiết, các cử chỉ không mấy thích hợp này dường như rất nhỏ bé và không quan trọng. Song kết quả để lại là rất lớn. Và đôi chút chỉnh sửa các hành vi này sẽ giúp công ty và nhà quản lý có được sự thay đổi tích cực đáng kể. Đó là một đội ngũ nhân viên gắn bó luôn cảm thấy mình được tôn trọng và có động lực làm việc tuyệt vời. . Quản lý và vấn đề tiểu tiết Nếu bỏ qua những điều tưởng như nhỏ nhặt, bạn có thể gặp phải. thể dẫn tới những vấn đề về hành vi và gia tăng sự trốn việc hay lẩn tránh. Giả sử rằng một nhà quản lý đề nghị các nhân viên đưa ra đề xuất cho một dự