Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 5.1 DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ 5.1.1 Mối tương quan giữa nhân lực với doanh thu - Phưong pháp hồi quy được sử dụng để phân tích mối tương quan giữa doanh thu với số lượng và chất lượng nhân sự. Tức là xem xét số lượng và chất lượng nhân sự có mối quan hệ gì và quan hệ như thế nào đến sự phát triển doanh thu của ngân hàng. Bảng 26: BẢNG THỐNG KÊ DOANH THU – NSLĐ ABBANK CT Năm Quý Doanh thu (triệu đồng) Lao động (người) Trình độ ĐH trở lên NSLĐ NSLĐ có trình độ ĐH trở lên 2006 I 3.723 37 21 100,62 177,29 II 4.972 43 25 115,63 198,88 III 5.194 45 27 115,42 192,37 IV 5.852 50 29 117,04 201,79 2007 I 6.484 55 32 117,89 202,63 II 7.208 57 34 126,46 212,00 III 7.979 64 40 124,67 199,48 IV 9.735 70 46 139,07 211,63 (Nguồn: Phòng HC – QLNS ABBANK CT) - Phần mềm Stata được sử dụng để xử lí các số liệu thống kê giai đoạn từ đầu năm 2006 đến cuối năm 2007 (chia theo quý) và phân tích các mối quan hệ sau đây: + Doanh thu ABBANK Y1 (dthu) với năng suất lao động (nsld) + Doanh thu ABBANK Y1 (dthu) với năng suất lao động có trình độ đại học trở lên X2 (nsldtddhtlen). Từ kết quả xả lí của phần mềm (phụ lục 3), chúng ta rút ra nhận xét như sau: + Mô hình 1:  Biến X1 có ý nghĩa vì P = 0,000 < 0,05.  Const không có ý nghĩa vì P = 0,675 >> 0,05.  R 2 = 72,51% > 50%.  Mô hình có thể chấp nhận được. Hàm tương quan tuyến tính được chấp nhận của mô hình là Y1 = 127,26 X1. + Mô hình 2:  Biến X2 có ý nghĩa vì P = 0,016 < 0,05.  Const có ý nghĩa vì P = 0,014 < 0,05. 1 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa 1 Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012  R 2 = 69,45% > 50%.  Mô hình có thể chấp nhận được. Hàm tương quan tuyến tính được chấp nhận của mô hình là Y1 = 6,86 + 217,29 X2  Cả 2 mô hình đều có ý nghĩa: các hệ số β đều lớn hơn 0; P nhỏ hơn 0,05; R 2 xấp xỉ tiến về 1. Do đó, 2 mô hình được chấp nhận với mức ý nghĩa là 5%. Từ đó, ta có bảng tương quan như sau: Bảng 27: TƯƠNG QUAN GIỮA SỐ LƯỢNG VÀ CHẤT LƯỢNG NHÂN SỰ Tương quan Hệ số góc β Xác suất P Hệ số tương quan R Hàm tương quan tuyến tính Y Y1 với X1 127,26 0,000 ( α = 5%) 0,7251 Y1 = 127,26 X1 Y2 với X2 217,29 0,016 ( α = 5%) 0,6945 Y2 = 6,86 + 217,29 X2 • Kết luận: - Mô hình đã chọn để nghiên cứu có mối tương quan giữa doanh thu với năng suất lao động là tương đối hợp lí. - Độ chính xác của mô hình là khá cao và có thể sử dụng phương trình tương quan tuyến tính này để dự báo cho những năm về sau. - ABBANK Cần Thơ thời gian qua tập trung phát triển nhân sự, đặc biệt về chất lượng là hoàn toàn đúng đắn. Chất lượng nhân sự được cải thiện đã nâng cao năng suất lao động, kết quả doanh thu của đơn vị và thu nhập cá nhân tăng. Lợi nhuận ngày càng tăng là điều kiện vật chất để ABBANK Cần Thơ tập trung phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của ABBANK hội sở. Đối với các nhân viên, thu nhập ngày càng tăng là động lực thúc đẩy họ không ngừng học tập chuyên môn, nâng cao trình độ tay nghề của mình. 5.1.2 Dự báo nhu cầu về số lượng Dựa vào hàm tuyến tính Y1 = 127,26 X1, số nhân lực của ABBANK CT được dự báo như sau:  Năm 2008: X 2008 = 80 nhân viên  Năm 2009: X 2009 = 97 nhân viên 2 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa 2 Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012  Năm 2010: X 2010 = 106 nhân viên  Năm 2011: X 2011 = 114 nhân viên  Năm 2012: X 2012 = 125 nhân viên 5.1.3 Dự báo nhu cầu về chất lượng Ngành ngân hàng là ngành dịch vụ hiện đại, khi bước vào cạnh tranh hội nhập đòi hỏi nhân sự có trình độ cao ngày càng nhiều. Do đó, tất cả lực lượng lao động của ABBANK Cần Thơ cần phải được đào tạo và đào tạo ngày càng ở trình độ cao mới làm chủ được quá trình kinh doanh có hiệu quả của ngân hàng. Từ hàm tương quan tuyến tính Y1 = 6,86 + 217,29 X2, suy ra nhu cầu nhân sự có trình