Đang tải... (xem toàn văn)
Xây dựng chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020
MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU 1 1. Mục tiêu nghiên cứu .2 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3. Phương pháp nghiên cứu 2 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn .2 5. Những hạn chế của luận văn 3 6. Kết cấu của luận văn 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4 1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược .4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược 4 1.1.2. Vai trò của chiến lược 5 1.1.3. Phân loại chiến lược 6 1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược 6 1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược .7 1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược 7 1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh .7 1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter .7 1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường 8 1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David 10 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược 11 1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp 11 1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp .11 1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô .12 1.2.3.1. Yếu tố kinh tế .12 1.2.3.2. Yếu tố xã hội 12 1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên .12 1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ 13 1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật 13 1.2.4. Phân tích môi trường vi mô .13 1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn .14 1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành 14 1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối .14 1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp .14 1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế 14 1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 15 1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15 1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) 16 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17 1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) .17 1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .18 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH .20 DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI .20 2.1. Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) 20 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .20 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F 22 2.1.3. Sản phẩm chủ yếu 22 2.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .22 2.2.1. Yếu tố vĩ mô 22 2.2.1.1. Kinh tế 22 2.2.1.2. Dân số (xã hội) .23 2.2.1.3. Vị trí D&F (tự nhiên) .24 2.2.1.4. Công nghệ 25 2.2.1.5. Chính trị, pháp luật .25 2.2.2. Yêu tố vi mô 26 2.2.2.1. Khách hàng .26 2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh 30 2.2.2.3. Nhà cung cấp 39 2.2.2.4. Sản phẩm thay thế 40 2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn .41 2.2.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE 42 2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F 43 2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất .43 2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất .43 2.3.1.2. Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ 44 2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chế biến .45 2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F .47 2.3.2.1. Về tình hình sản xuất 47 2.3.2.2. Về tình hình tiêu thụ sản phẩm và hệ thống kênh phân phối.48 2.3.3. Phân tích tình hình tài chính 49 2.3.3.1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 49 2.3.3.2. Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các chỉ số tài chính .51 2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực 52 2.3.4.1. Về cơ cấu tổ chức .52 2.3.4.2. Về nguồn nhân lực .53 2.3.5. Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong 54 2.4. Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .55 2.4.1. Các điểm mạnh 56 2.4.2. Các điểm yếu .56 2.4.3. Các cơ hội 58 2.4.4. Các nguy cơ .59 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY 61 CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020 61 3.1. Sứ mệnh, nhiệm vụ 61 3.1.1. Sứ mệnh .61 3.1.2. Nhiệm vụ .61 3.2. Mục tiêu của D&F .61 3.2.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 61 3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020 .63 3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu 64 3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược .65 3.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất .66 3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O .67 3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp về phía trước) 69 3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) 70 3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T .70 3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) 72 3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn 72 3.4.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn .73 3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy 73 3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự 73 3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác .74 3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn .75 3.5. Kiến nghị .77 3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô) .77 3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh) .78 3.5.3. Đối với D&F 78 KẾT LUẬN 80 DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 2.1: Dân số của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 và 2010 23 Bảng 2.2: Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực 27 Bảng 2.3: Lý do mua thịt tại các chợ truyền thống 27 Bảng 2.4: Phương tiện truyền thông được quan tâm khi mua thịt 27 Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất của D&F qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 .47 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F .49 Bảng 2.7: Thống kê nhân sự của D&F từ khi thành lập 54 Bảng 3.1: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại Đồng Nai trong 10 năm (2011-2020) .63 Bảng 3.2: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại TP.HCM trong 10 năm (2011-2020) 63 Bảng 3.3: Ma trận SWOT của D&F .65 Bảng 3.4: Tính toán các khoản định phí cơ bản 76 DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược . 11 Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 13 Hình 2.1: Cơ cấu sản lượng theo đối tượng khách hàng năm 2010 . 48 Hình 2.2: Sản lượng tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 50 Hình 2.3: Doanh thu tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 50 1 MỞ ĐẦU Với những chính sách phát triển kinh tế - xã hội hợp lý, trong hơn hai thập niên qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang phát triển nhanh chóng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Trong giai đoạn 2001-2010, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, đạt tốc độ bình quân 7,2%/năm; tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân đầu người năm 2010 đạt hơn 1.000USD. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của Việt Nam có các chỉ tiêu chính gồm: Phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 7-8%/năm; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.000USD(1); đồng thời, mức độ tăng dân số ổn định ở mức dưới 1,3%/năm, theo đó quy mô dân số Việt Nam đạt khoảng 98 triệu người vào năm 2020. Sự gia tăng dân số và thu nhập ngày càng tăng, làm tăng nhu cầu thực phẩm cả về số lượng và chất lượng. Theo số liệu thống kê năm 2010 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, mức tiêu dùng bình quân thịt và các sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm của người Việt Nam khoảng 31,5kg/người/năm. Mặc dù đã tăng rất nhiều so với giai đoạn trước, nhưng chỉ bằng khoảng 60% so với mức tiêu dùng bình quân của thế giới. Theo kinh nghiệm của các nước phát triển và của chính Việt Nam, người tiêu dùng có thu nhập cao, có xu hướng tiêu dùng các loại thực phẩm có nguồn gốc từ động vật nhiều hơn và đặc biệt người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng, khẩu vị, an toàn vệ sinh thực phẩm. Đồng thời, quá trình công nghiệp hóa và đô thị hóa tạo điều kiện cho nhiều người tham gia vào ngành công nghiệp và dịch vụ, họ không có nhiều thời gian để đi mua hàng và nấu nướng theo kiểu truyền thống, làm tăng nhu cầu các loại thực phẩm đã qua sơ chế hoặc chế biến sẵn. Mặt khác, sau khi Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho ngành chăn nuôi Việt Nam gia tăng khả năng cạnh tranh, từng bước tham gia vào thị trường sản phẩm chăn nuôi thế giới. Trước xu thế phát triển của thị trường và trong điều kiện khách quan của ngành chăn nuôi Việt Nam nói chung và tại Đồng Nai nói riêng, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con đã đầu tư thực hiện dự án Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (1) : Báo cáo của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa X về các Văn kiện Đại hội XI của Đảng 2 (D&F) với mục tiêu xây dựng một nhà máy giết mổ, chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm có công nghệ hiện đại nhằm khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn”, cung cấp sản phẩm an toàn, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Là một cơ sở mới được đầu tư hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị tự động hóa cao, công nghệ hiện đại được đánh giá hàng đầu ASEAN nhưng thời gian qua hoạt động liên tục bị lỗ (từ năm 2008 đến năm 2010), nhưng chưa có biện pháp cắt lỗ nào rõ rệt được thực hiện. Do đó, cần phải xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp lý, một hướng đi phù hợp là sự cần thiết và cấp bách để D&F hết lỗ và có lợi nhuận. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn cũng như hạn chế của luận văn này được trình bày như sau: 1. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược. - Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (sau đây gọi tắt là D&F); đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển và từ đó nghiên cứu, đề xuất chiến lược hợp lý. - Xây dựng và ứng dụng chiến lược vào thực tiễn hoạt động của D&F hiện nay. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược của D&F. - Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F; trong quá trình nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang một số công ty cạnh tranh trong ngành giết mổ và chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm. 3. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bao gồm: phỏng vấn, mô tả, thống kê, tính toán và so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3 Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn áp dụng tại doanh nghiệp, giúp cho những người quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và D&F nói riêng có dịp nhìn lại chiến lược của mình, cụ thể: - Giúp những người quản lý có cái nhìn tổng quát về chiến lược, xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. - Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực đối với D&F về xây dựng và thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh từ nay đến năm 2020. - Tác giả có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo, D&F có thể tham khảo và tiếp tục phát triển các ý tưởng này. 5. Những hạn chế của luận văn Luận văn này