Đang tải... (xem toàn văn)
Quy trình đào tạo và phát triển
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT MỲ- CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN THÁI BÌNH DƯƠNG 1. Lịch sử hình thành và phát triển. - Tên Nhà máy: Nhà máy sản xuất Mỳ - Chinh nhánh Công ty cổ phần Thái Bình Dương. - Trụ sở chính: Khu công nghiệp Gián Khẩu - Huyện Gia Viễn - Tỉnh Ninh Bình. - Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh do sở Kế hoạch - Đầu tư Ninh Bình cấp ngày 24/7/2002. - Nghành nghề sản xuất: Sản xuất Mỳ gói có thương hiệu: mio để phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu * Nguồn nhân lực toàn Nhà máy chia làm hai bộ phận chính là: - Bộ phận quản lý điều hành: Bao gồm ban Giám đốc, cán bộ, nhân viên làm việc trong các phòng ban để giúp việc cho Giám đốc và quản lý sản xuất. Người đứng đầu, quản lý trực tiếp các phân xưởng sản xuất. - Bộ phận lao động phổ thông: Bao gồm những người trực tiếp sản xuất trong các phân xưởng, bảo vệ và vệ sinh Nhà máy. 2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Nhà máy. (Vẽ sơ đồ ra) 2.1 . Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên được xác định bởi trưởng phòng các bộ phận vào cuối quý 4 hàng năm sau đó gửi lên phòng Tổ chức – Hành chính. Ngoài ra, có những nhu cầu đột xuất cũng được gửi lên tuỳ vào tình hình kinh doanh thực tế. Nhu cầu đào tạo và phát triển của Nhà máy thường căn cứ vào những yếu tố sau: - Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh ở hiện tại và trong giai đoạn tới. Từ đó rút ra những yêu cầu đào tạo cho từng bộ phận. - Căn cứ vào khả năng thực hiện công việc của người lao động, những kỹ năng nào cần phải bồi dưỡng, đào tạo cho phù hợp với công việ. - Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn được xác định từ sự chủ động của người lao động. Họ có nhu cầu muốn theo học các khoá học đào tạo tại các trường Đại học chính quy, các trung tâm đào tạo, các chứng chỉ …Sau đó viết đơn đăng ký tham gia và viết đơn gửi lên trình giám đốc. Căn cứ vào các nhu cầu trên, phòng Tổ chức - Hành chính lập bảng “ Nhu cầu đào tạo của Nhà máy” trình lên tổng giám đốc phê duyệt. Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của Nhà máy chủ yếu là dựa trên cảm tính, không đi sâu phân tích, tính toán kỹ, khó có được kết quả chính xác; do vậy mà những người được đào tạo không áp dụng được hết các kiến thức đã học vào công việc của mình, gây nên lãng phí đào tạo cho Nhà máy và cá nhân. 2.2 Xác định mục tiêu đào tạo có thể nói việc xác định mục tiêu đào tạo vẫn chưa được chú trọng. Các văn bản, chính sách đưa ra mới chỉ có tính thông báo về số lượng người được đào tạo, nội dung, hình thức đào tạo hay thời gian, địa điểm khoá đào tạo. Khi phỏng vấn cán bộ phụ trách đào tạo thuộc phòng Tổ chức- Hành chính của Nhà máy cho biết mục tiêu đào tạo mà Nhà máy đưa ra chỉ nói lên một cách khái quát như nâng cao chất lượng cho cán bộ công nhân viên, thoả mãn nhu cầu thăng tiến, học tập và sử dụng được máy móc công nghệ của Nhà máy, chưa có mục tiêu rõ ràng, cụ thể và chưa được chính sách hoá bằng văn bản. Có thể thấy rằng Nhà máy chưa chú trọng đến việc đào tạo cán bộ công nhân viên để đáp ứng được sự thay đổi trước mắt và chưa có mục tiêu đào tạo cho sự phát triển lâu dài, bền vững trong tương lai. Chính điều này sẽ làm giảm hiệu quả công tác đào tạo cũng như không kích thích ngưòi học cố gắng hết mình, hạn chế tiếp thu kiến thức mới. 2.3 Xác định đối tượng đào tạo Căn cứ vào những quy định của Nhà nước và Nhà máy, Tổng giám đốc sẽ đưa ra quyết định ai được đưa đi đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng cũng không dựa trên việc xác định tác dụng của đào tạo, phát triển đối với cán bộ công nhân viên