độ đại học trở lên từ 2008 – 2012 lần lượt là: 54, 69, 75, 81 và 92 nhân viên. Ngành ngân hàng là ngành sử dụng công nghệ tiên tiến, đóng góp lớn vào ngân sách Nhà nước, là một trong những ngành kinh tế quan trọng mũi nhọn của nước ta, đặc biệt trong quá trình cạnh tranh hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, ngành ngân hàng sẽ là ngành tham gia trực tiếp và phải đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh. Vì vậy, đào tạo và phát triển nhân sự ABBANK Cần Thơ có trình độ cao là nhiệm vụ bức bách. Như chúng ta đã biết, tri thức cứ bảy năm lại tăng gấp hai lần, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ thì một nửa những điều sinh viên học trong năm đầu tiên ở đại học sẽ trở nên lạc hậu khi họ tốt nghiệp. Chính vì thế, yêu cầu về trình độ của lực lượng lao động đến năm 2012 ABBANK nói chung và ABBANK Cần Thơ nói riêng phải qua đào tạo và số lượng nhân viên có trình độ đại học trở lên phải chiếm hơn 70% / tổng nguồn nhân lực. Bảng 28: DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC GIAI ĐOẠN (2008 – 2012) Chỉ tiêu / năm 2008 2009 2010 2011 2012 1. Kế hoạch doanh thu (triệu đồng) 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 2. Nguồn nhân lực (người) 80 97 106 114 125 3. Số NV có trình độ ĐH, SĐH (người) 54 69 75 81 92 • NHẬN XÉT: Theo kết quả dự báo thì nhân lực của ABBANK CT đang trong tình trạng thiếu hụt. Ngân hàng cần có chính sách phát triển nhân sự sao cho phù hợp và đúng như đã hoạch định. 5.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ Bảng 29: MA TRẬN SWOT 3 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa 3 Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 4 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa ĐIỂM MẠNH - S1. Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, đoàn kết. - S2. Môi trường làm việc tốt. ĐIỂM YẾU - W1. Thiếu nguồn nhân lực quản lí trẻ, có năng lực. - W2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực vẫn chưa được quan tâm đúng mức. - W3. Chế độ lương bổng và đãi ngộ chưa thực sự hấp dẫn. - W4. Lực lượng nhân viên còn quá ít so với các ngân hàng khác. - W5. Trình độ nhân viên ngân hàng so với các ngân hàng trên cùng địa bàn nói chung còn thấp. CƠ HỘI - O1. Kinh tế thành phố đang phát triển mạnh - O2. Hội nhập mở ra nhiều cơ hội về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lí và đào tạo nguồn nhân lực. - O3. Hành lang pháp lí thuận lợi. - O4. Số lượng sinh viên trên địa bàn đang có sự gia tăng đáng kể. - O5. Chính trị ổn định - O6. Hệ thống giáo dục ở thành phố đang ngày càng hoàn thiện và phát triển. - O8: Khoa học – kỹ thuật phát triển. CHIẾN LƯỢC SO S1,S2,O1,O3,O5,O7,O8: Chiến lược phát huy tối đa năng lực nhân viên Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực để gia tăng hiệu quả công việc, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. CHIẾN LƯỢC WO W1,W3,W4,O2,O4,O6: Chiến lược thu hút nhân tài Chú trọng công tác tuyển dụng, thu hút nhân tài nhằm đáp ứng đủ nguồn nhân lực cho ngân hàng. THÁCH THỨC - T1. Cạnh tranh nhân lực của các đối thủ cạnh tranh ngày càng gay gắt. - T2. Lượng cung nhân sự CHIẾN LƯỢC ST S1,S2,T1,T2: Chiến lược giữ chân nhân viên Thực hiện tốt chính sách giữ CHIẾN LƯỢC WT W2,W5,T3,T4,T5: Chiến lược đào tạo – huấn luyện Tăng cường công tác đào 4 Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012  Chiến lược phát triển nhân sự mà ABBANK CT cần thực hiện chính là sự phối hợp giữa 4 chiến lược: Chiến lược phát huy tối đa năng lực nhân viên, thu hút nhân tài, giữ chân nhân viên và chiến lược đào tạo - huấn luyện nhân viên. 5.3 GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 Từ những kết hợp chiến lược ở trên, ngân hàng cần thực hiện phối hợp các giải pháp như sau: 5.3.1 Giải pháp phát huy tối đa năng lực của nhân viên: Để làm được điều này thì ngân hàng phải tạo ra động lực, khuyến khích nhân viên sáng tạo và tận tụy với công việc. Vì vậy, ngân hàng cần thực hiện tốt những điểm sau:  Cho phép nhân viên tự lựa chọn cách thực hiện công việc, miễn sao hoàn thành nhiệm vụ được giao.  Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.  Tạo môi trường làm việc năng động, pha một chút hài hước và linh hoạt nhằm tránh tình trạng nhàm chán công việc của nhân viên.  Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt, gây mất đoàn kết trong nội bộ nhân viên.  Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.  Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc.  Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty.  Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá mang tính khoa học và khách quan cao, phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động của nhân viên.  Tiến hành công nghệ hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc. 5.3.2 Giải pháp giữ chân nhân viên: Việc duy trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng vì mức độ thay thế nhân viên cao sẽ dẫn đến chi phí thay thế cao và rõ ràng liên quan đến mức độ hài lòng của khách hàng cũng như lòng trung thành của khách hàng thấp, gây tổn thất đến doanh thu. Vì vậy, để giữ chân nhân viên cần xây dựng lòng trung thành của họ đối với ngân hàng, cụ thể: 5 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa 5 Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012  Tạo cho nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc tại ngân hàng. Nhân viên sẽ làm việc tốt hơn trong môi trường quản lý tốt và được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo tháo vát, tài ba, có cái nhìn sáng suốt về tương lai của ngân hàng, đưa ra những chiến lược hùng mạnh để thành công và có thể thúc đẩy người khác thực hiện chiến lược đó.  Kính trọng cấp trên: Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp có vị trí rất quan trọng. Nhân viên sẽ ở lại làm việc nếu họ có một cấp trên mà họ kính trọng và người đó chính là nguồn động viên, thôi thúc họ làm việc một cách hăng say.  Sự tương hợp: Được làm việc với các đồng nghiệp hợp ý nhau và tôn trọng lẫn nhau là một yếu tố cũng là một yếu tố quan trọng, không thể bỏ qua để nhân viên ở lại. Vì vậy, ngân hàng cần chú trọng nhiều hơn nữa đến việc xây dựng văn hóa ngân hàng nhằm tạo môi trường đoàn kết, tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống hằng ngày.  Lương bổng hậu hĩnh: Thu nhập từ nguồn quỹ tiền lương là phần thu nhập cơ bản của nhân viên. Trả lương đúng cho nhân viên chính là thực hiện đầu tư phát triển nhân sự, góp phần quan trọng làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý thức, trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người. Muốn vậy, phải có chính sách tiền lương hợp lí, có chế độ, quy định thưởng phạt nghiêm minh để động viên, khuyến khích được người lao động mang hết tâm huyết nhiệt tình phục vụ cho sự phát triển chung của đơn vị.  Bên cạnh việc trả công xứng đáng thì một trong những yếu tố không kém phần quan trọng kích thích động viên nhân viên yêu ngành nghề gắn bó với đơn vị và lôi kéo nhân tài, đó chính là các chính sách đãi ngộ thích hợp đối với nhân viên, cụ thể:  Chính sách khuyến khích tài năng trẻ, đãi ngộ lao động có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật bằng vật chất và tinh thần tương ứng với hiệu quả mà sáng kiến đó mang lại cho đơn vị (xác định tỉ lệ % hợp lí trên giá trị lợi ích mang lại).  