là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh tế vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, với quy mô là một luận văn tốt nghiệp điều kiện về thời gian có hạn, một phần nhận thức của người viết về đơn vị còn hạn chế và nghiên cứu chưa đầy đủ, chắc chắn không tránh khỏi một số thiếu sót cả về phương pháp luận lẫn phương pháp nghiên cứu. Theo tác giả, luận văn có một số hạn chế làm ảnh hưởng đến độ tin cậy và độ chính xác của một số vấn đề khoa học, gồm: - Việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là các đối thủ trạnh canh khó khăn, phức tạp và không đủ các thông tin cần thiết để phân tích một cách đầy đủ và thấu đáo. - Do điều kiện Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) và đặc điểm của ngành, việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp khác khá dễ dàng hơn, nhất là doanh nghiệp FDI, trong khi đó thời gian nghiên cứu có hạn, nên chưa đánh giá hết được sự cạnh tranh đến từ những đối thủ tiềm ẩn. 6. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương 2: Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của D&F. Chương 3: Xây dựng Chiến lược của D&F đến năm 2020. [...]... quy ch qu n lý c a T ng công ty Thông tin chung v Nhà máy Ch bi n th c ph m - Thành l p: Nhà máy Ch bi n th c ph m ng Nai như sau: ng Nai ư c thành l p theo Gi y ch ng nh n ăng ký kinh doanh chi nhánh s 4716000074 ngày 06/4/2007 do S K ho ch và u tư t nh ng Nai c p - Tên ơn v : + Tên ti ng Vi t: Nhà máy Ch bi n th c ph m ng Nai + Tên ti ng Anh: Dongnai Food Processing Factory + Tên vi t t t và giao... IEF, CIM, SWOT và QSPM xây d ng và l a ch n 20 Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯ NG S N XU T KINH DOANH C A NHÀ MÁY CH BI N TH C PH M NG NAI ưa ra chi n lư c phù h p v i i u ki n và môi trư ng ho t ng s n xu t kinh doanh c a ơn v , trư c h t chúng ta c n phân tích môi trư ng s n xu t kinh doanh c a Nhà máy Ch bi n th c ph m ng Nai (D&F) 2.1 Gi i thi u Nhà máy Ch bi n Th c ph m ng Nai (D&F) Trư c h t, chúng... ng công ty Công nghi p th c ph m ng Nai (sau ây g i t t là T ng công ty) ã nghiên c u và ưa ra mô hình xây d ng Nhà máy Ch bi n th c ph m tươi s ng t th t cho ngư i tiêu dùng lư ng cao Ngày 29/3/2007, Ch t ch H i Th c ph m ng Nai ã ra Quy t Ch bi n th c ph m t tiêu chu n an toàn và ch t ng Qu n tr T ng công ty Công nghi p nh s 32/Q -H QT v vi c thành l p Nhà máy ng Nai, là ơn v h ch toán ph thu c T ng... 2,92 1,58 - ng Nai năm 2011 và tính toán c a tác gi : Văn ki n i h i ng toàn qu c l n XI : Báo cáo k t qu th c hi n k ho ch 5 năm giai o n 2006-2010 và phương hư ng, nhi m v 5 năm giai o n 2011-2015 c a UBND t nh ng Nai, ngày 17/11/2010 24 Qua s li u t i B ng 2.1 ta th y các t nh ng Nai, Bình Dương và TP H Chí Minh dân s tăng nhi u nh t v s lư ng cũng như t l tăng trên 10% trong 5 năm (t năm 2006-2010),... u D&F: + H và tên: Nguy n Tu n Phương + Ch c v : Giám c Nhà máy - Cơ c u t ch c b máy c a D&F: Ban Giám c Nhà máy và b ph n giúp vi c g m: 4 phòng ch c năng, các xư ng s n xu t và chu i c a hàng - Slogan c a D&F: “An toàn - Ti n l i - Dinh dư ng” - Các ch ng ch mà D&F ã t ư c: + Năm 2008: Tiêu chu n qu n lý an toàn th c ph m ISO 22000:2005 + Năm 2009: Tiêu chu n ánh giá m c an toàn v sinh th c ph m... n T ng công ty Công nghi p th c ph m ng Nai ti n thân là Công ty Thu c lá ng Nai ư c thành l p ngày 01/10/1985 n năm 2005, theo l trình v s p x p và c ph n hóa doanh nghi p Nhà nư c c a t nh ng Nai ư c thành l p theo Quy t nghi p th c ph m ngày 29/6/2005 c a Ch t ch y ban Nhân dân t nh nh p m t s doanh nghi p Nhà nư c ho t bàn T nh ho t nh s 2339/Q -UBND ng Nai trên cơ s s p x p, sáp ng cùng lĩnh v... là nh ng y u t thu n l i cho vi c i trư c, ón u th trư ng trung và cao c p c a D&F Kinh t Vi t Nam ang phát tri n liên t c sau 25 năm ng l n th VI năm 1986) và 2020( 12), và t nh i m i (sau ih i nh hư ng tr thành nư c công nghi p vào năm ng Nai tr thành nư c công nghi p vào năm 2015(13) Theo xu hư ng chung thu nh p c a ngư i dân ngày càng tăng thì mua s m và tiêu dùng c a ngư i dân theo hư ng văn minh,... mô hình năm áp l c c nh tranh c a Michael Porter i th ti m n e d a c a các i th chưa xu t hi n C nh tranh n i b ngành Nhà cung c p Khách hàng Quy n l c àm phán C nh tranh gi a các doanh nghi p ang có m t trên th trư ng Quy n l c àm phán Thách th c c a s n ph m, d ch v thay th S n ph m thay th Hình 1.2: Mô hình năm áp l c c nh tranh c a Michael Porter Nhà phân ph i 14 Vi c xây d ng mô hình năm áp l... nghi p (tr d u khí) nhi u nh t c nư c và trong vùng Như v y, quy mô th trư ng t i các t nh ng Nai, Bình Dương và TP.HCM có t c tăng nhanh nh t (b ng 42,21% so v i c nư c trong giai o n năm 2006-2010), do tăng dân s cơ h c nhi u (ngoài tăng dân s t nhiên) Vì v y, vi c bi n th c ph m u tư và xây d ng Nhà máy Ch ng Nai có dây chuy n s n xu t hi n i, s n xu t s n ph m an toàn n m trong vùng có quy mô th trư... Nhóm khách hàng này có năm i lý: c i m cơ b n sau: Th nh t, qu ng bá thương hi u t t, phát tri n thương hi u thông qua Logo và trưng bày Th hai, a i m là nơi ti n l i cho ngư i tiêu dùng mua s n ph m c a nhà cung c p Th ba, phương ti n b o qu n không có, thư ng yêu c u nhà cung c p ph i trang b máy móc b o qu n hàng hóa Th tư, v thanh toán thư ng yêu c u nhà cung c p cho g i Th năm, tính chuyên nghi . cơ...............................................................................59 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY............................61 CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020. .............61 3.1.. nhuận. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020 để viết luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu,