do đó, làm giảm hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy. Trong những năm trước đây, tuỳ vào từng chương trình cụ thể mà xác định đối tượng đào tạo chứ không xây dựng theo một tiêu chuẩn nào trước. Chẳng hạn như: - Đối với các chương trình đào tạo trong Nhà máy như bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng sử dụng máy móc công nghệ, đối tượng tham gia thường là cán bộ trong các phòng ban, làm việc từ 1.5 năm trở lên, không vi phạm kỷ luật lao động và có nhu cầu đi học nâng cao trình độ. - Đối với các đối tượng trong các chương trình đào tạo bên ngoài như nâng cao trình độ Đại học và trên Đại học thì Nhà máy có sự cân nhắc kỹ lưỡng hơn do chi phí cho các khoá học cao hơn. Do vậy, ngoài các tiêu chuẩn trên thì đối tượng đào tạo ở đây phải có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng, phải học đúng ngành mà Nhà máy đang cần sử dụng tại thời điểm hiện tại và trong những năm tới. - Trên thực tế, trong số 50 người được hỏi thì đến 64% trong số đó cho rằng họ có nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của mình và ở chủ yếu là những người ở độ tuổi 25-35. Số còn lại cho rằng họ không có nhu cầu đào tạo do bận chuyện gia đình, tuổi cao không muốn học, lưỡng lự không biết có nên học không. Như vậy, việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Nhà máy còn rất nhiều hạn chế, chưa nói rõ tác dụng đào tạo cho cán bộ công nhân viên vì vậy họ chưa nhiệt tình tham gia. Trong thời gian tới Nhà máy cần xây dựng tốt hơn bước này để công tác đào tạo và phát triển thực sự đem lại hiệu quả cao hơn. 2.4. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo và giáo viên giảng dạy * Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo và tuỳ theo mục đích, tính phức tạp của các kiến thức kỹ năng trong khoá học mà cán bộ phụ trách đào tạo sẽ lập chương trình, lựa chọn phương pháp và tính toán chi phí đào tạo cho phù hợp với điều kiện của Nhà máy. Sau đó Tổng giám đốc sẽ là người xem xét và xác nhận cho chương trình này. Trên thực tế, bước này được thực hiện đồng thời cùng với việc xác định phương pháp đào tạo. * Phương pháp đào tạo Lựa chọn phương pháp đào tạo là một trong những bước quan trọng quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Nhà máy thường áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: Đối với đào tạo tại Nhà máy theo kiểu hội nghị, hội thảo và các bài giảng, đây là những khoá đào tạo ngắn hạn khoảng từ 3 đến 6 tháng, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo ngoại ngữ, vi tính, kiến thức về Marketing, mở rộng thị trường, quản lý dự án đầu tư…. Sau khi xem xét tính phức tạp, chuyên sâu của khoá học Tổng giám đốc sẽ quyết định mời các giáo viên hay chuyên gia bên ngoài thuộc các trung tâm đào tạo, các trường Đại học chính quy. Chương trình học sẽ do các giáo viên, chuyên gia xây dựng, dựa trên cơ sở trao đổi với ban lãnh đạo Nhà máy để đảm bảo đúng yêu cầu mà Nhà máy đề ra. Các dụng cụ cần thiết để chuẩn bị cho việc giảng dạy ( như máy móc, tài liệu, máy chiếu) do các trung tâm đào tạo cung cấp. Với phương pháp này, cán bộ phụ trách đào tạo của Nhà máy có trách nhiệm theo dõi, diểm danh số lượng cán bộ công nhân viên theo họ. Đây cũng là một trong những căn cứ để đánh giá kết quả đào tạo sau này. Đào tạo theo kiểu này thì học viên sẽ luôn cập nhật được những kiến thức mới, có những kinh nghiệm thực tế hơn, không ảnh hưởng bởi việc đi lại xa vì học tại Nhà máy và việc quản lý đào tạo là rất thường xuyên. Đối với phương pháp đào tạo bên ngoài Nhà máy, bao gồm các chương trình học ngắn hạn và dài hạn tại các trường Đại học, các trung tâm mà do Nhà máy hoặc học viên lựa chọn. Nhà máy sẽ tạo điều kiện cho người học về thời gian và hỗ trợ một phần chi phí trong suốt thời gian tham gia học tập. Đây cũng là phương pháp được Nhà máy sử dụng nhiều nhất trong quá trình đào tạo. Với phương pháp này, học viên sẽ được học một cách có hệ thống hơn, nắm bắt được những kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và xã hội. Tuy nhiên, việc quản lý đào tạo rất khó khăn, đòi hỏi sự tự giác của mỗi cá nhân người học. Nhìn chung, các phương pháp đào tạo của Nhà máy vẫn còn đơn giản, sơ sài do vậy mà không thu hút được cán bộ công nhân viên tham gia, ngoài ra còn tốn kém về thời gian và chi phí. Từ thực trạng này, Nhà máy cần phải tìm hiểu lựa chọn thêm các phương pháp cho phù hợp với từng loại đối tượng đào tạo nhằm đạt được hiệu quả cao trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Kết quả đào tạo cho cán bộ công nhân viên của Nhà máy. STT Nội dung đào tạo Số lượng (người) Thời gian Địa điểm 1 Quản lý dự án xuất nhập khẩu 3 6 tháng ĐH Ngoại thương 2 Bồi dưỡng kiến thức Marketing 5 3 tháng ĐH Kinh tế quốc dân 3 Soạn thảo hợp đồng thương mại 4 3 tháng Tại Nhà máy 4 Bồi dưỡng tin học văn phòng 20 3 tháng Tại Nhà máy 5 Bồi dưỡng ngoại ngữ giao tiếp 20 3 tháng Tại Nhà máy 6 Hội nghị, hội thảo về hợp tác đầu tư 25 3 tháng Tại Nhà máy 7 Đại học tại chức 2 5 năm ĐH Ngoại thương 8 Sau đại học 1 2 năm ĐH Luật Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính 2.5 Dự tính chi phí cho đào tạo Chi phí đào tạo là một trong những yếu tố quyết định nên sự thành công của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy. Nhà máy là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập vì vậy mọi chi phí đào tạo là do Nhà máy tự chi. Nguồn kinh phí cho việc đào tạo, phát triển được trích từ quỹ đầu tư phát triển, nó nằm trong nguồn vốn của Nhà máy, như vậy việc đào tạo cũng là một phần chi phí sẩn xuất kinh doanh của Nhà máy. Ngoài ra nguồn kinh phí cũng do người học tự nguyện bỏ ra khi họ có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn. Với đào tạo nội bộ, phòng Tổ chức- Hành chính có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ khoá học bao gồm việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạ, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị máy móc thiết bị cho khoá học… Còn đối với các khoá đào tạo được thực hiện bởi các trung tâm đào tạo, trường chính quy thì cán bộ đào tạo sẽ thoả thuận với cơ sở đào tạo về nội dung, chương trình thời gian, địa điểm, và chi phí cho đào tạo; chi phí sẽ được tính toán dựa trên hợp đồng giữa cơ sở đào tạo và Nhà máy. Còn đối với những cán bộ tự nguyện muốn nâng cao trình độ, có thêm bằng cấp thì tự bỏ chi phí ra để học các lớp ở trường lớp chính quy và học ngoài giờ hành chính. Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có sự xét duyệt của Tổng giám đốc Nhà máy và phòng Tổ chức – Hành chính. Sau khi khoá đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng tài chính kế toán. Nhìn chung, với hình thức đào tạo khác nhau thì việc dự tính chi phí là khác nhau. Điều đó, cho thấy Nhà máy cũng đã chú trọng đến việc tính toán cho chi phí đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, quỹ chi cho đào tạo phát triển vẫn còn eo hẹp nên các số lượng đối tượng được cử đi đào tạo còn ít, chủ yếu là do cán bộ công nhân viên tự nguyện nâng cao bồi dưỡng kiến thức của mình. Đây cũng là một hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy. 2.6. Đánh giá chương trình đào tạo Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo được Nhà máy quan tâm đúng mức và theo tiêu chuẩn ISO. Thủ tục đánh giá đào tạo và phát triển cho những người được cử đi học đào tạo là các bài thi, bài kiểm tra, sát hạch sau khoá đào tạo. Học viên phải đạt được một số điểm nhất định do phòng Tôt chức- Hành chính quy định thì mới đạt, nếu không tiếp tục phải thi lại. Mặc dù đối tượng tham gia đào tạo của Nhà máy chủ yếu là tình nguyện xin đi học, nhưng sau mỗi khoá đào tạo Nhà máy vẫn có chính sách sắp xếp, bố trí lại công việc cho phù hợp với trình độ và đảm bảo sự thăng tiến cho người lao động. *. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy. Ưu điểm: Nhìn chung, về cơ bản công tác đào tạo và phát triển đã đáp ứng kịp thời yêu cầu cấp bách mà công việc đặt ra. Nhà máy đã đào tạo được một lực lượng cán bộ đáng kể có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học, chiếm trên 50% tổng số lao động trong Nhà máy. Bên cạnh đó, đây là lực lượng lao động trẻ tuổi, năng động, nhanh nhẹn, sáng tạo và được đào tạo bài bản do vậy mà lực lượng lao động này tiếp thu rất nhanh những kiến thức mới, có tầm nhìn sâu rộng. Đây cũng là một trong những lợi thế của Nhà máy. Việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo đã được Nhà máy quan tâm một cách đúng mức tạo ra sự kết nối giữa Nhà máy và người lao động. Điều này đảm bảo sự thực hiện công việc tốt hơn, tăng tính chủ động cho Nhà máy trong việc ra quyết định đào tạo. Ngoài ra việc lựa chọn giáo viên từ các trung tâm có uy tín đến giảng dạy cho cán bộ trong Nhà máy tạo cơ hội học tập nâng cao kiến thức một cách có hệ thống. Mặt khác, các chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn có nội dung phong phú, thời gian linh hoạt đảm bảo cho người được đào tạo tham gia học tập mà vẫn đảm bảo công việc của mình. Về chi phí cho đào tạo cũng được tính toán một cách đầy đủ chính xác. Trong những năm gần đây, nguồn kinh phí cho đào tạo phần nào cũng được tăng lên, tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo nhiều hơn. Công tác đánh giá sau đào tạo là hoạt động độc lập, có tính hệ thống, được Nhà máy tiến hành kiểm tra, xác nhận phù hợp với các tiêu chuẩn của ISO 9001: 2000 và các kết quả kiểm tra người được đào tạo phải phù hợp với những kế hoạch mục tiêu của Nhà máy. Như vậy việc đào tạo mới thực sự có hiệu quả. Thêm vào đó, Nhà máy có những chính sách khuyến khích vật chất tinh thần như khen thưởng, điều chỉnh tăng tiền lương, thu nhập cho phù hợp với khả năng, tay nghề cán bộ được đào tạo… Hạn chế: Thứ nhất, Nhà máy chưa xác định được mục tiêu, nhu cầu đào tạo một cách có hệ thống và chính xác hoá bằng văn bản. Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chung chung, mới chỉ xác định số lượng người, nội dung hình thức đào tạo, thời gian địa điểm đào tạo. Như vậy mới chỉ đáp ứng được yêu cầu công việc trước mắt chứ không có chiến lược đào tạo, phát triển lâu dài. Thứ hai, đào tạo các kỹ năng quản lý vẫn còn thiếu, chưa được coi trọng, đặc biệt là các vị trí lãnh đạo của Nhà máy như: kỹ năng ra quyết định, Kỹ năng đàm phán và giải quyết vấn đề , kỹ năng tổ chức công việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự… Những kỹ năng này sẽ giúp cho những người quản lý có tác phong chuyên nghiệp, chính xác, tác động tới người lao động theo hướng tích cực hơn. Thứ ba, mặc dù Nhà máy đã có quỹ riêng chi phí cho đào tạo và phát triển nhưng đôi khi việc hạch toán vẫn chưa được xác định chính xác, đầy đủ. Chi phí cho đào tạo nhiều khi còn có những khoản phát sinh do không tính toán trước. Điều này gây khó khăn cho việc đánh giá quy mô đào tạo, kiểm soát chi phí, không có cơ sở để so sánh với các đơn vị cạnh tranh. Thứ tư, các phương pháp đào tạo còn đơn giản, nhiều phương pháp đào tạo hiện đại vẫn chưa được sử dụng trong Nhà máy, chủ yếu vẫn là các phương pháp truyền thống. Với các phương pháp như đóng mô phỏng, tình huống…không mấy được sử dụng. Và đây cũng là một hạn chế, không kích thích được tính năng động, sáng tạo