Chính sách khuyến khích, tự đào tạo ngoài giờ làm việc bằng cách hỗ trợ chi phí học tập, xây dựng chính sách phân phối thu nhập theo trình độ. 6 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa 6 Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu nhân sự(1.1)(1.2)(1.3)(1.4)(1.5)(1.6)Giai đoạn 2: Quảng cáo tuyển mộ nhân sự(2.2)Giai đoạn 3: Tuyển chọn nhân sự(3.2.1)(3.2.2)(3.2.3)Giai đoạn 4: Sắp xếp nhân sựGiai đoạn 5: Hướng dẫn nhân viên mớiHướng dẫn nhân viên mới hội nhập vào môi trường làm việchội nhập vào môi trường làm việcGiai đoạn 6: Đánh giá kết quả công việcĐánh giá kết quả công tác Chỗ làm này có cần thiết không? Chỗ làm này có được phép hay không? Đã có bản mô tả CV cho chỗ làm này chưa? Đã xác định rõ ràng các ĐK tuyển mộ chưa? Liệu vị trí này có thể được bố trí bằng nhân sự nội không? Đã xác định rõ ràng các yêu cầu cho chỗ làm này chưa? Thuyên chuyển công việc tới các chỗ làm khác Xin giấy phép Thiết kế bản mô tả công việc XD các tiêu chuẩn cho chỗ làm này Xác định ĐK tuyển mộ Tìm người ngoài - Thông báo trong nội bộ- Thăm dò ở các cấp phụ trách bộ phận chức năng- Xem xét lại các hồ sơ nhân sự Thu thập hồ sơ xin việc của những ứng viên trong nội bộ Quảng cáo tuyển mộ từ bên ngoài- Quảng cáo tuyển dụng qua các kênh trong nội bộ (thân nhân hoặc bạn bè nhân viên)- Quảng cáo trên báo chí- Trả lời các đơn xin việc… Lựa chọn sơ bộ trên các dữ liệu, tài liệu Có thể thích ứng Không thích ứng Từ chối Phỏng vấn Kiểm tratrắc nghiệmĐiện thoạiHỏi thămTìm hiểu Kết luận trên cơ sở các dữ liệu đã thu thập được ở trên Ứng viên lý tưởng Ứng viên không lý tưởng Bắt đầu lại từ 2.2 Từ chối Chấp nhận Bắt đầu lại từ 2.2 Mời ký hợp đồng Từ chối Từ chốiChấp nhận Mời ký hợp đồng Không Không Chưa Chưa Chưa Không CóCó Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012  Chính sách nuôi dưỡng tài năng trẻ từ nguồn là học sinh phổ thông, sinh viên các trường đại học, cao đẳng bằng việc cấp học bổng khen thưởng cuối năm học và định hướng đào tạo theo nhu cầu nhân sự của đơn vị.  Thiết kế công việc hợp lí, sáng tạo để khuyến khích duy trì nhân viên, nhằm tránh tình trạng nhàm chán khi nhân viên phải làm một công việc lặp đi lặp lại nhiều lần. Ngân hàng cần tổ chức công việc một cách linh hoạt hơn như bố trí nhân viên làm ở nhiều vị trí khác nhau. Việc này vừa giúp nhân viên tích lũy thêm kinh nghiệm để có thể hỗ trợ lẫn nhau trong công việc vừa khắc phục tình trạng nhàm chán, qua đó giúp nâng cao hiệu quả công việc. 5.3.3 Giải pháp thu hút nhân tài: Kế hoạch tuyển dụng là một khía cạnh quan trọng trong bất kỳ một chiến lược hoạch định chính sách phát triển nhân sự nào của doanh nghiệp. Chính vì vậy, để có một kế hoạch tuyển dụng thành công, ngân hàng cần chú trọng những điểm sau:  Trẻ hóa và tăng nhanh số lượng của đội ngũ tri thức trên cơ sở xây dựng quy chế tuyển dụng ưu tiên tri thức trẻ, có chính sách đặc biệt để thu hút chất xám từ bên ngoài.  Nên lập kế hoạch và tổ chức tuyển dụng theo đúng yêu cầu chức danh công việc đang cần.  Thành lập hội đồng tuyển dụng với đầy đủ các thành phần như: đại diện lãnh đạo, đại diện phòng tổ chức, đại diện phòng ban hoặc đơn vị cần nhân sự hoặc có thể mời thêm các chuyên gia am hiểu sâu lĩnh vực chuyên môn của các chức danh cần tuyển.  Thông báo rộng rãi trên phương tiện truyền thông, truyền hình, báo chí để nhiều ứng cử viên có thể tham gia dự tuyển.  Việc tuyển dụng cần tiến hành theo quy trình sau: 7 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa 7 Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 Hình 16: Hoạch định tiến trình các giai đoạn trong việc tuyển mộ nhân sự 5.3.4 Giải pháp đào tạo và huấn luyện: - Xây dựng chiến lược kinh doanh của đơn vị và kế hoạch đào tạo, chương trình bồi dưỡng phù hợp với chiến lược phát triển của từng giai đoạn và cơ cấu trình độ 8 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa 8 Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 đào tạo thích hợp cho từng chức danh, từng loại công việc, khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho trí thức trẻ được học tập, bồi dưỡng dưới nhiều hình thức để nâng cao trình độ chuyên môn, tiếp cận những tri thức và công nghệ hiện đại. - Xây dựng hoàn chỉnh quy chế đào tạo, đặc biệt là quy chế đào tạo sau đại học và du học để NV có cơ sở phấn đấu nâng cao trình độ. - Mặt khác, cần phải tổ chức tham quan, học hỏi kinh nghiệm trong, ngoài nước để nâng cao trình độ, kinh nghiệm cho đội ngũ cán bộ chủ chốt, tiếp xúc học hỏi và bắt kịp trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ của các nước tiên tiến trên thế giới. - Tiến hành đào tạo lại đội ngũ cán bộ hiện đang công tác tại các bộ phận không phù hợp với trình độ chuyên môn. - Tìm kiếm các nguồn tài trợ để gửi cán bộ trẻ đi đào tạo cơ bản (dài hạn) ở nước ngoài. Nghiên cứu khả năng thành lập Quỹ đào tạo dài hạn để chủ động đào tạo cán bộ theo nhu cầu. - Tiếp tục phát huy lợi thế của ngân hàng trong đào tạo, bồi dưỡng NV qua những chương trình đào tạo từ xa qua mạng. - Trình tự đào tạo phải được tiến hành qua các bước cơ bản sau: + Phân tích nhu cầu đào tạo: để nâng cao thành tích và năng suất lao động của nhân viên, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị. Tiến hành phân tích trình độ kiến thức, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công tác, thái độ và động cơ làm việc của nhân viên để đảm bảo nội dung đào tạo đáp ứng nhu cầu đào tạo của họ, qua đó tìm ra một loạt những tiêu chuẩn làm việc phù hợp với tình hình ngân hàng. Điều cần đặc biệt chú ý là phải xác định được nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai thông qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp. + Xác định loại hình đào tạo, nội dung và phương pháp đào tạo. Có hai phương pháp đào tạo thường được áp dụng là: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. Ngoài ra, có thể tham khảo các phương pháp đào tạo trên thế giới hiện nay. Các phương pháp này có thể áp dụng cho tất cả các đối tượng từ sinh viên thực tập đến nhân viên trực tiếp sản xuất và các quản trị viên cao cấp. + Bước cuối cùng là đánh giá và theo dõi kết quả đào tạo.  Đối với nhân viên: 9 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa 9 Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012  Cần đổi mới phương thức đào tạo theo phương pháp đào tạo theo hướng kinh doanh đa dịch vụ, tăng cường đào tạo và đào tạo lại cho phù hợp với chức danh và đào tạo chuyển nghề theo các modul ngắn hạn.  Thường xuyên tập huấn, nâng cao trình độ đội ngũ giao dịch viên và kiểm soát viên để nắm bắt được tiến bộ khoa học kỹ thuật ứng dụng vào kinh doanh. Bồi dưỡng khả năng giao tiếp, ngoại ngữ và tin học, mở rộng và nâng cao kiến thức chung về xã hội.  Đối với đội ngũ quản lí:  Với quy mô lớn và phạm vi hoạt động rộng rãi, mô hình tổ chức quản lí kinh doanh mới đòi hỏi phải xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lí chất lượng cao (có năng lực, trình độ cao) để bố trí vào bộ máy điều hành.  Đối với đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nguồn cần tập trung bồi dưỡng nâng cao tri thức nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức về tài chính, luật…  Đối với cán bộ quản lí, tiến hành nâng cao trình độ quản lí kinh doanh, kiến thức về pháp luật, đạo đức nghề nghiệp, nghiệp vụ mới, nâng cao năng lực, tìm tòi sáng tạo; bồi dưỡng lí luận, quan điểm lập trường để họ có bản lĩnh vững vàng, kiên định trước mọi thử thách khốc liệt và những mặt trái của nền kinh tế thị trường.  Quan tâm đào tạo kiến thức, kỹ năng quản trị nhân sự cho đội ngũ làm công tác tổ chức, nhân sự. CHƯƠNG 6: 10 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa 10 [...]