của người học. Thứ năm, thiếu các chính sách khuyến khích trong quá trình đào tạo và sau đào tạo. Tuy Nhà máy đã hỗ trợ một phần nào kinh phí cho học tập của cán bộ công nhân viên nhưng trên thực tế chủ yếu người lao động tự nguyện tham gia nâng cao kiến thức, do vậy không được hưởng các khoản hỗ trợ nào của Nhà máy. Chính vì vậy, không tạo được động lực tham gia đào tạo của cán bộ trong Nhà máy. Cuối cùng, hiện nay trong phòng Tổ chức – Hành chính có một cán bộ phụ trách về đào tạo nên tất cả mọi việc thực hiện kế hoạch đào tạo cán bộ này phải chịu trách nhiệm, nên không thể bao quát hết công tác đào tạo và phát triển của Nhà máy. Ngoài ra, một số cán bộ ở độ tuổi trên 46 không muốn tham gia đào tạo làm cho tình hình đào tạo của Nhà máy giảm hiệu quả, số lượng này không muốn tham gia vì một số lý do như: không muốn đi học, không muốn nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, không muốn có thêm bằng cấp, yên vị với vị trí… MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIẺN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY 1. Xác định rõ vai trò, trách nhiệm của độ ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý và cá nhân đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiến hành có hiệu quả thì mỗi đối tượng cụ thể cần phải xác định được ý nghĩa, vai trò, trách nhiệm của mình đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: * Đối với lãnh đạo và cán bộ quản lý: - Đảm bảo được việc xác định nhu cầu đào tạo của mỗi phòng ban mình phụ trách trên cơ sở đánh giá chủ quan của mình, và phối hợp chặt chẽ với phòng Tổ chức - Hành chính - Theo dõi, giám sát, đánh giá, hiệu quả sau đào tạo của cá nhân mình phụ trách đối với việc thực hiện công việc. - Tạo điều kiện để người lao động áp dụng được kiến thức đã học vào công việc của mình - Đề ra mục tiêu, kết quẩ cần đạt được cho người lao động có chí hướng phấn đấu phù hợp được với mục tiêu của tổ chức. - Chuẩn bị, xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển hàng năm nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. - Trưởng các bộ phận các phòng ban phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau để xác định được đầy đủ chính xác nhu cầu đào tạo của Nhà máy. * Đối với cá nhân người lao động: - Tự đánh giá được khả năng, trình độ của mình để xác định đúng đắn về nhu cầu đào tạo của bản thân mình. - Có tinh thần vươn lên, chủ động quan tâm đến kế hoạch đào tạo của bộ phận mình và của Nhà máy - Tự sắp xếp công việc riêng để có thể tham gia các lớp đào tạo do Nhà máy tổ chức- Chấp hành nghiêm chỉnh các quy định khi tham gia các khoá đào tạo. - Tự chủ động đánh giá và báo cáo kết quả của mình sau khi được cử đi đào tạo. Việc phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của cán bộ quản lý và cá nhân người được đào tạo sẽ giúp cho công tác đào tạo, phát triển được thực hiện một cách đầy đủ và có tính hệ thống hơn. 2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho từng thời kỳ hợp lý và chi tiết Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực là kế hoạch có thể đưa người được đào tạo lên vị trí cao hơn trong tương lai, đồng thời cũng làm phong phú, đa dạng hoá công việc của các cán bộ. Chính vì vậy, Phòng Tổ chức – Hành chính cần đưa ra kế hoạch đào tạo phù hợp giúp cho Nhà máy chủ động thực hiện mục tiêu một cách nhanh nhất. Do vậy, để có một quy trình đào tạo bài bản và hợp lý hiệu quả thì việc lập kế hoạch đào tạo là một tất yếu. Xây dựng kế hoạch đào tạo đảm bảo các yêu cầu sau: - Kế hoạch đào tạo không chỉ đưa ra được số lượng, chất lượng của những cán bộ - những người được đào tạo mà còn lập đượ kế hoạch cho những cán bộ kế cận tức là những người cótiềm năng đáp ứng được công việc.