... định hướng của đề tài: Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 6.2 KIẾN NGHỊ 11 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết 11 SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 Để triển khai các giải pháp trên có hiệu quả, nhằm đào tạo phát triển nhân lực cho ABBANK Cần Thơ nói riêng và cho ABBANK nói chung đến năm 2012 đạt kết quả cao, tôi xin... viễn thông, NXB Bưu Điện 5 Brian E Becker – Mark A Huselid (2002) Sổ tay người quản lí nhân sự, NXB Thành phố Hồ Chí Minh 6 TS Nguyễn Hữu Thân (2004) Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê 18 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết 18 SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 7 Trần Thị Bích Dân (2006) Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tài chính cao cấp, trường Đại học... công tác PHẦN PHỤ LỤC 12 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết 12 SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 PHỤ LỤC 1 PHIẾU ĐIỀU TRA QUAN ĐIỂM CỦA NHÂN VIÊN ABBANK CT Để giúp cho Ban giám đốc hiểu rõ hơn tâm tư, nguyện vọng của nhân viên và hoàn thiện các chủ trương chính sách phát triển nhân sự trong ngân hàng, trân trọng mời quý vị vui lòng điền vào các phiếu điều.. .Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN Trong bối cảnh tự do hóa, khoa học công nghệ đang phát triển với tốc độ chóng mặt, nền kinh tế trí thức đã được triển khai ở một số nước phát triển trên thế giới làm thay đổi một số quan điểm truyền thống: ưu thế trí tuệ sẽ từng bước thay thế ưu thế về vốn, về tài nguyên và nhân công... vị thuộc nhóm nào sau đây a Nhân viên giao dịch b Nhân viên tại các phòng, ban c Cán bộ quản lí d Khác Quý vị có ý kiến gì về cuộc điều tra hoặc cần làm gì để công tác quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng có hiệu quả hơn? 16 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết 16 SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 ... Hồng Hoa Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 1 2 3 4 5 15 Quý vị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 1 2 3 4 5 16 Chính sách thăng tiến, khen thưởng của ngân hàng là công bằng 1 2 3 4 5 III NHẬN XÉT VỀ TÌNH HÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 17 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 1 2 3 4 5 18 Lãnh đạo đánh giá cao vai trò của việc đánh giá nhân viên... tục,… liên quan đến nhân viên trong ngân hàng đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng 1 2 3 4 5 25 Có đủ thông tin để làm việc 1 2 3 4 5 26 Chức năng, nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận 14 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết 14 SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 1 2 3 4 5 27 Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ của nhân viên 1 2 3 4 5... Hoa Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 1 2 3 4 5 IX XIN CHO BIẾT ĐỐI NÉT VỀ BẢN THÂN QUÝ VỊ 1 Giới tính a Nam b Nữ 2 Trình độ văn hóa a Cấp 3 b Trung cấp, cao đẳng c Đại học d Trên đại học 3 Tuổi đời của quý vị thuộc nhóm nào? a Dưới 30 c Từ 31 đến 39 d Từ 40 trở lên 4 Từ khi đi làm, quý vị đã chuyển chỗ làm bao nhiêu lần? a Chưa đổi lần nào b Từ 1 – 3 lần c Từ 4 –. .. 3605041.13 = -dthu | Coef 17 GVHD: TS Đỗ Thị Tuyết Std Err t P>|t| [95% Conf Interval] 17 SVTH: Nguyễn Thị Hồng Hoa Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 TƯƠNG QUAN GIỮA DOANH THU – NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC TRỞ LÊN regress dthu nsldtddhtlen Source | SS df MS Number of obs = -+ F( 1, 8 6) = 10.88 Model... mạng lưới ngân hàng là rất cần thiết Với lực lượng lao động có chất lượng cao sẽ đảm bảo mang lại cho ABBANK một tương lai kinh doanh đầy hứa hẹn Là một ngân hàng thành viên thuộc ABBANK, nhận thức được mối quan hệ giữa nhân lực và kết quả hoạt động kinh doanh, phát huy kết quả đã đạt được trong những năm qua, ABBANK Cần Thơ tiếp tục thực hiện xây dựng chiến lược phát triển nhân sự, đặc biệt là đội ngũ . Chiến lược phát triển nhân sự cho ABBANK Cần Thơ giai đoạn 2008 - 2012 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 5.1. hút nhân tài, giữ chân nhân viên và chiến lược đào tạo - huấn luyện nhân viên. 5.3 GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ABBANK CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2008 –